Принятие управленческих решений в контроллинге презентация

Содержание

Вопросы темы: 1. Анализ отклонений в системе контроллинга 2. Методы принятия управленческих решений в контроллинге

Слайд 1Тема 4. Принятие управленческих решений в контроллинге

Слайд 2Вопросы темы:
1. Анализ отклонений в системе контроллинга

2. Методы принятия управленческих решений

в контроллинге

Слайд 3Вопрос 1
Анализ отклонений в системе контроллинга

Слайд 4Управление по отклонениям (алгоритм)
Определение количества контролируемых показателей
Формирование плановых и фактических показателей
Нахождение

отклонений плана от факта
Оценка отклонений
Принятие решений по отклонениям

Слайд 5I. Определение количества контролируемых показателей
Количество контролируемых показателей устанавливается экономической целесообразностью, определяемой

путем соотношения выгоды, получаемой от устранения причин отклонения и затрат на их выявление.

Слайд 6
Возможен частичный контроль наиболее значимых величин на основе проведенного АВС –

анализа

Слайд 7АВС – анализ
Группы А и В

– это небольшие величины в натуральном выражении, которым соответствуют большие стоимостные значения. Они являются значимыми по влиянию на рентабельность и ликвидность.
Группа С обычно велика в натуральном выражении, но не существенна в стоимостном, поэтому к управлению ею не применяется особых инструментов, что не отвлекает время и денежные ресурсы на мероприятия, не приносящие существенной отдачи.

Слайд 8II. Формирование плановых и фактических показателей
Показатели формируются на основе:

политики собственника
стратегии
бизнес-плана
бюджета

Слайд 9
Показатели определяются на основе:

статистических данных
финансового учета предприятия
управленческого учета предприятия

Слайд 10Обязательные условия формирования плановых и фактических величин:

содержательная однородность величин, обеспечивающаяся со

стадии планирования,
единая информационная база данных.

Слайд 11III. Нахождение отклонений плана от факта
Отклонения возникают:
в стоимостных показателях (выручка, прибыль,

поступления/выплаты и т.п.)
по параметрам организационной структуры (местам возникновения затрат, продуктам, регионам сбыта, закупочным, производственным, сбытовым, проектным подразделениям предприятия)
по времени (дни, месяцы, кварталы, годы)

Слайд 12
Виды отклонений:

абсолютные
относительные
селективные
кумулятивные
отклонения во времени

Слайд 13
1. Абсолютные отклонения

получают вычитанием одной величины из другой.
По знаку отклонения

нельзя судить о выявленной проблеме.

Слайд 14
2. Относительные отклонения

выражаются в % и несут больше информации, чем абсолютные.


Слайд 153. Селективные отклонения

сравнение величин за определенный период текущего года с

тем же периодом предыдущего года.

Слайд 16
4. Кумулятивные отклонения

исчисляются нарастающим итогом и позволяют оценить степень достижения за

прошедшие периоды и возможную разницу к концу периода.

Кумуляция позволяет компенсировать случайные отклонения.

Слайд 17
5. Отклонения во времени

определяются на основе всех видов планов путем

сравнения плановых и фактических величин.
Для аналитических целей интерес может представлять сравнение факта планового периода с фактом соответствующего прошлого периода. Это особенно важно при негативных отклонениях плана от факта.

Слайд 18
На основе анализа отклонений может быть составлен другой вариант плана –

ожидание результатов на конец планового периода.

Однако экстраполяция прошлого на будущее может привести к ошибкам!!!

Поэтому предпочтительнее целевые планы, а не временные.

Слайд 19IV. Оценка отклонений
В задачу контроллера не входит тотальный анализ всех

отклонений, даже если отклонения значительны.

Слайд 20Этапы проведения оценки отклонений
выяснение характера отклонений
взвешивание отклонений
выявление причин отклонений
анализ причин

отклонений

Слайд 211. выяснение характера отклонений
определяется, является ли отклонение случайным или регулярным.
Если отклонение

носит разовый характер и не играет роли в достижении целевых показателей, то выполнять анализ бессмысленно.
Регулярные отклонения и влияющие на целевые показатели анализировать обязательно.

Слайд 222. взвешивание отклонений
производится по критериям:

допустимость предела
влияние на прибыль
влияние на ликвидность

Слайд 23
Анализ следует проводить, если отклонение какого-либо параметра плана выходит за установленные

нормы отклонений.
Пределы определяются чаще всего в % за период.
Анализ проводится при отклонениях как в положительную, так и в отрицательную сторону.

