Бизнес в стиле эндуро презентация

и сохранять статус-кво. Современная конкуренция сейчас намного больше походит на гонки по пересеченной местности, а не тихую гавань. Какие принципы экстремального эндуро можно с успехом использовать в бизнесе.

Эндуро (англ. enduro от лат. indurare — вынести, выдержать, вытерпеть) — мотогонки, которые проходят на дорогах с различным покрытием и по пересеченной местности (асфальт, гравий, песок, вода, глина) на соответствующей спортивной мототехнике.

имеем? «Мотоцикл для эндуро»
Итак, что мы имеем? Эндуро-предприятие
Эндуро-бизнес-модель (бизнес-моделях в условиях эндуро)
10,5 простых советов как жить в стиле эндуро
Приложение 1. Девять структурных блоков бизнес-модели

становятся:
высокая скорость принятия решений,
мобильность,
креативность,
простота организационной структуры,
открытость новому,
готовность к постоянным изменениям и навыки работы в условиях неопределенности и непредсказуемости.

На смену стремлениям к стабильности и устойчивому развитию приходят:
жажда скоростей,
умения молниеносной трансформации бизнес-модели к меняющимся обстоятельствам,
поиск новых возможностей и
слаженность работы всех департаментов оргструктуры.

Успеха в одной дисциплине (сфере, нише) уже недостаточно — побеждают многоборцы. Конкурентная борьба современности напоминает эндуро. Мотоцикл для эндуро должен быть максимально простым, но в то же время эффективным в любых условиях.

Попробуем переложить его характеристики на оргструктуру успешного предприятия в турбулентности.

внедрением нововведения)
Основной отдел. Должен уметь работать в любых условиях. Обладать уникальными характеристиками с высоким уровнем надежности.
Для эндуро его надо избавить от любых неэффективных процессов. Все, что может быть автоматизировано, должно быть автоматизировано. То же относится и к оптимизации.

2. Шины и колеса — отдел продаж
Отдел, позволяющий двигаться вашему предприятию. Отберите в него самых «зубастых», стрессоустойчивых, непреклонных и юрких сотрудников. Обеспечьте их лучшей экипировкой на рынке (гаджеты, транспорт, базы данных и проч.).

3. Большое переднее колесо — финансовый отдел
Постройте самый маневренный, гибкий и быстрый отдел. Найдите гения, способного контролировать ваше финансовое состояние, учитывая все неровности и меняющиеся условия. Но не позволяйте ему стать препятствием постоянным изменениям курса.

4. Широкий руль — CEO
У вашего руля должен стоять творческий лидер нового поколения, не боящийся неожиданно возникающих проблем, полный энергии, вдохновения и открытый новым идеям.

5. Крылья (грязевые щитки) — юридический отдел
Призван защитить от любой «грязи», исходящей от внешнего мира.

Итак, что мы имеем? Эндуро-предприятие

смотреть далеко вперед. Предвидеть будущее. Уметь видеть то, чего не видят конкуренты, и при этом не поддаваться настроениям масс и пессимизму.

7. Глушители — HR-отдел
На них самая трудная задача — обеспечить вас лучшими людскими ресурсами на рынке. Поддерживать командный дух, вовремя искоренять неблагополучные и приносящие вред элементы. Постоянно проводить мониторинг внутренней и внешней ситуации.

8. Сиденье — административный отдел
Без идеально отлаженного отдела поддержки (офис-менеджеры, водители, повара, уборщицы, курьеры и др.) далеко не уедете. Не экономьте на этом. Создайте для ваших сотрудников самые комфортные условия.

9. Рама — ваши партнеры, подрядчики, постоянные клиенты
Постройте доверительные отношения, не экономьте время на общении с ними. Удивляйте, будьте уверенными в себе, но при этом не теряйте фокусировку на своих интересах.

10. Общий тюнинг — отдел маркетинга и коммуникаций
По внешнему виду и вашему имиджу о вас будут составлять впечатления конкуренты и клиенты. Старайтесь, чтобы «этикетка» не заслонила вашей сути, а была качественной ее поддержкой. Будьте сдержаны в коммуникациях, но искренни, честны и точны. Не усложняйте — помните, что вашу репутацию вы создаете самостоятельно: своими поступками, действиями и победами.

Итак, что мы имеем? Эндуро-предприятие

проекта «Построение бизнес-моделей», основатель Business Models, Inc., международный консультант, считает:
«лучшим решением в создавшихся условиях будет действовать не как менеджер, а как дизайнер своего проекта»
Наблюдайте.
Думайте образами.
Создайте доски визуализации.
Генерируйте идеи.
Научитесь жонглировать блоками вашей бизнес-модели.
Создайте прототип.
Еще один,
затем еще один и т.д.
Поиграйте с разными вариантами бизнес-модели. Например, используйте «странные» модели, даже шокирующие, чтобы получить инсайты или новые возможности.
Мыслите как деятель, предприниматель.
Станьте футурологом.

