Управление социально-культурным разнообразием персонала в практике международных и российских компаний презентация

заведующий кафедрой Экономики труда и управления персоналом УрГЭУ

З. Дворжакова заведующая кафедрой управления персоналом Пражского экономического университета

достижении пропорционального демографического представительства, что становится основой социальной вовлеченности и равенства»
Kondra, A. Z., Hinings, C.R. Organizational diversity and change in institutional theory //Organization Studies. 1998. 19(5). p.743-767.
Ресурсная теория:
«Эффективность использования ресурсов зависит от условий в которых они применяются внутри фирмы и степени их вовлеченности, например социальные компетенции (soft skills) персонала при обеспечении надлежащих условий работы и вовлеченности их носителей способны создавать внутрифирменные коммуникации, обеспечивающие трансфер знаний между отдельными работниками и подразделениями»
Makadok, R. Toward a synthesis of the resource-based view and dynamic-capability views of rent creation. //Strategic Management Journal. 2001. 22(5). p.: 387-401.

выполнять их работу как можно лучше.

Уровни приверженности сотрудников организации:
Удовлетворённость подразумевает, что человека в целом устраивает компания, в которой он работает. Он доволен определёнными составляющими, например зарплатой, условиями труда, возможностями обучения и будет продолжать здесь работать, но не прикладывая особых усилий.
Лояльность значит, что сотруднику нравится компания, и он готов трудиться здесь ещё долгое время, оставаясь преданным работником, но по-прежнему не прилагая лишних усилий.
Вовлечённость же считается наивысшим уровнем, когда человек радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше. Это можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой, и считает своим долгом внести свой вклад в его процветание. Таким образом, вовлечённость можно определить как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше.

160 национальностей: русские - 85,7 процента ( 90,6 процента от указавших этническую принадлежность) татары - 3,3 процента , украинцы - 0,8 процента, Далее по численности следуют башкиры, марийцы, азербайджанцы, удмурты, белорусы, армяне, таджики, чуваши, киргизы, мордва, евреи, немцы и другие

управлять им;

дискриминация и справедливость (discrimination and fairness) –
дискриминация отдельных специфических групп во имя
справедливости для всех;

доступ и легитимность (access and legitimacy) – доступ к новым рынкам затруднен без привлечения сотрудников с разными культурными, социальными и другими характеристиками, легитимность же относится к тому доверию, которое возникает у людей к тем, кто выглядит и/или ведет себя так же, как они;



Dass P. and Parker B. Strategies for Managing Human Diversity: From Resistance to Learning //Academy of Management Executive. – 1999. – Vol. 13.

директивы.
Этический кодекс.
Коммуникационный кодекс
Комиссии по вопросам культурных различий.
Уполномоченный по вопросам культурных различий.

Процессы управления персоналом:
развитие персонала: коучинг; карьерные траектории и др
отбор персонала: руководителей, специалистов
- мотивация и стимулирование персонала

управления персоналом
Социальные базовые компетенции (soft skills)
Открытость и интерес к новому
Гибкость и уважение к другим людям и другим культурам
Способность настроить себя на изменяющиеся обстоятельства другой культуры
Способность успешно действовать в новом культурном контексте

Знание национальной культуры (hard cultural skills)
Знания/Know how национальных особенностей
Компетентное общение
Все вышеперечисленное необходимо,
если управленческие решения должны осуществляться в другом культурном контексте или другой культурной среде
если должен быть увеличен межкультурный потенциал менеджера

степени расового многообразия и гендерного баланса.
• Политика развития персонала, включающая коучинг, открытые коммуникации и учет мнения сотрудников, уменьшает негативное воздействие культурных различий на коллективную работу.
• В некоторых сферах межкультурное разнообразие содействует бизнесу. Компании, придающие значение интеграции и тренингам по управлению многообразием, более успешны, чем однородные коллективы, в которых не практикуется повышение квалификации сотрудников.
• Действенность подхода зависит от размера группы. Для больших групп или организационных единиц разнообразие играет более значимую роль, чем для маленьких.
• Вопреки распространенному мнению многообразие в коллективе не обязательно позволяет привлечь разнообразных клиентов.
Kochan Th., Bezrukova K., Ely R., Jackson S., Joshi A., Jehn K, Leonard J., Levine D., Thomas D. The Effects of Diversity on Business Performance: Report of the Diversity Research Network, Cambridge, 2002. S. 8

способности и понимание потребителей, позволяя нам разрабатывать и выпускать актуальные продукты.
Жан-Поль Агон, президент и генеральный директор L’Oréal

