РЕИНЖИНИРИНГ презентация

разбивается на элементарные, простые задания
(работы), каждое из которых может выполнить один рабочий.

Пример мануфактуры по производству булавок:
1 рабочий - не более 20 булавок в день.

мануфактура из 10 работников - 48000 булавок в день.

Тейлор (1856–1915 гг.). Основные положения:

разделение функций по планированию работ и по руководству;
стандартизация (нормирование) труда;
сдельно-премиальная зар. плата,
отбор и обучение рабочих.

Файоль - классические принципы построения орг. структуры: разделение
труда, единоначалие, централизация, соответствие полномочий и
ответственности, единство цели и руководства, принцип скалярной цепи
и др.

большой армии низко квалифицированных рабочих,
использующих простое оборудование

Новые требования:

• продукция перестала быть массовой (ориентирована на узкие
группы потребителей);

• рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за
потребителя – более агрессивной;

• исполнители хорошо образованы, стремятся к ответственности и
решению по-настоящему сложных задач.

От компаний требуется: удовлетворение требований пользователей,
быстрая адаптация к изменениям рынков и технологий,
привлечение персонала к принятию решений

постоянного повышения качества продуктов и услуг;
• организация работ для этого динамично совершенствуется;
• исследуются и устраняются недостатки производственной
системы, а не отдельных работников;

• в центр внимания ставится не числовой показатель результата
производственной функции, а качество процесса ее выполнения;
• снимаются барьеры, установленные производственными
подразделениями, организуется групповая (командная) работа;
• повышается роль решений и инициативы каждого работника.

Глобальное управление качеством (TQM - Total quality
management):

постоянное совершенствование процессов, основанное на

объективном измерении качества всех процессов (за счет введения
критериев качества)

точки мира.

В результате сильно возросла конкуренция в части
предложения новых товаров и повышения их качества.

2. Возросли требования потребителей к качеству товаров и

услуг, к срокам их предоставления.

3. Уменьшилось время жизни товара или услуги на рынке.
Соответственно сокращаются сроки разработки и внедрения
новых товаров и услуг

Внутренние причины:

1. Рост сложности управленческих задач, связанный с ростом

сложности новых продуктов.

2. Непригодность дальнейшего увеличения числа
сотрудников, т.к. рост числа персонала перестал
соответствовать росту удовлетворения клиентов

3. Недостаточная отдача от инвестиций в компьютерные

системы

Business process
reengineering

В 1993 г. - книга М. Хаммера и Дж. Чампи "Реинжиниринг

корпораций: революция в бизнесе".

В 1992 - 1993 г.г. РБП начал применяться в страховании,

телекоммуникации и энергетике, электронике, вычислительной
технике, производстве товаров широкого потребления.

С 1994 г. началось внедрение в банки и правительственные
учреждения:

в 1994 г. 75% из 400 крупнейших банков США выполняли проекты по
РБП.

Наибольшее распространение кроме Америки РБП получил в
странах Латинской Америки и Восточной Азии.

революционные
изменения бизнес-процессов. Его разработали специалисты
М. Хаммер и Д. Чампи. И они утверждают, что в современное время
только сильная "ломка" бизнес-процессов позволит компаниям
повысить свою конкурентоспособность.

Конкурентоспособность компаний можно повышать, проводя
небольшие, но постоянные улучшения бизнес-процессов. Они
разработали ряд похожих подходов, в которых заложено

эволюционное совершенствование бизнес-процессов. Среди таких
подходов можно выделить следующие:

BPI - Business Process Improvement – Улучшение бизнес-процессов
CPI - Continues Process Improvement – Постоянное улучшение
процессов

TQM – Total Quality Management – Всеобщее управление качеством
ISO 9000 – Стандарты серии ИСО 9000

реконструкция, реорганизация.

В широком смысле «реинжиниринг бизнес-процессов» - это
перепроектирование (реконструкция) существующих бизнес-
процессов

Определение, данное М. Хаммером:

Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и
радикальное перепроектирование бизнес-процессов для
достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих
современных показателях деятельности компании, таких как
стоимость, качество, сервис и темпы.

"сверху"




Жесткое, непопулярное




Финансы, Персонал

Постоянное
совершенствование

Незначительные постоянные




Постоянно действующая
система


Детальное




Незначительное




"Снизу", поддержка сверху




Человеческое, без прессинга




Персонал

создания
полезного для заказчика выхода, такого как Продукт или Услуга

Директор

Отдел
приема
заявок

Отдел
производства
продукции

Отдел
доставки
продукции

Изготовление продукта 1

Внешний процесс

…

…

Внутренний процесс
Разработка новой продукции

Ресурсы

Ресурсы

Изготовление продукта 2

Внешний процесс

Процессы
«пронизывают»
оргструктуру

Четко определены
вход и выход

Выходы внешних
бизнес-процессов
используют

заказчики, клиенты

Выходы внутренних

бизнес-процессов

используются
внутри компании

должно быть?

