Основи контролінгу презентация

комплекс функцій, спрямованих на інформаційну підтримку менеджменту підприємства різними авторами позначається як "контролінг (сontrolling)", "управлінський облік (managerial accounting)" або "управлінський контроль (management control)“

Німецька економічна школа (Й. Вебер, Г. Кюппер, Д. Хан, П. Хорват, К. Штайнле та інші) під поняттям "контролінг" здебільшого розуміють систему координації планування та контролю або інформаційної підтримки менеджменту.
Американська школа контролінгу (Р. Ентоні, Р. Хілтон, Р. Каплан, Ч. Хорнгрен, Д.Янг) інформаційне забезпечення менеджменту, планування та контроль є компетенцією управлінського обліку.

Р. Каплан, Р. Хілтон)
“фінансовий контролінг – це контролююча система, що забезпечує концентрацію контрольних процедур на найбільш пріоритетних напрямках фінансової діяльності підприємства” – Бланк І.А.
2. Контролінг як інформаційна функція (Т. Райхманн, Ч. Хорнгрен, Р. Ентоні) - система контролінгу має бути зорієнтована перш за все на інформаційну підтримку процесу планування та контролю.
“контролінг – це система інформаційного забезпечення управлінських рішень на основі планування, контролю, аналізу та розробки альтернативних заходів з управління виробничо-господарськими процесами на підприємстві” - К. Серфінг.
3. Контролінг як функція координації. Найбільш поширеною є концепція контролінгу, згідно з якою пріоритет надається функції координації різних підсистем управління, зокрема планування, аналізу, обліку, контролю та інформаційного забезпечення (Й. Вебер, Г. Кюппер, П. Хорват). Так, Kюппер вбачає сутність контролінгу в „координації системи управління”. Виконуючи функцiю координації, контролiнг сприяє узгодженню стратегічних та оперативних цілей.

поведінки керівників й підлеглих;
контролінг - функціональна система (підсистема), яка забезпечує інформаційну, організаційну й методичну підтримку процесів управління підприємством (контролінг - технологія управління);
контролінг - відокремлений структурний підрозділ підприємства, який реалізує функції й задачі контролінгу на підприємстві;
контролінг – навчальна дисципліна, яка формує знання й вміння з реалізації функцій і задач контролінгу на підприємстві в рамках різних парадигм економіки й концепцій контролінгу;
контролінг – наукова дисципліна, яка має свій предмет, об’єкт й методи вивчення

дисципліни є реєстрація й контроль в натуральному і вартісному вираженні фактів, товарних й грошових потоків, пов’язаних з виробничо-господарською діяльністю підприємства.

Предметом управління як науки є система знань про закономірності забезпечення найкращого досягнення поставленої мети в умовах мінливого середовища.

Предметом контролінгу як наукової дисципліни є вимірювання ресурсів, процесів й результатів виробничо- господарської діяльності для прийняття управлінських рішень
(за проф.С.Г.Фалько).

різних площинах:
ресурси: матеріали, труд, основні засоби, енергія, фінанси тощо;
функціональні області й процеси: НДВКР, виробництво, закупівлі, збут, управління персоналом і т.п.
елементи управління: облік, планування, контроль, аналіз

керівник займатися функцією управління?

Латентна мета тейлоризму – відібрати у робітника функції по прийняттю рішення відносно вибору інструмента,обладнання, методу роботи й оцінки праці

Латентна мета контролінгу як технології управління – відібрати у керівника функцію по вибору методів й інструментів управління, знищити суб’єктивізм в управлінні

сторіччя й активно розвивалася до 30-х років).
2. Обліково-аналітична концепція (її виникнення в значній мірі пов’язане з економічною кризою 30-х років).
3. Концепція внутрішньофірмової інтеграції (формувалася у 70-ті роки одночасно з розвитком інтегрованих автоматизованих систем планування виробництва, розвиток бюджетування).
4. Координаційно-навігаційна концепція (почала своє активне становлення наприкінці 80-х на початку 90-х років, KPI).
5. Концепція стратегічної навігації (лише формується і широкого застосування не отримала) - постановка й вирішення задач інформаційно-аналітичної підтримки стратегічного менеджменту
6. Концепція контролінгу, спрямована на оптимізацію інтересів зацікавлених осіб в рамках концепції Corporate Governance (перебуває в стадії становлення)