Слайд 24
Величина % отклонения свидетельствует о качестве планирования, но ничего не говорит

о влиянии отклонения на прибыль и ликвидность.

Необходимо выявить факторы влияния на прибыль и ликвидность и их ранжировать.

Слайд 25
Если причины отклонений очевидны, не нужно их детально исследовать.

Незначительное, но непонятного

происхождения отклонение нужно исследовать, поскольку могут быть выявлены признаки и тенденции, которые не известны предприятию и в будущем могут привести к проблемам.

Слайд 26
Контроллеры и менеджеры должны определить сферы ответственности отделов за отклонения.
Устанавливая ответственность

необходимо учитывать реальную возможность подразделения влиять на результат.

Например, отдел сбыта нельзя винить за недопоставки продукции, произошедшие из-за сбоев в производстве.

Слайд 273. выявление причин отклонений
Следует различать контролируемые (связанные с деятельностью предприятия) и

неконтролируемые (связанные с изменениями внешней среды) причины.

Слайд 28
Отклонения возникают из-за ошибок:
в планировании
в реализации плана

Слайд 29
Ошибки при планировании связаны с:

недостаточностью информации
недостоверным прогнозом развития
неподходящими методами планирования (вместо

аналитического метода планирования прибыли применен метод прямого счета; вместо матрицы МК применена матрица БКГ).

Слайд 30
Ошибки в реализации плана связаны с ошибочными управленческими решениями по использованию

инструментов управления

(Снижение объемов продаж произошло за счет скидок клиентам).

Слайд 314. анализ причин отклонений
Различают анализ
ориентированный на прошлое (например, по системе показателей

Du Pont)
ориентированный на будущее (при регулярном прогнозе развития контролируемых величин)

Слайд 32Система Du Pont
ROI = (G/U)*(U/I),
где G - прибыль

U - оборот
I – инвестированный капитал (вложенный капитал)
ROS = G/U – рентабельность оборота
OK = U/I – оборачиваемость (инвестированного или вложенного) капитала

Слайд 33Недостатки системы Du Pont
относительность показателей не позволяет определить точно за счет

какого показателя произошли изменения,
могут возникнуть противоречия со стратегическими показателями,
не учитывается нематериальный потенциал предприятия

Слайд 34V. Принятие решений по отклонениям
преследует цель минимизировать отклонения за счет оперативных

или стратегических решений и получить больший объем прибыли и укрепление ликвидности.

Слайд 35Задача
Мебельная фабрика, спланировав свою деятельность на финансовый год, получила отклонения от

плановых величин (табл. 1). Это произошло за счет снижения объема продаж, изменения норм расхода сырья и материалов, колебания цен на них. Все это привело к ухудшению финансового положения предприятия, ответственность за которое была возложена на начальника цеха.
Определить изменения прибыли предприятия, провести факторный анализ и обосновать ответственность служб.

Слайд 36Плановые и фактические показатели деятельности мебельной фабрики


Слайд 37Планируемые и фактические финансовые показатели фабрики

Слайд 38Планируемые и фактические финансовые показатели фабрики

Слайд 39Анализ отклонений


Слайд 40Анализ отклонений


Слайд 41Ответственность за результаты деятельности

Слайд 42Ответственность за результаты деятельности

Слайд 43Вопрос 2
Методы принятия управленческих решений в контроллинге

Слайд 44Классификация управленческих решений

Слайд 45Запрограммированные решения
принимают в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями,

привычками.
Запрограммированные решения могут быть
простыми (принимаются быстро: решение о приобретении материалов),
сложными (требуют тщательной проработки: назначение скидок клиентам).

Контроллинг ориентирован на стандартизацию исходной информации и критерии принятия решений, разработку единых процедур, четко описывающих действия в подобных ситуациях.

Слайд 46Незапрограммированные решения
принимают в нестандартных, слабо структурированных ситуациях для решения новых, необычных

проблем (разработка стратегии и принятие стратегических мероприятий, обоснование бизнес-плана инвестиционного проекта и пр.).

Контроллинг носит исследовательский, творческий характер. Исходная информация, предоставляемая системой контроллинга, критерии принятия решений ориентируются на специфику конкретной задачи.

Слайд 47Решение в ситуации определенности
точно известны возможные варианты действий и результат использования

каждого варианта (вложения на депозитный счет, нормирование оборотных средств и пр.)

Контроллинг оперирует известными методами и инструментами.

Слайд 48Решение в ситуации риска
Не известен точный результат, но известна его вероятность

:
- разработка стратегических мероприятий,
- определение точки безубыточности и возможностей получения прибыли предприятием.