Не предсказателем, а именно мыслителем будущего.
Постарайтесь видеть мир иначе — не так, как видят другие.
Начните находить вещи, которые остальные не замечают.

Эндуро-бизнес-модель
(бизнес-моделях в условиях эндуро)

еще на трех важных вопросах.

1. Кем вы хотите быть, что предлагать рынку: услуги или продукты?

2. Если на предыдущий вопрос вы ответили:
«Услуги», значит, находитесь на верном пути. Теперь подумайте, как вы можете усовершенствовать их исходя из девяти структурных блоков бизнес-модели (см. «Приложение 1»).

«Продукты», то вам предстоит нелегкий путь трансформации от продукта к услуге. Важно понимать, что в наше время уже недостаточно продукта, успешный бизнес — это продажа услуги (даже если это продукт). Как трансформировать? Есть множество возможностей, например, лизинг, сервисные и консалтинговые услуги. Среди компаний, уже живущих по такой схеме, — Nespresso, Amazon, Spotify, Facebook и др.

3. Какую работу мы можем делать за (для) наших клиентов?
Следующий шаг — усовершенствование. Постоянно думайте, что еще вы можете взять на себя, что может быть взаимовыгодным для вас и ваших клиентов.

Идеальная ситуация: вы берете какой-то процесс себе (клиент отдает на аутсорсинг вам). От этого обе стороны в выигрыше: вы получаете дополнительный доход, а клиент ведет свои дела более эффективно, не распыляется, соответственно его доходы также растут.

Эндуро-бизнес-модель
(бизнес-моделях в условиях эндуро)

гонке недостаточно
Приспосабливайтесь постоянно жить в гонке
Испытывайте жажду скорости
Не бойтесь перемен и падений
Экспериментируйте
Играйте
Сражайтесь до последнего
Удивляйтесь победам
Делайте выводы при поражениях
И несмотря ни на что, получайте удовольствие от процесса, ведь главная задача любого спорта (да и бизнеса) — реализация и развитие человеческого потенциала.

10,5. Увлекательного вам эндуро!

один или несколько потребительских сегментов

2 Ценностные предложения (ЦП)
Организация старается решить проблемы и удовлетворить потребности потребителей, делая им определённые ценностные предложения

3 Каналы Сбыта (КС)
Ценностные предложения поступают к потребителю через информационные, дистрибьюторские и торговые сети

4 Взаимоотношения с потребителями (ВП)
Взаимоотношения устанавливаются и поддерживаются всеми службами по работе с потребителями

5 Потоки поступления доходов (ПД)
Потоки поступления дохода возникают благодаря успеху ценностных предложений, сделанных потребителям

Приложение 1

средства, необходимые для предложения и доставки ранее описанных элементов…

7 Ключевые виды деятельности (КД)
… посредством определённых ключевых видов деятельности

8 Ключевые партнёры (КП)
Какие-то виды деятельности передаются на аутсорсинг, а ресурсы – привлекаются со стороны

9 Структура издержек (СИ)
Структура издержек – результат взаимодействия всех элементов бизнес-модели

Приложение 1

группы людей и организаций предприятие рассчитывает привлекать и обслуживать.

Потребители (клиенты) – сердце любой бизнес-модели. Без (выгодных) клиентов не может существовать ни одна компания. Чтобы лучше удовлетворять нужды клиентов, желательно разбить их на группы по потребностям, особенностям поведения или иным признакам. Бизнес-модель охватывает один или несколько групп клиентов – потребительских сегментов. Организация должна сделать выбор, решая, какие сегменты обслуживать, а от каких отказаться. Когда решение принято, можно строить бизнес-модель, опираясь на чёткое понимание специфических нужд клиентов избранных сегментов.
Группы клиентов представляют различные сегменты если:
Различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;
Взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;
Взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;
Их выгодность существенно различается;
Их привлекают разные аспекты вашего ценностного предложения.

Приложение 1

которые представляют ценность для определённого потребительского сегмента.

Ценностные предложения – причина, почему клиенты отдают предпочтение одной компании перед другой. Они решают проблемы клиентов или удовлетворяют их потребности.
Каждое ценностное предложение представляет собой определённую совокупность товаров и/или услуг, которые отвечают запросам определённого потребительского сегмента.
Иными словами, ценностное предложение – это совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю.

