Типовые задачи управленческого консалтинга: Формирование (развитие) корпоративной культуры. Построение целостной системы бизнес-процессов компании. Формирование (развитие) эффективной системы управления, приведение системы управления в состояние, адекватн презентация

(развитие) эффективной системы управления, приведение системы управления в состояние, адекватное состоянию развития бизнеса.
Обеспечение эффективного управления в процессе реформ, реструктуризаций, слияний и поглощений.

взаимопонимание и сплоченность команды менеджеров и специалистов.

Возникающие в результате специально организованной коммуникации смысловые структуры, направляющие повседневную деятельность сотрудников компании.

основных этапов.
Изучение системы управления организацией и бизнесом (диагностика).
Проектирование изменений, развивающих систему управления.
Живое моделирование системы коллективной деятельности.
Сопровождение внедрения проектов и программ, проверенных на реализуемость в живой модели.

специалистами организации. Цель этих собеседований - представить всю фактическую картину коллективной деятельности системно, в целом, особое внимание уделяя сбоям, снижающим эффективность организации.

функции, которые никем не исполняются, или исполняются недостаточно эффективно, или имитируются);
опасную для эффективного функционирования концентрацию функций в одних руках (точки функционального напряжения системы);
наличие функций, которые являются избыточными для организации КЛИЕНТА.

участках коллективной деятельности;
наличие противоречий (двойное подчинение, подчинение через одну иерархическую ступень);
отсутствие четких структурных связей (четкой структуры);
несоответствие документально оформленной структуры фактической, существующей в способах взаимодействия.

развития бизнеса, для которых в организации сегодня не хватает кадрового и/или временного ресурса;
наличие у сотрудников представлений о том, как лучше организовать работу, как оптимизировать структурно-функциональную схему, как более эффективно взаимодействовать в целях прироста прибыли;
наличие факторов, ограничивающих развитие (объективных и субъективных);
наличие маркетинговых идей, которые потенциально могут принести прибыль, но пока не подготовлены к реализации;
наличие возможностей, которые достижимы благодаря только более эффективному взаимодействию (сыгранности) команды сотрудников.

принятия решений;
скорость принятия решений;
содержание горизонтальных и вертикальных информационных потоков
эффективность (полноту и скорость) информационных потоков, обеспечивающих реализацию принятых решений и контроль их исполнения.

возникающие нестандартные ситуации, и на то, как нужно было бы в этих ситуациях действовать (взаимодействовать);
существование разных позиций, касающихся вариантов развития бизнеса и системы управления;
имеющиеся в команде способы совместного проектирования действий в нестандартных ситуациях (при разнице в позициях и точках зрения);
эффективность совместных действий в нестандартных ситуациях (при разнице в позициях и точках зрения).

сбои, нестыковки, задержки и прочие помехи в системе функционирования;
как в компании принято отлаживать (регулировать) бизнес-процессы в случае возникновения нестандартных ситуаций;
понимание сотрудниками своих обязанностей, вытекающих из общей схемы бизнес-процессов;
систему реально работающих бизнес-процессов в сравнении с ее документальным описанием (если такое имеется);
степень взаимной увязки бизнес-процессов друг с другом.

работающих на предприятии, в основные бизнес-процессы? Если да, то в какой степени, если нет – по какой причине.
Как происходит формирование ассортимента продукции (перечня услуг)?
Каким образом осуществляется поиск новых сегментов рынка и каналов сбыта?
Кто устанавливает цели рекламной деятельности?
Существуют ли утвержденные маркетинговые программы продвижения товаров разных ассортиментных групп?
Кто и по какому алгоритму осуществляет сбор маркетинговой информации и предоставляет ее финдиректору и в отдел закупок для корректировки ассортимента и составления бюджета на будущий период?

в компании? Какие имеются возможности для увеличения объема оптовых продаж?
Как осуществляется анализ преимуществ и недостатков тех или иных способов продвижения каждой ассортиментной группы товаров по каждому каналу сбыта (опт и розница)?
Кто и как определяет финансовые критерии целесообразности закупки того или иного ассортимента в том или ином количестве?
Каковы тенденции динамики спроса на различные ассортиментные группы товаров по каждому сегменту рынка?
Каковы маркетинговые прогнозы? По каким алгоритмам осуществлялось ранее маркетинговое прогнозирование? В какой степени оправдывались прогнозы, сделанные по этим алгоритмам? Как усовершенствовать используемые алгоритмы?