інформації, координатор опера-
тивної діяльності

1998 – 1999 рр. – бюджетування й управління
витратами в розрізі продукта,
клієнта тощо

1996 – 1997 рр. – Облік витрат і результатів

1991 – 1995 рр. – Облік витрат

ЕВОЛЮЦІЯ РОЗУМІННЯ КОНТРОЛІНГУ В ПОСТРАДЯНСЬКОМУ ПРОСТОРІ

й психології
взаємовідносин керівників й
контролерів

Добре розуміння
керівниками того, чим для них
обернеться реальне впровадження
системи контролінгу

управлінських рішень

Планування й бюджетування. Вимірювання, аналіз й оцінка відхилень

Розрахунок витрат за видами

Розрахунок витрат за місцями виникнення (Центрами відповідальності)

Розрахунок витрат по продуктах, клієнтах, регіонах

Маркетинг

Фінансування

Постачання

Виробництво

Збут

Організація роботи і процесів у функціональних підрозділах підприємства
(Наукова організація праці й виробництва)

Формування інновативної культури: нові послуги, нові методи роботи, нові системи мотивації співробітників і т.і.

Філософія й методологія управління з орієнтацією на довготривале існування й розвиток підприємства

Основні бізнес-процеси

Помилка

Бажано

Базові компоненти контролінгу в ієрархії їх впливу
на ефективність діяльності підприємства

пов’язаних із зовнішнім середовищем у довгостроковій та короткостроковій перспективах
2. Контролінг маркетингу і збуту
Інформаційна підтримка менеджменту із задоволення потреб клієнтів 
3. Контролінг забезпеченості ресурсами
Контроль за економічністю витрат при забезпеченні матеріалами, поточна оцінка закупок та формування орієнтованої на ринок системи матеріального забезпечення 

економічністю процесів складування й транспортування матеріальних ресурсів
6. Контролінг фінансів
Забезпечення рентабельності та підтримання ліквідності підприємства
 7. Контролінг персоналу
Розробка та впровадження інструментів для забезпечення стратегічного та оперативного потенціалу підтримки необхідної продуктивності праці на підприємстві  

Контролінг інноваційних процесів
Інформаційно-аналітична та методична підтримка процесів планування, обліку, контролю й аналізу параметрів проекту, а також консультування керівництва при розробленні рішень відносно подальшої реалізації фаз проекту

інформацією для прийняття переважно фінансових рішень”
(проф.О.О. Терещенко)

обліку, аналізу, оперативного фінансового контролю та забезпечення ліквідності

що передбачає використання методів та процедур з бюджетування, стратегічного планування, управлінського обліку, фінансової діагностики, інвестор-рілейшнз, управління ризиками та внутрішнього контролю, які в сукупності зорієнтовані на оптимізацію фінансових рішень, підвищення результативності діяльності та збільшення вартості компанії

планування й бюджетування
Реалізація процедур розробки, координації й інтеграції планів та бюджетів
Побудова системи управління витратами та її інформаційно-методична підтримка
Розробка методик і алгоритмів контролю за реалізацією планів і бюджетів з точки зору досягнення поставлених цілей
Розробка методик і реалізація процедур вимірювання, оцінки й аналізу відхилень

розробка «панелі» планово-звітних показників для керівників по рівням управління й власників
Консультації вищого керівництва й координація робіт по складанню стратегічного плану
Розробка методик і інструментів стратегічного планування, контролю, обліку й аналізу
Надання звітності з коментарями для керівництва
Здійснення інвестиційних розрахунків
Ведення самостійних баз даних по зовнішніх та внутрішніх параметрах з метою конструктивного оппонування керівникам підрозділів
Складання підсумкових звітів для керівництва і власників

