Стратегическое управление презентация

Содержание

Тема 1 Общая характеристика стратегического управления

Слайд 1Стратегическое управление


Слайд 2Тема 1
Общая
характеристика
стратегического
управления

Слайд 3Предпосылки применения стратегического планирования
возрастание неопределенности внешней среды
обострение конкуренции
интеграционные процессы
рост числа потребностей

и способов их удовлетворения
увеличение самостоятельности компаний в принятии решений


Слайд 4Понятие стратегического управления
Стратегическое управление – поиск, идентификация и реализация долгосрочных преимуществ

фирмы.
Стратегическое управление в коммерческой фирме – разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности фирмы над уровнем конкурентов

Слайд 5Сравнительные характеристики систем управления

Слайд 6Недостатки систем стратегического планирования
ошибочность предположения о неизменности мира в течение планового

периода
переоценка роли аналитических данных
недооценка процесса обучения

Слайд 7Особенности стратегического управления
влияние на благополучие организации
связано с проблемами развития
фирма - открытая

система
творческие методы решения проблем
взаимодействие и взаимовлияние стратегии и организации
создание стратегии непрерывный процесс
многоцелевой характер решений
стратегии, основанные на знаниях
глобальный масштаб


Слайд 8Отличия реактивного управления от проактивного
различные объекты управления
различные источники изменений
различные механизмы управления
различные

критерии эффективности

Слайд 9 Определение стратегии

план
процесс (принцип поведения)
позиция
перспектива
прием

Слайд 10Стратегия: сферы согласия
стратегия затрагивает организацию и ее окружение
стратегия не бывает простой
от

стратегии зависит благополучие фирмы
стратегия - это содержание и процесс
стратегию невозможно продумать до конца
существуют разные уровни стратегии
стратегия предполагает разнообразные мыслительные процессы

Слайд 11Типы стратегий
корпоративные стратегии

с какими продуктами и на каких рынках конкурировать
стратегии бизнес уровня как конкурировать в конкретной ситуации
функциональные стратегии поиск эффективного поведения функциональных служб

Слайд 12Стратегические дилеммы
система стратегического мышления (рациональное или интуитивное)
система формулирования стратегии (свободная или

вынужденная)
способ реализации стратегии (контролируемый или неконтролируемый эволюционный процесс)

Слайд 13Система стратегического мышления
Как принимаются стратегические решения?

Слайд 14Система формулировки стратегии
Как выполняются стратегические действия?

Слайд 15Кто принимает стратегические решения

Слайд 16Этапы развития теории стратегического управления

1960-е - первая половина 70-х -

школа планирования
середина 70-х - 80-е - школа позиционирования
нач. 90-х по настоящее время ресурсная школа

Слайд 17Процесс стратегического управления

Слайд 18Учебная литература
Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации.- М.: ТЕИС, 2004.
Аакер Д.

Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2002.
Кэмпел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник/ Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: ООО «Издательство «Проспект», 2003.
Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: "Питер", 2001.
Портер М. Конкурентная стратегия/ М: Альпина Бизнес Букс,2005.
Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 издание: Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2002.

Слайд 19Дополнительная литература
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер,1999.
Виссема Х. Стратегический

менеджмент и предпринимательство, возможности для будущего процветания/ Пер. с англ.: Финпресс: 2000.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика, 1998.
Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей : Пер. с англ. – Издательский дом «Вильямс», 2003.
Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. - М.: СП "Бук Чембер Интернэшнл",1992.
Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. / Пер. с англ. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2004.
Кемпбелл Э., Саммерс Лачс К. Стратегический синергизм, 2-е изд./ СПб: Питер, 2004.
Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. – М.: Экономика, 1999.
Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Издательство "Питер", 2000.

Слайд 20Дополнительная литература
Нонака И., Такеучи Х. Компания – создатель знания. Зарождение и

развитие инноваций в японских фирмах/ Пер. с англ. – ЗАО "Олимп –Бизнес", 2003.
Портер М. Конкуренция: Учебное пособие. – СПб; М.; Киев: Изд-во "Вильямс", 2000.
Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устоичивость – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту/ Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2002.
Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Пер. с англ. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2002.
Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О׳Нил Д. Стратегическая гибкость/ пер. с англ. – СПб: Питер, 2005.
Шанк Д.К., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами / Пер. с англ. - СПб.: ЗАО «Бизнес Микро», 1999.
Юданов А. Ю. Конкуренция. Теория и практика; Учебно-практическое по­собие.- М.: Тандем,1998.