Могут быть полностью переосмыслены правила и

предположения, положенные в основу текущего способа ведения
бизнеса.

Например, задача «Как более эффективно выполнить проверку
пользовательского кредита?» содержит предположение, что надо
осуществлять проверку кредита.

«Реинжиниринг не начинается с заранее заданных
предположений, он ничего не принимает на веру»

качества;

- сокращение времени передачи информации между
подразделениями

и т.д.

Реинжиниринг – кардинальные изменения:

- изменение последовательности действий (шагов процесса);

- изменение распределения задач между подразделениями
(сотрудниками);

- изменение материальных и информационных потоков,
циркулирующих внутри компании

и т.д.

улучшение в разы и даже десятки раз

Рекомендуется чередовать постепенные улучшения и
реинжиниринг:

Время

Эффек-
тивность

Улучшение

Реинжиниринг



Улучшение

отражают основные цели реинжиниринга:

•
•

лучшее удовлетворение требований клиентов;
повышение эффективности.

В конечном счете - повышение конкурентоспособности компаний.

Три типа компаний, для которых необходим РБП:

1. Компании, находящиеся на грани краха

2. Компании, не находящиеся в текущий момент в
затруднительном положении, но руководство компаний
предвидит неизбежность возникновения трудноразрешимых
проблем

3. Компании, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем
обозримом будущем, но они хотят добиться лучшего .

для каждого из которых определены
состав работ, используемые методы, инструментальные средства и т.д.

Визуализация


Разработка
образа будущей
компании

Обратный
инжиниринг

Анализ
существующего
бизнеса

Прямой
инжиниринг

Разработка
нового
бизнеса

Внедрение


Внедрение
нового
бизнеса

Результат подготовительного этапа: команда по реинжинирингу, план
работы

Результат этапа визуализации: требования со стороны окружения,
спецификация целей (стратегия, сценарии будущего)

Результат этапа обратного инжиниринга: модель существующего
бизнеса

Результат этапа прямого инжиниринга: модель нового бизнеса, новая
оргструктура компании, новая информационная система

Результат этапа внедрения: новый бизнес, оценка результатов

работ, их взаимосвязи,
используемых методов, инструментальных средств и т.д.

Основным инструментом анализа и проектирования бизнес-
процессов является моделирование. Модели позволяют
«визуализировать» информацию о том, как работает компания,
представить бизнес-процессы в наглядном виде (в виде схем,
диаграмм).

Инструментальные средства поддержки проведения

реинжиниринга в виде компьютерных информационных систем
специального назначения могут существенно облегчить процесс
проведения реинжиниринга за счет автоматизации основных
этапов.

информации,
устранение лишних управленцев, предоставление большей
самостоятельности работникам.

Новые информационные технологии (ИТ) используются в РБП для
автоматизации новых, реконструированных процессов, причем сама
реконструкция бизнес-процессов, как правило, становится возможной
только при использовании ИТ.

«Используйте компьютеры не только для автоматизации, но и для
реконструкции существующих бизнес-процессов».

Новые правила построения организационных структур не используют
бюрократические способы управления. Они ориентированы на
самостоятельность, самореализацию, нацеленность на конечный
результат.

«Самым последним делом в реинжиниринге является чувство собственной
значимости менеджеров, поскольку одна из вещей, диктуемых

реинжинирингом, состоит в том, что "заведующий - это не так уж важно"»

5

Опыт IBM Credit



Прежний процесс: время обработки запроса - 7 дней (до 14 дней)

Новый процесс: время обработки запроса - 4 часа,
количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз





Простой запрос

Клерк + БД

Запрос средней сложности

человек

Отдел заказов


Копия
заказа

Отдел оплаты
счетов

Продавец
товара

товар


Отдел получения
товара

Заказ на товар


накладная на товар

чек об оплате


Документ получения

Отдел заказов

Копия
заказа

База
данных

Продавец
товара

товар


Отдел получения
товара

Заказ на товар


чек об оплате





Информация о заказе и
получении товара

товара



Новый процесс: обработкой заказа занимается 125 человек

4

…

Новый процесс: технология CAD/CAM (Computer Aided Design/
Computer Aided Manufacturing)

срок разработки - 38 недель, уменьшение стоимости камеры на
25%

Группа 1 + CAD/CAM

Группа 2 + CAD/CAM



Группа 3 + CAD/CAM

Поиск

несоответ-
ствий в БД

Группа 1 + CAD/CAM

Группа 2 + CAD/CAM



Группа 3 + CAD/CAM

проектов по реинжинирингу заканчивались
неудачей.
В результате опроса более чем 40 фирм были выявлены факторы
успеха и риска неудач. Факторы сгруппированы по следующим
аспектам:


