Система сбалансированных показателей (ССП) как основной инструмент стратегического контроллинга презентация

основной инструмент стратегического контроллинга

School) Роберт Каплан (Robert Kaplan) и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон (David Norton).

позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия.

выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов.

фирму оценивают клиенты (аспект клиента);
какие процессы могут обеспечить фирме исключительные конкурентные преимущества (внутрихозяйственный аспект);
каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния фирмы (аспект инноваций и обучения);
как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).

четырех перспектив (точек зрения):

источники информации (обзоры рынка, заказные исследования, реклама и т. д.), так и внутренние (финансовая отчетность, статистика производства, продаж, качества и т. д.). На этом этапе необходимо подключить большое количество сотрудников компании. Данную задачу решают при помощи интервьюирования и анкетирования.
Главным достоинством анкетирования является значительная экономия времени. Анкета уже содержит готовый перечень вопросов и позволяет, с одной стороны, анализировать реакцию сотрудников на действия руководящего звена, а с другой — получать личное мнение каждого человека о путях развития компании.
Данные, полученные в ходе анкетирования и интервьюирования, преобразуют в развернутый аналитический отчет. На его основе компания формирует сбалансированную систему показателей.

ключевым группам: финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие персонала.
Затем предприятие начинает процесс создания стратегической карты. С ее помощью можно выявить причинно-следственные связи между всеми целями во всех перспективах.
Это нужно для того, чтобы увидеть, каким образом нематериальные активы преобразуются в материальные (финансовые) результаты.

те или иные показатели эффективности, которые отражают существенный аспект достижения конкретной стратегической или оперативной цели компании.
Как показывает практика, для компании необходимо установить 15-20 показателей, для подразделения — не больше семи—десяти, для одного сотрудника — не больше пяти. Большинство предприятий в первом варианте ССП оставляют сначала около 30 показателей.

возможность продемонстрировать, каким образом их действия способствуют вкладу в общий успех.
Для этого каждое подразделение должно задать себе вопрос, каким фактическим образом его члены воздействуют на достижение целей, включенных в ССП высших уровней.

ремонтной группы оперативного отдела транспортно-логистической компании