Одни ценностные предложения могут быть инновационными, т.е. новыми или революционными. Другие – подобные тем, что уже существуют на рынке, но с некоторыми отличиями, с какими-то новыми характеристиками.

Приложение 1

с потребительскими сегментами и доносит до них свои ценностные предложения.

Каналы связи, распространения (дистрибуции) и продаж составляют систему взаимодействия компании с потребителем.

Эти каналы – точки контакта потребителя с продавцом – выполняют ряд функций:
Повышают степень осведомлённости потребителя о товарах и услугах компании;
Помогают оценить ценностные предложения компании;
Позволяют потребителю привлекать определённые товары и услуги;
Знакомят потребителя с ценностными предложениями;
Обеспечивают пост-продажное обслуживание.

Приложение 1

устанавливаются у компании с отдельными потребительскими сегментами.

Компания должна чётко определить, какой тип взаимоотношений она хочет установить с каждым из потребительских сегментов. Взаимодействия могут варьироваться от персональных до автоматизированных.

Мотивы, определяющие эти отношения, могут быть различными:
Приобретение клиентов;
Удержание клиентов;
Увеличение продаж.

Блок взаимоотношений с клиентами, предусмотренный бизнес-моделью компании, оказывает значительное влияние на поведение потребителя.

Приложение 1

материальную прибыль, которую компания получает от каждого потребительского сегмента (чтобы получить размер чистой прибыли, необходимо вычесть из доходов все издержки).

Если потребители – сердце любой бизнес-модели, то потоки доходов – её артерии.
Компания должна спросить себя: за что готовы платить потребители?
Правильный ответ на этот вопрос позволит создать один или несколько потоков поступления доходов от каждого потребительского сегмента.
Каждый поток может иметь свой механизм ценообразования:
фиксированные или
договорные цены,
аукционные торги,
цены, зависящие от рынка или
цены, зависящие от объёма продаж,
контроль выручки.
В бизнес-модели могут существовать два типа потоков доходов:
Доход от разовых сделок;
Регулярный доход от периодических платежей, получаемых от потребителей за ценностные предложения или пост-продажное обслуживание.

Приложение 1

активы, необходимые для функционирования бизнес-модели.

Каждая бизнес-модель нуждается в определённых ключевых ресурсах.
Эти ресурсы позволяют предприятию:
создавать и
доносить до потребителя ценностные предложения,
выходить на рынок,
поддерживать связи с потребительскими сегментами и
получать прибыль.

Разные типы бизнес-моделей требуют различных ресурсов. Производителю микросхем нужны капиталоёмкие производственные мощности, а разработчику микросхем важнее человеческие ресурсы.
Ключевые ресурсы могут быть материальными, финансовыми, интеллектуальными или человеческими (персонал). Компания может быть собственником этих ресурсов, брать их в наём или же получать от ключевых партнёров.

Приложение 1

необходимы для реализации её бизнес-модели.

Каждая бизнес-модель включает определённое число ключевых видов деятельности. Это самые важные действия компании, без которых её успешная работа невозможна. Ключевые виды деятельности, как и ключевые ресурсы, - обязательный компонент процесса создания и реализации ценностных предложений, выхода на рынок, поддержания взаимоотношений с потребителями и получения доходов.

Они отличаются в бизнес-моделях разного типа.
Так, среди ключевых видов деятельности Microsoft – разработка программного обеспечения.
А в перечень ключевых видов деятельности компании Dell входит управление отношениями с поставщиками.
Один из ключевых видов деятельности консалтинговой фирмы McKinsey – решение проблемных ситуаций.

Приложение 1

благодаря которым функционирует бизнес-модель.

Компании строят партнёрские отношения с разными целями, и они становятся основой многих бизнес-моделей.
Фирмы создают партнёрские союзы, чтобы оптимизировать свои бизнес-модели, снизить риски или получить ресурсы.

Можно выделить четыре типа партнёрских отношений:
Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями;
Соконкуренция: стратегическое партнёрство между конкурентами;
Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов;
Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

Приложение 1

с функционированием бизнес-модели.

Блок описывает наиболее существенные расходы, необходимые для работы в рамках конкретной бизнес-модели.

Эти процессы связаны с какими-либо издержками:
Создание ценностных предложений,
воплощение ценностных предложений,
поддержание взаимоотношений с потребителями,
получение прибыли

Расходы достаточно легко подсчитать, если вы точно определили
ключевые ресурсы,
ключевые виды деятельности и
ключевых партнёров.

Однако, для некоторых бизнес-моделей издержки имеют намного большее значение, чем для других. Например, так называемые «народные» авиалинии (авиа-дискаунтеры) намеренно строят свои бизнес-модели на основе низких издержек.

Приложение 1