V Континентов изменений (Модель Ральфа Лангрена) презентация

управления образованием

Кравцов А. О.,
кандидат педагогических наук, доцент
кафедры управления образованием
РГПУ им. А.И. Герцена
Санкт-Петербург
ak90@yandex.ru

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

и нуждается в срочных переменах (кризисное изменение);
хочет добиться необходимых изменений в поведении сотрудников для повышения своей эффективности (ресурсное изменение);
хочет оптимизировать отдельные процессы или структуры (процедурное изменение);
планирует слияние или поглощение в отношении другой организации (организационное изменение).

неуверенность в необходимости изменений?
Кто принимает решение о необходимости изменения?
Каким образом лидер вовлечен в процесс изменений?
Какой требуется уровень вовлечения сотрудников?
Насколько сильно изменение отразится на корпоративной культуре организации?
Какой фактор успеха наиболее важен?

быть понятной людям.
В-третьих, структура организации обязана поддерживать идеологию на всех уровнях.
В-четвертых, кадровая политика должна использоваться как инструмент для реализации идеологии.
В –пятых, руководителю следует заручиться поддержкой подчиненных.

Это точно правильное направление?
Сколько еще усилий нам нужно приложить?
Сколько еще нужно терпеть?
Мы точно все прибудем в пункт назначения, или придется кого-то оставить?

адаптировать инновации;
сотрудники должны иметь возможность проявлять инициативу и повышать свой профессиональный уровень;
сначала реализация видения имеет наиболее явный эффект на повседневной рутинной работе. Чуть позже она станет заметна для СМИ и потребителей.

внешними факторами;
давление изменений может быть очень сильным;
сжатые сроки для принятия решений и их реализации;
в зависимости от глубины кризиса процесс изменений будет влиять на повседневную работу;
пристальное наблюдение за поведением компании и наказание за каждую ошибку;
сплоченность команды повышает уровень доверия к руководству и увеличивает шансы на выживание.

команды, особенно топ-менеджмента;
цель — продвижение инициативы, создание культуры сотрудничества и уважения;
стиль поведения должен быть детально описан и обозначен, иначе двусмысленность может все испортить;
цель не будет достигнута, пока изменение поведения не разбито до уровня конкретных рабочих ситуаций. И здесь как никто иной важны руководители среднего и нижнего звена.

людей, которые живут или хотят жить в соответствии с новыми стандартами. Это лучше всего сделать через истории — они более интересны, чем сухая информация.
Во-вторых, помните, что основной фактор успешного изменения поведения людей — поощрения.

на фундамент компании и могут привести к недоразумениям у сотрудников, работающих «в поле»;
инициаторами всех процессов зачастую выступают линейные менеджеры и сами работники.

объявления о начале интеграции, чтобы сохранить доверие;
процессом интеграции должна заниматься отдельная команда;
так как процессы слияний и поглощений обычно относятся к компетенции высшего руководства, менеджеры среднего звена и их подчиненные остаются в стороне. Но именно линейные руководители являются наиболее важным источником информации для работников, их уверенность в правильности решения и снабжение полномочиями являются критичными для поддержки инициативы всеми сотрудниками;
интеграция корпоративных культур должна быть основана на их аудите.