В социально направленной культуре L’Oréal разнообразие команд является одним из факторов успеха. Развивая ценности всех форм мультикультурализма и уважение к различиям, группа обогащается за счет сотрудников с различными взглядами, которые помогают лучше понять разнообразие потребителей и рынков. Цель компании L’Oréal, которая владеет портфелем из 27 международных марок, присутствующих в 130 странах, где работают 72 600 сотрудников, заключается в удовлетворении потребностей каждого покупателя в соответствии с его или ее привычками и образом жизни. Разнообразие марок и продуктов свидетельствует о намерении подчеркнуть красоту любого типа.
Поэтому группа считает разнообразие важнейшей ценностью, которая неотделима от уважения к человеку. Интегрировать понятие разнообразия на каждом уровне и в каждой области — значить признать и принять различия, а также продвигать их ради повышения производительности. По этой причине цель L’Oréal — завоевать более миллиарда новых клиентов — органично связана с ее желанием стать мировым лидером по управлению разнообразием.

рынками и нашими стратегическими приоритетами. Мы рассматриваем их как важные факторы успеха при максимальном использовании нашего потенциала.
В компании Henkel, осуществляющей деятельность в мировом масштабе, работают представители более 120 национальностей в 75 странах мира. Более 80% наших сотрудников работают за пределами Германии, более половины — на развивающихся рынках. Мы стремимся стать мировым лидером в брендах и технологиях. Для нас успех основан на наличии сильной международной команды сотрудников, а многообразие сотрудников обеспечивает продвижение вперед. Мы уверены, что многообразие и вовлеченность, которые являются частью культуры компании, служат ключевыми факторами творчества, инновации и изобретений. Наша способность обеспечивать отличные результаты основана и зависит от нашей способности использовать многообразие и вовлеченность в корпоративной культуре и в способах ведения бизнеса.
Мы целенаправленно работаем над эффективным объединением сотрудников из разных стран в рабочие группы. Знания, навыки и культурное своеобразие этих групп должны соответствовать потребностям наших рынков и заказчиков. Мы уверены, что многообразные команды способны стимулировать инновации и новые способы решения проблем; для максимально эффективной работы в таких группах должна быть сформирована культура вовлеченности и сильное лидерство.

видение; глобальные обязательства.
Компания International Paper является мировым лидером бумажной и упаковочной промышленности. На предприятиях компании, расположенных в 24 странах Северной Америки, Европы, Латинской Америки, Азии и Северной Африки работают примерно 55 000 человек.
Наша организация по составу довольно неоднородна, и мы выступаем за сохранение индивидуальных качеств каждого сотрудника и каждого коллектива:
•Создание неоднородного коллектива
•Выгодное использование многообразия взглядов и культур
•Участие всех сотрудников
•Вовлечение в рабочий процесс – обучение сотрудников
Внимание к сплоченности коллектива и многообразию идей улучшает качество рабочей обстановки. Такая атмосфера способна воодушевить каждого сотрудника, а это способствует более результативному выстраиванию взаимоотношений между работниками, а также способствует общему повышению эффективности.

других – в этом заключается подход PwC к таким важным для нас принципам, как многообразие и вовлеченность. Каждый человек уникален. Именно возможность объединить в работе разных людей является одной из ценностей для нашей фирмы, потому что важной задачей для нас является предоставление услуг высшего качества разным клиентам.
Мы поддерживаем культуру многообразия через обучение, коучинг, наём персонала и специальные мероприятия, такие как «Неделя многообразия».
PwC: многообразие в цифрах:
32% партнеров PwC – женщины
35% партнеров – иностранцы, в PwC работают представители 35 стран, что является свидетельством культурного многообразия
29 лет – средний возраст сотрудника PwC
82% сотрудников относятся к поколению Y (т.е. родились после 1980 года)
65% сотрудников высоко оценивают факт, что компания предоставляет всем своим сотрудникам равные возможности (по результатам ежегодного опроса сотрудников).

области выступили 19 организации трех видов деятельности, обеспечивающих занятость более 80% иностранных рабочих (Табл. 2.):
- обрабатывающие производства – 5 организаций;
- строительство – 10 организаций;
- оптовая и розничная торговля, ремонт автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования - 12 организаций;
- предоставление прочих коммунальных, социальных и персональных услуг – 2 организации.

иностранных работников и граждан Российской Федерации из числа национальных и религиозных меньшинств.
Помимо этого диагностировалось наличие управленческих компетенций в области управления «социально-культурном многообразием» (diversity management) и межкультурного управления (cross-cultural management), а также осознания необходимости приобретения (углубления) данных компетенций.

