История успеха развития компании презентация

Самарской области из
77 объектов, в том числе:
- 60 магазинов и кафе на АЗС;
- 2 плавучие заправочные станции.

1400 сотрудников.

Продажи нефтепродуктов – 375 тыс. тонн/год.
Выручка – 12 млрд. руб./год.
Продажи сопутствующих товаров (food и non-food), услуг – 330 млн. руб./год.

Благоприятная возможность обычно скрывается среди трудностей.
Альберт Эйнштейн

состоянии.

состоянии.

состоянии.

Клиенты жаловались на качество топлива.

Отношения между линейным персоналом и офисом были недоверчиво-враждебными.

В головную компанию шел поток анонимных жалоб на руководство.

Кадровая политика строилась не на привлечении и поощрении высококлассных специалистов, а на кумовстве.

12 тольяттинских АЗС находились под сильным влиянием местного криминала.

Десять друзей сделают твою жизнь комфортной, один враг - интересной.
Народная мудрость

с сетью и персоналом, - разместил номер своего служебного мобильного телефона на дверях каждой станции.

Клиенты звонили днем и ночью.

Но зато я знал, чем они недовольны, и оперативно принимал меры по устранению причин недовольства.

Через год звонки почти прекратились.

Такая постоянно действующая система обратной связи стоила предприятию 0 руб. 0 коп. – входящие звонки бесплатные.

Умен не тот, кто делает многое, а тот, кто делает нужное.
Эсхил

топлива.
Поэтому была налажена постоянно действующая система контроля качества нефтепродуктов.
Был сохранен старейший и опытнейший сотрудник по контролю качества, которого предыдущее руководство собиралось уволить.

Неукоснительно стал соблюдаться график проведения анализов.
Каждый случай выявления некачественного топлива расследовался до конца, до выявления истинной причины.

Через несколько месяцев количество жалоб на качество резко уменьшилось практически до 0.

Я не люблю сражаться, я люблю побеждать.
Бернард Шоу

1 раза в 2 месяца, встреч руководства со всеми управляющими АЗС.

Сначала решалась задача «растопить лед» во взаимоотношениях и подробно объяснить, что новое руководство ожидает от персонала.

Затем – ответы на любые вопросы, укрепление доверия к руководству, отчеты руководителей по выполнению решений прошлых встреч.

Затем – привлечение персонала к презентациям и обсуждению наиболее важных для предприятия проблем.

Наполните вашу работу жизнью, а не жизнь работой.
Курт Кобейн

доводился лозунг «Клиента ничего не должно раздражать».

Затем, по мере улучшения работы добавился лозунг «Наши станции должны стать уголком Европы» (в смысле безукоризненного внешнего вида и особой атмосферы).

Для повышения активности всего персонала я стал проводить конкурсы на лучшее оформление витрин АЗС, на лучший слоган для заправщиков и т.д. с ощутимыми денежными призами.

Итоги конкурсов подводились открыто, чтобы не возникали подозрения, что призы распределяются среди «своих».

Боитесь прыгать с парашютом? Ну прыгайте без него!
Народная мудрость

еженедельных совещаний с территориальными управляющими, где мы обсуждали выполнение плана, проблемы, предложения, взаимодействие с другими подразделениями и подрядчиками.

На эти совещания я регулярно приглашал и других заместителей генерального директора для более оперативного решения вопросов.

Была изменена кадровая политика: лучшим сотрудникам предоставлялась возможность переходить на вышестоящие должности.

Предельно открыто показывалось, что это делается без «блата», а только по конкретным результатам работы.

Заработал «социальный лифт».

Практика всегда дает пинка теории.
Тимур Гагин

на АЗС мы продавали сопутствующие товары (food и non-food) на сумму свыше 400 млн. руб. ежегодно.

Ассортимент насчитывал 5000 позиций.

Для увеличения продаж мы запустили проект «Ни один клиент не должен уйти без покупки».

Мы учили продавцов использовать «продающие фразы», при этом и учитывая особенности клиента (возраст, пол, социальное положение, вероятную профессию, время года и время суток и т.д.).

Реальные продажи снимали на видео, затем показывали это видео продавцам, указывая на их правильные и неправильные действия.

У меня непритязательный вкус – мне вполне достаточно самого лучшего.
Оскар Уайльд

кафе мы разработали 3 концепции питания.