Контроллинг оценивает не только эффект от каждого возможного варианта действий, но и вероятность получения этого эффекта. Необходимо использовать методы теории вероятности и математической статистики, оценить склад личности руководителя (склонность к риску и пр.).

Слайд 49Решение в ситуации неопределенности
нет точной информации о возможных результатах и нельзя

оценить их вероятность:
внедрение инновационного проекта.

Контроллинг проверяет в первую очередь полноту информации.

Слайд 50Подходы к принятию решений
Классический (рациональный)
По принципу ограниченной рациональности
Эффективное управление по Питерсу,

Уотермену (факторы эффективности и факторы неэффективности)
Социологический и психологический подходы

Слайд 511. Процесс принятия решения (классический подход)

Слайд 52Основные постулаты классического подхода
Принятие решения является рациональным процессом, ориентированным на

достижение заранее известной цели

Система предпочтений устойчива и непротиворечива и делает выбор между альтернативами однозначным

Все доступные альтернативы известны

Сложность процедуры принятия решений не принципиальна. Главное – достижение цели.

Слайд 53Роль контроллинга при рациональном подходе
Предоставление максимально полной и точной количественной информации,

расчете показателей, нахождении оптимума.
Инструменты для объяснения принятия решений: стратегическое планирование (SWOT- анализ), GAP – анализ, анализ конкурентных преимуществ (по М. Портеру) и пр.

Слайд 542. Процесс принятия решения (принцип ограниченной рациональности)

Слайд 55Постулаты принципа ограниченной рациональности
Информация менеджеров о природе проблемы и возможных вариантах

ее решения заведомо неадекватна.

Способность человека к правильному выбору оптимального варианта решения проблемы ограничена

Менеджер стремится не к максимальному, а удовлетворительному результату.

Слайд 56Роль контроллинга при принципе ограниченной рациональности
Концентрация контроллинга не столько

на оптимизации, сколько на установлении ограничений, характеризующих приемлемые варианты.

Слайд 573. Постулаты принципа эффективного управления (по Питерсу, Уотермену)
Излишняя рациональность сковывает инновации, приводит

к переоценке значимости финансовых показателей, не учитывает неэкономические цели предприятия.
Менеджеры должны:
Проявлять гибкость
Делать все сразу и быстро
Экспериментировать
Использовать слабо формализованные системы



Слайд 58Роль контроллинга при принципе эффективного управления (по Питерсу, Уотермену)
Координирующая и интегрирующая роль
Повышается

роль мониторинга и предварительного контроля
Не ставится задача оптимизации

Слайд 594.1. Теории в рамках социологического подхода
Теория политического взаимодействия. Процесс принятия решений

на основе баланса сил и интересов различных групп внутри коллектива предприятия и во внешней среде. Управленческое решение – политический шаг, направленный на укрепление позиций определенной группы.
Основная задача контроллинга – интегрирующая. Движение предприятия должно осуществляться в направлении поставленных общих целей.

Слайд 60Теории в рамках социологического подхода
2. Теория коллективного обучения
Сложность и динамический характер

внутренней и внешней среды любого предприятия в сочетании с недостатком информации и опыта превращают процесс принятия решений в процесс непрерывного обучения. Нет четкой границы между принятием решения и его реализацией. Эти процессы взаимосвязаны и протекают одновременно.

Слайд 61Теории в рамках социологического подхода
3. Теория корпоративной культуры
В принятии управленческого решения

проявляется поведение коллектива сотрудников как единого целого. Корпоративная культура – совокупность общих для всех сотрудников убеждений и отношений - лежит в основе любого управленческого решения.

Слайд 624.2. Процесс принятия решения на основе психологического подхода

Слайд 63Выбор критериев принятия управленческих решений

Слайд 64Сигналы о необходимости принятия решений
отклонение факта от плана
отклонение факта от прошлого

опыта
сообщение сотрудников
информация о деятельности конкурентов

Слайд 65
СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ

Похожие презентации

Туристский рынок. Туристский продукт. Особенности туристского рынка 552
1С:Производственная безопасность. Охрана труда 819
Автопортрет. Каким критериям должен соответствовать настоящий лидер 314
Обучение персонала 323
Производственный менеджмент. 4.1. Организация производства 349
Стратегический менеджмент в системе управленческих наук 399

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Что такое ThePresentation.ru?

Это сайт презентаций, докладов, проектов, шаблонов в формате PowerPoint. Мы помогаем школьникам, студентам, учителям, преподавателям хранить и обмениваться учебными материалами с другими пользователями.

Для правообладателей

Яндекс.Метрика