объект

терминах процессов
Неудача: задача поставлена узко (изменить работу отдельных
подразделений компании)

2. Цели реинжиниринга

Успех: цели амбициозны (кардинальные изменения)

Неудача: попытка улучшить существующий процесс вместо
того, чтобы перепроектировать его

3. Руководство и команда

Успех: проект возглавляет член руководства компании,

централизованное руководство «сверху – вниз», привлекаются

специалисты, эксперты

Неудача: проект возглавляет менеджер нижнего или среднего
уровня, основывается на инициативе «снизу», плохо подобрана
команда

в необходимости
проекта

Неудача: попытка провести РБП не ущемляя ничьих интересов,
недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей

5. Технология и принципы

Успех: использование технологии и принципов реинжиниринга,
реализация последствий реконструкции бизнеса (внедрение
новой оргструктуры, системы оценок и т.д.)

Неудача: не использование технологии и принципов,

игнорирование последствий, преждевременное завершение
реинжнирнга

и анализа
бизнес-процессов, инструментальных средств (CASE-средств,
средств моделирования бизнеса)

Неудача: не использование методов и инструментальных
средств

7. Финансы и время

Успех: концентрация на одном проекте, достаточные
инвестиции, ограниченные сроки (до 1 года)

Неудача: одновременное проведение множества проектов,
недостаточное финансирование, растянутые сроки

создать единую среду для
автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех
основных бизнес-процессов предприятия.






Основные компоненты системы ERP:

•
•
•
•
•
•

Финансы
Снабжение и сбыт
Хранение
Производство
Основные средства
Персонал

и финансовых
потоков на основе вводимой на рабочих местах необходимой
информации;



В системе ERP охватывается планирование и управление всей
деятельностью производственного предприятия, начиная от
закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю;



Информация вводится в систему только один раз в том
подразделении, где она возникает, хранится в одном месте, и
многократно используется всеми заинтересованными
подразделениями.

ERP;

Планирование проекта по внедрению системы ERP;

Комплексное обследование предприятия;

Реинжиниринг бизнес-процессов в соответствии с

целями, сформулированными при его обследовании;

• Внедрение системы ERP;

• Эксплуатация.

организационной модели
предприятия;
- Построение модели документооборота;
- Определение требований к входным и выходным
документам;
- Определение списка функциональных расширений.

•

Внедрение системы ERP:

- Настройка стандартной функциональности ERP системы
в соответствии и с потребностями заказчика;
- Разработка функциональных расширений;
- Обучение пользователей;
- Определение оптимального подхода и контроль за
миграцией данных.

внедрении ERP

системы и выбора программного продукта;

• На этапе планирования проекта по внедрению

учетно-управленческой системы;

• На этапе внедрения

предприятия целостной
долгосрочной стратегии в области информационных
технологий, одним из компонентов которой и должно стать
внедрение учетно-управленческой системы;

Функциональные возможности системы не соответствуют
масштабу бизнеса предприятия;

Заниженная оценка руководством компании-заказчика
масштабов организационных преобразований в компании,
обусловленных внедрением системы;

Система не поддерживает отраслевую специфику бизнеса
заказчика;

Переоценка заказчиком возможностей системы ERP;

Масштаб бизнеса предприятия превосходит функциональные
возможности системы.

внедрения учетно-
управленческой системы;

Ошибочное планирование окупаемости системы;

Ошибочное планирование общей стоимости проекта;

Неэффективный организационный план внедрения системы на
предприятии, то есть план работы проектной команды с учетом
обязанностей, необходимых ресурсов и способов контроля
результатов ее работы;

Нереальный план внедрения компонентов системы с точки
зрения функциональности

недостаточная формализация; отсутствие в
компании единой нормативно-методологической базы;



Увеличение нагрузки на персонал (возрастание
ответственности, появление новых обязанностей) в процессе
внедрения или после его завершения;



Не участие в проекте руководителей высшего звена, отсутствие
поддержки внедрения со стороны отдельных ключевых
участников проекта (финансового директора, главного
бухгалтера, начальника отдела сбыта и пр.).

самому
внедрению и сопутствующим нововведениям;



Несоответствие конкретных бизнес-процессов предприятия
эталонным процессам, реализованным в учетно-управленческой
системе;



Затрудненная интеграция системы ERP с уже имеющимися на
предприятии системами автоматизации управления

ERP;

Финансы как ядро системы

ERP;

•



•

Руководитель проекта
(финансовый специалист);

Руководство проектом –
финансовый специалист + IT
специалист

Риски, связанные с
внедрением системы ERP

•

•

•

На этапе принятия решения;

На этапе планирования;

На этапе внедрения