Мы первыми на АЗС Самары начали продавать качественный кофе.

Мы начали учить клиентов, что настоящий эспрессо – это 12 граммов молотого кофе в 30 мл воды.

Мы сами разработали дизайн удобного пакета для кофе на вынос.

Мы сделали «вкусные» фотографии, вызывающие аппетит.

Мы уже в 2012 году на АЗС начали использовать ЖК-панели с меню и анимацией.

Мыслить по шаблону – вернейший способ завалить дело.
Джон Энрайт

проектно-изыскательские работы (ПИР)
- затем еще 1 год на строительно-монтажные работы (СМР)

мы смогли за 1 год полностью реконструировать две АЗС.

Продажи до и после реконструкции, тонн/сутки

Если боишься – не делай, а если делаешь, то уж ничего не бойся.
Чингизхан

между АЗС, продающими свыше 1000 тонн/мес.

За попадание к «клуб тысячников» управляющему АЗС торжественно вручался специальный кубок «За тысячу тонн в месяц».
Кубок размещался в торговом зале АЗС, это было очень круто.

А в офисе ежедневно обновлялась и вывешивалась информация о продажах нарастающим итогом на специальном стенде «Битва титанов».

Тот, кто обращаясь к старому, способен открывать новое, достоин быть учителем.
Конфуций

управляющим работает доцент, кандидат педагогических наук, то сразу предложил этому сотруднику возглавить учебный центр.

И ни разу об этом не пожалел.

Учебный центр заработал в разы лучше и эффективнее.

За год мы обучали более 800 сотрудников по различным программам: от заправщиков до заместителей генерального директора.

Открытие происходит не когда падает зрелое яблоко, а когда яблоко падает на зрелую голову.
Неизвестный философ второй половины 17 века

(в 2 этапа):
- сначала перестали привозить топливо в утренние и вечерние часы пик;
- затем везде, где это возможно, начали переводить доставку на ночное время.

Мы перестали закрывать станции на утреннюю и вечернюю передачу смены. Это было довольно трудно, но у нас получилось. Дополнительный выигрыш: 40 минут активной работы каждого объекта каждый день в часы пик.

На станциях, где были частые отключения электроэнергии мы начали устанавливать дизельные электростанции с автоматическим запуском.

Мы перешли на современные методы зачистки резервуаров, сокращающие время простоев АЗС с 3-х суток до нескольких часов.

Тот, кто не смотрит вперед, всегда оказывается позади.
Герберт Уэлс

конкурентное преимущество.
Цицерон

Мы изменили существующую систему работы с подрядчиками: теперь, если работы были сделаны некачественно, подрядчики переделывали за свой счет до тех пор, пока не добивались заданного качества.
Эта информация разошлась по Самарской области довольно быстро.

Мы изменили систему уборки снега: идет снег – идет уборка, задача – зимой на АЗС снега и льда быть не должно.

Мы изменили конструкцию примыкания газона и асфальта, чтобы земля с газонов никогда не попадала на асфальт.

Мы начали менять освещение на светодиодное: фонари внешнего освещения, подсветка навеса, подсветка холодильников, торгового оборудования. Получили современный внешний вид и энергоэффективность.
Мы провели переговоры с GENERAL ELECTRIC о подготовке для нас проекта нового светового дизайна, повышающего восприятие престижности, солидности и импозантности АЗC.

Мы ввели практику постоянного поддержания чистоты в торговом зале при помощи современного уборочного инвентаря.

Но чтобы разбогатеть, нужно придумать что-то другое.
Народная мудрость

Замена руководителя подразделения рекламы и маркетинга. Это оказалось очень эффективным мероприятием и совсем не затратным.

Мы очень много экспериментировали с запахами в торговых залах, от эфирных масел до промышленных озонаторов, и пришли к выводу: самое лучшее – запах свежесваренного кофе и свежевыпеченных булочек. Поэтому стали устанавливать хорошие кофе-машины и печь разные булочки.

Мы начали бесплатно раздавать нашим клиентам чашечку эспрессо ночью с 3 до 5 часов.

Мы начали устанавливать туалеты на тех АЗС, где их никогда не было. Деревянный домик за туалет не считался.

Мы начали использовать радиостанции Си-Би диапазона для привлечения дальнобойщиков на наши АЗС.

