(Top30)
Практика управления операционными рисками — с ноября 2003
Первый продуктивный проект — апрель 2005
Система IIG ULTOR — ноябрь 2005
Сегодня — IIG ULTOR 2.6R (сентябрь 2007); ULTOR for SAP NetWeaver
Завтра — IIG ULTOR1/2/3 (март 2008)
- Главная
- Разное
- Дизайн
- Бизнес и предпринимательство
- Аналитика
- Образование
- Развлечения
- Красота и здоровье
- Финансы
- Государство
- Путешествия
- Спорт
- Недвижимость
- Армия
- Графика
- Культурология
- Еда и кулинария
- Лингвистика
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Маркетинг
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
WWW.IIG.RU Новая парадигма управления операционным риском Глеб Дьяконов, Info Industries Group, Старший партнёр Форум ОТБ2007, Москва, 16 ноября 2007. презентация
Содержание
- 2. Info Industries Group Основана в Москве — апрель
- 3. Стандартная парадигма «Все говорят»: Надо собирать данные
- 4. Как работает СУОР? LDC RCSA KRI сценарии «скрытые потери» Модели «Карты риска» Планы
- 5. Как не работает СУОР LDC RCSA KRI
- 6. Взглянуть под другим углом Если главной и
- 7. Позитивный ракурс (1) Каталог продуктов: «Главное внимание —
- 8. Позитивный ракурс (2) Новые продукты — только через
- 9. Такой уж позитивный? Забавно, но первым и
- 10. Негативный ракурс (1) Организационная структура U1 U1.1 U1.2 U1.3
- 11. Негативный ракурс (2) Угроза — это не абстрактный
- 12. Для каждой угрозы… …следует понимать, почему она
- 13. План выхода Должен быть один Если отсутствует,
- 14. План текущего управления Для одной угрозы — несколько
- 15. Сформировать список угроз TOP30? Необязательно. TOP10 для
- 16. Дело за инструментами? LDC: «Чувствительные» потери связаны
- 17. Контакты Глеб Дьяконов Старший партнёр gdiakonov@iig.ru
Info Industries Group Основана в Москве — апрель 2000 Основные клиенты — крупные российские банки (Top30) Практика управления операционными рисками — с ноября 2003 Первый продуктивный проект — апрель 2005 Система IIG ULTOR — ноябрь 2005
Слайд 2Info Industries Group
Основана в Москве — апрель 2000
Основные клиенты — крупные российские банки
Слайд 3Стандартная парадигма
«Все говорят»:
Надо собирать данные об операционных потерях (реже — об
операционных событиях)
Данные об операционных потерях дают основания для количественной оценки риска (AMA)
Надо проводить опросы сотрудников (фокус-группы, анкетирования)
Надо измерять ключевые индикаторы риска (деятельности, контроля)
Подразумевается, что это и есть система управления операционными рисками
Данные об операционных потерях дают основания для количественной оценки риска (AMA)
Надо проводить опросы сотрудников (фокус-группы, анкетирования)
Надо измерять ключевые индикаторы риска (деятельности, контроля)
Подразумевается, что это и есть система управления операционными рисками
Слайд 5Как не работает СУОР
LDC
RCSA
KRI
сценарии
«скрытые потери»
Модели
«Карты риска»
Планы
?
?
?
?
?
?
?
?
?
!?
?!?!?
Слайд 6Взглянуть под другим углом
Если главной и конечной целью является управление операционными
рисками…
…давайте управлять!
Два ракурса:
«Позитивный»: продукты — процессы — функции
«Негативный»: угрозы — выход — предотвращение
…давайте управлять!
Два ракурса:
«Позитивный»: продукты — процессы — функции
«Негативный»: угрозы — выход — предотвращение
Слайд 7Позитивный ракурс (1)
Каталог продуктов:
«Главное внимание — главным вещам»
Источник мастер-данных (!)
Процесс: обслуживание продукта
Этапы
процесса — функции:
Выполняется определённым линейным или функциональным подразделением
«Атомарный» объект риска
Выполняется определённым линейным или функциональным подразделением
«Атомарный» объект риска
Слайд 8Позитивный ракурс (2)
Новые продукты — только через каталог!