веде облік витрат замість інших підрозділів й не накопичує контрольно-аналітичну інформацію для власних потреб, а здійснює методичну, організаційну, координаційну й консультаційну підтримку процесів планування, обліку, контролю й аналізу з метою забезпечення керівників усіх рівнів управління необхідною інформацією для ефективного управління підприємством в цілому, напрямками діяльності й структурними підрозділами

систем

Сбор данных

Подготовка информации

Консультирование

Поддержка системы и ее развитие

Факт 2000 %

10 %

40 %

30 %

20 %

100%

55%

100 %

5 %

25%

15 %

оперативне планування;
складання управлінських звітів (для керівництва, ради директорів, акціонерів);
аналіз та розробка пропозицій з удосконалення процедур фінансових операцій, систем управлінського та бухгалтерського обліку, з підвищення ефективності використання матеріальних, фінансових та трудових ресурсів, застосування цін і тарифів, розрахунково-платіжної дисципліни;
налагодження системи регулярного контролю і оцінки ризиків;
методична підтримка менеджменту та провідних спеціалістів з оцінки ризиків, здійснення фінансових операцій та регламентів обліку

предприятием 3.Возрастающие информационные потоки 4.Необходимость в интеграции различных областей знаний при управлении предприятием 5.Ориентация системы качества, основанной на стандартах ISO 9000, на оценку качества управления 6.Интеграция отечественных предприятий в мировую экономику 7.Управление становится самостоятельной сферой деятельности на предприятии

регламентация управляющих функций ?Отсутствие документированных методик исполнения функций ?Отсутствие (несогласованность) целей разных звеньев и уровней управления ?Отсутствие количественных и качественных критериев оценки эффективности управления ?Отсутствие (недостаточность) мотивации в достижении целей ?Устаревшая нормативная база по всем основным видам ресурсов

по принципу «от достигнутого»
Отсутствует планирование целей компании, направлений
деятельности и подразделений либо эти цели не находят отражения в
плановых документах
Неправильно сформирована система показателей предприятия
Отсутствует или неверно организовано бюджетирование
Размыта или неверно распределена ответственность за формирование
и исполнение планов
Оперативные планы очень слабо согласованы между собой

методики учета затрат
Отсутствует учет затрат по местам возникновения и центрам
ответственности
Неверно ведется учет затрат по продуктам
Отсутствует учет результатов деятельности центров ответственности

оперативный контроль исполнения планов
Отсутствует система внутреннего аудита компании

информации
Не проводится анализ эффективности деятельности центров
ответственности
Руководству компании поступает избыточная аналитическая
информация, как правило, в виде больших отчетов
Аналитическая информация, предоставляемая
руководству, имеет низкую ценность для принятия решений

работников, в том числе и руководителей предприятия
Сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия
Отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей
Перегруженность отдельных подразделений
Организация некоторых служб «под человека»

необходимостью
Отсутствует оперативный механизм регулирования складских запасов

Сбыт
Отсутствует единая координация сбытовой функции
Отсутствует единая политика ценообразования и распределения полномочий по назначению цены
Контроль за исполнением договоров децентрализован

и финансовый результат
Сложность достоверного планирования, оценки и анализа потребности в ресурсах
Недостаточная детализация учета затрат

Финансы
Отсутствие оперативности в составлении финансового плана
Отсутствие оперативного контроля за движением денежных средств
Невозможность получения промежуточных данных для анализа результатов деятельности предприятия в течение месяца

и аналитической части;
Заполнение документов в ручную;
Ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;
Недостоверность информации;
Отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;
Отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и местам возникновения.

периодами или подобными предприятиями основных финансовых показателей: прибыль, рентабельность, ликвидность
Появление новых или радикальная трансформация существующих целей деятельности
Несогласованность целей как по вертикали управления, так и между структурными подразделениями по горизонтали
Методы планирования, учета, калькуляции и анализа безнадежно устарели
Получаемые из системы учета и анализа данные не позволяют оценивать реальное состояние предприятия и принимать управленческие решения

оборачиваемость капитала
Неправильная тактика на рынке
Низкие по сравнению с потенциально возможными доходы компании
Большой цикл принятия решений
Низкая мобильность и гибкость предприятия