как неквалифицированного, так квалифицированного и высококвалифицированного труда граждан Российской Федерацией, представляющие национальные и религиозные меньшинства - 100 % работодателей подтвердили наличие такой практики.


- Исследование проф. М. Корговой в организации республик Северного Кавказа: в 80% организаций работают многонациональные управленческие команды. Вместе с тем, 92% первых руководителей предпочитают подбирать управленческую команду и работников, представляющих одну национальность

социально-культурными отличиями гражданами Российской Федерацией, представляющими национальные и религиозные меньшинства не указал ни один респондент.


Исследование, проведенное Центром содействия национально-культурным объединениям при Уральском государственном горном университете в 2012 г. :
Из 388 респондентов, представлявших 70 национально-культурных объединений Свердловской области 94% респондентов оценили уровень взаимоотношений между представителями разных народов в Свердловской области как «удовлетворительный», «хороший» или «очень хороший»

считают необходимым учитывать особые социальные и культурные компетенции в практике управления работниками - гражданами Российской Федерацией, представляющими национальные и религиозные меньшинства.

подтвердили факт найма иностранных работников на рабочие места, требующие неквалифицированного труда, но только 30% нанимают иностранных работников на рабочие места, требующие квалифицированного труда, иникто из респондентов не подтвердил найм иностранных работников на рабочие места, требующие высококвалифицированного труда.

Факт наличия в прошлом или настоящем, связанных с социально-культурными отличиями иностранных работников подтвердили 67% респондентов.

По данными исследования Центра содействия национально-культурным объединениям при Уральском государственном горном университете, в ходе которого 58% респондентов оценили влияние притока трудовых мигрантов на состояние этноконфессиональных отношений как «усиливающего напряженность» и «приносящего много вреда».

найме иностранных работников особых социальных и культурных компетенций. В строительстве их доля составила 80%, а в торговле 67%. В сфере коммунальных услуг и обрабатывающих производствах – менее 50%.

Все респонденты подтвердили необходимость и факт учёта в практике управления иностранными работниками в организации их особых социальных и культурных компетенций.

В числе наиболее серьезных управленческих задач, связанных с социально-культурным многообразием персонала были отмечены организация внутренних коммуникаций (недостаточное знание русского языка иностранными работниками, отсутствие рабочего контакта с работниками гражданами Российской Федерации), повышение лояльности иностранных работников. В числе предпринимаемых мер отмечено организация обучения иностранных работников русскому языку и культуре (обязательное требование Российского законодательства).

Знакомство с методами управления социально-культурным многообразием» (diversity management) или межкультурного управления (cross-cultural management) подтвердили 2 респондента (4%).

Все участники опроса отмечают необходимость углубления профессиональных знаний в области управлении «социально-культурном многообразием» (diversity management) и межкультурного управления (cross-cultural management).

определяется наличием потребителей продукции и услуг из числа национальных меньшинств, а также степенью национально-культурного многообразия рынков. Данные работники преимущественно нанимаются на рабочие места с почасовой оплатой, требующие физического труда (blue-collar jobs), занимают достаточно низкие управленческие позиции и имеют слабый потенциал карьерного роста.
Респонденты отмечают, что руководители не нуждаются в открытом выражении особого мнения работников из числа национальных меньшинств. Кроме того, исследование показало, что современные работодатели в Чешской республике не проводят обучения для углубления знаний о «социально-культурном многообразии».

компаниях и результатов исследований практики управления социально-культурным многообразием в Чешской республике и Свердловской области, нами рекомендуется принятие в организациях следующих мер по развитию практики управления социально-культурным многообразием персонала:

- включить управление социально-культурным многообразием персонала в качестве направления кадровой политики организаций;
- провести аудит кадровой политики и процессов управления персоналом на предмет отсутствия дискриминационных условий;
- организовать сбор и анализ информации о состоянии социально-культурной среды в организации;
- разработать политику и технологии управления социально-культурным многообразием персонала (включив их в процессы планирования персонала, рекрутинга, отбора персонала, обучения и развития персонала, управления производительностью труда, стимулирования и мотивации труда, оплаты труда и трудовых отношений);
- организовать обучение персонала по вопросам социально-культурного многообразия;
- обеспечить информационное сопровождение инициатив в сфере управления социально-культурным многообразием;
- повышать вовлеченность работников, представителей национально-культурных меньшинств, за счет организации специального обучения и организации внутрифирменных, в том числе сетевых, коммуникаций;
- организовать популяризацию практик управления социально-культурным многообразием с использованием неформальных внутрифирменных коммуникаций.