то, что вы делаете.
Тадеуш Голас

Мы широко распространили подсмотренную положительную практику: управляющий вечером давал персоналу «задания на ночь». Ночью, когда поток клиентов снижается, можно довольно много сделать.

Я заставлял применять электронный документооборот и электронную почту везде, где это только можно. Раньше управляющий писал служебную записку и ехал с ней за 100 км в офис.

Мы ввели практику: управляющий АЗС утром просматривает ночные записи видеонаблюдения – это очень дисциплинирует персонал и повышает его ответственность.

Для этой же цели управляющим АЗС были приобретены фотоаппараты. Видишь недостаток – сфотографируй и пришли своему руководителю.

Мы создали постоянно обновляемые реестры положительного и отрицательного опыта. Эти реестры по мере обновления рассылались всем сотрудникам, чтобы они быстро перенимали положительное и не делали отрицательного.

Я ввел систему контроля моих поручений. Один из моих сотрудников вел базу поручений с контрольными датами, при наступлении срока высылал напоминание мне и исполнителю. Система, несмотря на свою простоту, не дала ни одного сбоя.

и надеяться на другой результат.
Альберт Эйнштейн

Мы организовали на сетевом ресурсе базу знаний, упорядочили систему хранения и обновления информации, упорядочили доступ, сократили тем самым количество внутриофисных запросов и документооборот, повысили оперативность работы.

Я использовал генератор случайных чисел при организации внеплановых проверок АЗС. Генератор случайным образом выдавал номер АЗС, дату проверки и время проверки. Персонал так и не смог вычислить логику моих посещений – я всегда появлялся неожиданно.

Мы начали оценку персонала силами самих клиентов.
Клиенты ставили оценку работы продавца посредством пульта, который был возле каждого кассового аппарата.
Диапазон от «отлично» до «очень плохо».
В дальнейшем предполагалось привязать оценку к размеру премии.
Таким образом нам удалось измерить удовлетворенность клиента и сделать шаг к отказу от тайного покупателя.

не маяк, а блуждающие огни.
Андре Моруа

Мы первыми в Самаре и Самарской области внедрили современный метод обслуживания клиентов – постоплату.

Клиентам стало удобно.

Средний чек вырос.

Одна из наших АЗС до внедрения постоплаты могла обслуживать 80 клиентов в час, после внедрения – 105.

Проходимость объектов и продажи увеличивались только за счет улучшения организации продаж, без дополнительных затрат.

имели, вам придется делать то, что никогда не делали.
Народная мудрость

С января 2013 года мы начали продажи брендованного топлива с улучшенными характеристиками – ФОРА.

Высшая похвала – слова таксистов и маршрутчиков, привыкших считать каждую копейку: «налейте мне того, которое подороже».

Первый чек

с которой можно его осуществить.
Ричард Бах

Динамика продаж нефтепродуктов через розничную сеть, тонн.

По результатам 2011 года наше предприятие заняло 2-е место среди всех предприятий нефтепродуктообеспечения Роснефти.
Ссылка на официальный сайт Роснефти: http://www.rosneft.ru/news/news_in_press/27082012.html

продаж на 1 АЗС, тонн/год

По данному показателю в 2012 году мы обошли АЗС московского региона.

Для справки: средние продажи на 1 АЗС по всей компании Роснефть в 2012 году составляли 4400 тонн/год. У нас – 6273 тонн/год.

построили «Титаник».
Народная мудрость

Динамика продаж сопутствующих товаров через магазины и кафе, млн. руб./год

кому очередь?

Это АЗК-61 в Тольятти. Мы и конкурент расположены на одном участке.

считалось невозможными, пока они не были осуществлены.
Плиний

Распространить систему постоплаты на всю сеть.
Ввести локальное ценообразование на микро-рынках.
Провести «гембу» для персонала офиса (офисные работники работают на рабочих должностях).
Запустить проект «АЗС – виртуальная коммерческая единица».
Привязать систему оценки персонала к зарплате, перейти от проверок тайным покупателем к получению прямых данных об удовлетворенности клиентов непосредственно от самих клиентов.
Внедрить систему гарантированной комфортной температуры для клиентов.
Открыть внутренний форум для общения сотрудников.
Внедрить систему мониторинга транспортных потоков с распознаванием номеров автомобилей и последующим анализом потоков клиентов.
Внедрить систему автоматической передачи данных о товарных остатках в службу логистики.

И много чего еще...