Процедура согласования:
С операционным риск-менеджментом
С вовлечёнными
подразделениями
С «ресурсообеспечением»
«Плохие продукты» — источник риска!
(Кстати, нет никаких других рисков, кроме операционных)
С «ресурсообеспечением»
«Плохие продукты» — источник риска!
(Кстати, нет никаких других рисков, кроме операционных)
Слайд 9Такой уж позитивный?
Забавно, но первым и (AFAIK) единственным в России банком,
который пытался применить подобный подход к корпоративному управлению ещё в 1996 году был… ИНКОМБАНК
Слайд 11Негативный ракурс (2)
Угроза — это не абстрактный риск (сценарий реализации)
Угроза измерима по
количественной (деньги) и/или по качественной (баллы, зоны) шкале
Источником угрозы может быть одно подразделение, объектом — другие
Причина угрозы не всегда интересна
Источником угрозы может быть одно подразделение, объектом — другие
Причина угрозы не всегда интересна
Слайд 12Для каждой угрозы…
…следует понимать, почему она в TOP30
…существуют источник(и), объект(ы) и
уровень управления
…должна быть выбрана стратегия управления:
принятие
игнорирование
уклонение
передача
снижение/предотвращение…
…следует предусмотреть план выхода и запланировать реализацию стратегии
…должна быть выбрана стратегия управления:
принятие
игнорирование
уклонение
передача
снижение/предотвращение…
…следует предусмотреть план выхода и запланировать реализацию стратегии
Слайд 13План выхода
Должен быть один
Если отсутствует, рейтинг угрозы повышается
Что лучше: иметь плохой
план или не иметь никакого? («оба хуже»)
«Срок годности»
Ответственность за:
формирование
хранение
испытание
пересмотр
приведение в исполнение
«Срок годности»
Ответственность за:
формирование
хранение
испытание
пересмотр
приведение в исполнение
Слайд 14План текущего управления
Для одной угрозы — несколько
Ответственность (по всем элементам WBS)
Сроки и
деньги (в сопоставлении с оценкой угрозы)
Мониторинг реализации (что происходит с угрозой? «фазовый сдвиг»?)
Post-mortem
…см. системы PPM
Мониторинг реализации (что происходит с угрозой? «фазовый сдвиг»?)
Post-mortem
…см. системы PPM
Слайд 15Сформировать список угроз
TOP30? Необязательно. TOP10 для начала
Угрозы известны прямо сейчас (извинения
не принимаются). Для примера см. отчётность
Измерение потерь — не панацея! (нельзя начинать: не увидеть всех угроз)
«Страховать катастрофы»:
что именно страховать?
от чего именно страховать?
Измерение потерь — не панацея! (нельзя начинать: не увидеть всех угроз)
«Страховать катастрофы»:
что именно страховать?
от чего именно страховать?
Слайд 16Дело за инструментами?
LDC:
«Чувствительные» потери связаны с угрозами
Если событие не связано с
угрозой — в красную зону!
RCSA:
«Угрозы, только угрозы и ничего, кроме угроз»!
Сценарии понятны всем, риски — никому
KRI:
Если индикатор не показывает угрозу, выкинуть!
Нет индикаторов — усилить бдительность вдвое!
Есть индикаторы? Вдесятеро!
RCSA:
«Угрозы, только угрозы и ничего, кроме угроз»!
Сценарии понятны всем, риски — никому
KRI:
Если индикатор не показывает угрозу, выкинуть!
Нет индикаторов — усилить бдительность вдвое!
Есть индикаторы? Вдесятеро!
Слайд 17Контакты
Глеб Дьяконов
Старший партнёр
gdiakonov@iig.ru
Info Industries Group
119270, Россия, Москва,
Лужнецкая наб. 2/4, стр. 14
Тел./Факс:
(+7 495) 7417785
Web: http://www.iig.ru
E-mail: info@iig.ru
Web: http://www.iig.ru
E-mail: info@iig.ru
WWW.IIG.RU