и как строится работа с покупателями, чтобы они покупали в этой компании, а не у конкурентов?
Каков алгоритм разработки и утверждения (согласования) маркетинговых, рекламных и PR программ компании?
Как лучше всего организовать работу по сбору информации о покупателях? Как она собирается и обрабатывается сейчас?

Какие бизнес-процессы компании обязательно включают в себя деятельность маркетологов? На каких этапах?
Достаточно ли у маркетологов полномочий, чтобы влиять на принимаемые решения?
Каковы особенности взаимодействия между маркетинговой, финансовой и производственной (торговой) функциями на предприятии? Как можно увеличить эффективность этих деловых коммуникаций?

частей.
Общее направление позитивных изменений (задача).
Проект живой модели.

самые разные варианты изменений системы управления, различные возможности развития бизнеса, проявляются и находят свое разрешение имеющиеся в организации конфликты и противоречия, формируется новая схема разделения функций, полномочий, ответственности, новая система информационных потоков, новые алгоритмы принятия управленческих решений, часто возникает новая система материального стимулирования. При этом с каждым часом возрастают осмысленность и эффективность деловой коммуникации.

в модели, там же дорабатываются, и только затем принимается решение о внедрении тех или иных инноваций;
2) Возможно вовлечение всех топ-менджеров, управленцев и ключевых специалистов в процесс проектирования изменений, возможен учет всех точек зрения и разработка такой системы управления, которая удовлетворит всех активных позиционеров.
3) По результатам живого моделирования возможно очень быстрое внедрение изменений в повседневную деятельность компании.

команды управленцев и ключевых специалистов, в которой построены эффективные горизонтальные и вертикальные деловые коммуникации и существует высокая степень конструктивности и взаимопонимания, то есть построена корпоративная культура;
Разрешение конфликтных ситуаций, внедрение в систему управления организацией алгоритма работы с конфликтами, который позволяет использовать их как фактор развития системы управления и системы деятельности;
Освоение управленцами и сотрудниками компании основ нормированного делового общения, повышающего эффективность повседневных коммуникаций.
Освоение участниками технологий рефлексивного управления.

рассмотрела различные варианты изменений системы управления. На данном этапе начинается внедрение новой системы управления в повседневную деятельность. Коллективная деятельность начинает изменяться в соответствие с достигнутыми в ходе живого моделирования договоренностями.
Консультант, в случае необходимости, корректирует взаимодействие в команде и обеспечивает «мягкость» преобразований организации и системы управления: задача в том, чтобы ни один шаг развития системы управления не привел к организационной катастрофе и чтобы преобразования шли в оптимальном для данной организации темпе.
Кроме того, консультант обучает топ-менеджеров технологии рефлексивного управления, используя для этого форму методологических консультаций.

моделирование 3-5 дней.
Сопровождение процесса внедрения может длиться от 2-х недель до 3 месяцев.
Таким образом, в течение 1 месяца могут быть осуществлены три первых этапа работы, в ходе которых будет инициирован процесс эволюции системы управления.

системы бизнес-процессов;
Перераспределение функций и оптимизация структурно-функциональной схемы организации;
Разработка и внедрение эффективной системы стимулирования работников;
Управление конфликтами;
Повышение качества управления (в частности, ускорение принятия и реализации решений, построение эффективной системы контроля их исполнения);
Формирование высокоэффективной команды управленцев, то есть повышение эффективности деловых коммуникаций, степени взаимопонимания, доверия и ответственности менеджеров друг перед другом;
Формирование и развитие корпоративной культуры организации;
Построение эффективной стратегии и тактики продвижения на рынок товаров и/или услуг, производимых организацией.

которую топ-менеджеры, менеджеры и ключевые специалисты становятся сыгранной командой.
2. Главной задачей консалтинга является не производство схем и бумаг, а построение сети эффективных управленческих и деловых коммуникаций в компании, построение реально работающей корпоративной культуры. Для этого используется живое моделирование - уникальная и эффективная социально-игровая технология.
3. Проблемы развития решаются системно, с учетом максимального числа факторов, влияющих на эффективность организации. Это позволяет разрабатывать реализуемые и быстро внедряемые организационные и управленческие инновации.

(2004-2005)
Казахстан Темир Жолы (Казахстанская железная дорога) (2001 – 2004) (Алматы, Астана)
Драйв-Ин (город Одесса, 1998, 2004)
Теленеделя (город Харьков, 1996)