Слайд 21Тема 2


Формирование миссии и целей фирмы

Слайд 22Формирование миссии и целей фирмы
Целевое начало в деятельности организации
Миссия организации
Цели организации
Стратегические

намерения

Слайд 23Заинтересованные лица
Заинтересованное лицо – это любые лицо или

организация, которые могут влиять на деятельность и политику компании или сами могут оказаться под влиянием ее деятельности
собственники организации
сотрудники организации
покупатели продукта организации
деловые партнеры организации
местное сообщество
общество в целом

Слайд 24Области исследования заинтересованных лиц
Кто является заинтересованными лицами?
Чего хотят заинтересованные лица?
Как добиваются

своих целей?

Слайд 25Модель Митчелла
.

Слайд 26Заинтересованные лица и цели

Власть определяет способность оказывать влияние на

организацию
Интерес определяется желанием влиять на организацию
Влияние заинтересо-ванного лица = власть× интерес

Слайд 27Сетевое представления отношений заинтересованных сторон
.

Слайд 28Видение бизнеса
Видение бизнеса – это прообраз будущего фирмы, ее интуитивная модель,

включающая составляющие:
cтержневые ценности;
основные направления;
большую амбициозную цель (одну или несколько).

Слайд 29 Миссия
философия и предназначение ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми

организация намеривается осуществлять свою деятельность
ориентация утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных

Слайд 30Факторы выработки миссии
история фирмы
стиль поведения и способ действия
собственников и

персонала
состояние среды обитания фирмы
ресурсы
отличительные особенности

Слайд 31Цели формулирования миссии
дает субъектам внешней среды общее представление о об

организации
способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды
способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа.
создает возможность для более действенного управления организацией

Слайд 32В миссии отражаются

целевые ориентиры организации
сфера деятельности организации: продукты и рынки
философия

организации
способы осуществления деятельности


Слайд 33Миссии компаний
МТС
Мы видим свою миссию в том, чтобы

построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал на работе и дома. Мы уверены, что достигнем целей, благодаря знанию потребностей наших клиентов, работе высоко квалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию организации.

Вымпелком
Мы стремимся стать ведущей в России компанией, предоставляющей услуги мобильной связи и иных видов коммуникаций. Мы стремимся действовать оперативно и гибко, предвосхищая потребности завтрашнего дня, добиваясь высочайшего качества предоставляемых услуг и обеспечить рост ценности компании. Мы стремимся помогать людям решать их проблемы, получать радость от общения чувствовать себя свободными во времени и пространстве. Мы стремимся сплотить подразделения компании в единую команду, в которой ценятся компетентность, ответственность и готовность к самоотдаче. Мы стремимся поддержать имидж компании, которая внушает доверие уважение не только клиентам и партнерам, но и обществу в целом.

Слайд 34Этапы написания миссии
Кто будет писать?
Сроки и время написания
Кто читатель?
Выбор формата документа
Выработка

программы доведения миссии до персонала

Слайд 35Цели организации
Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых

является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность
являются исходной точкой планирования
лежат в основе построения организационных отношений
на целях базируется система мотивации
точка отсчета в процессе контроля и оценки

Слайд 36Классификация целей
по областям
по характеру интересов (внешние и внутренние)
по степени приближения

к желаемому результату (конечные и промежуточные)
по организационной иерархии(корпоративные, общефирменные, внутрифирменные, групповые, индивидуальные)
по горизонту планирования (краткосрочные (оперативные), среднесрочные, долгосрочные)
по способу формирования (точечные и траекторные)
по масштабности (экстремальные и уровневые
по значимости для организации (стратегические, тактические и операциональные)

Слайд 37Области установления целей (1)
прибыльность
положение на рынке
производительность
финансовые ресурсы
материальные ресурсы
разработка продукта и обновление

технологии

Слайд 38Области установления целей (2)
работа с покупателями
изменения в организации и управлении
человеческие ресурсы
оказание

помощи обществу

Слайд 39Примеры целевых показателей
Область прибыльности :
величины прибыли, рентабельность, доход на

акцию и т.п.
Положение на рынке:
абсолютная доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.

Слайд 40Примеры целевых показателей
Производительность:
материалоемкость, издержки на единицу продукции, отдача с единицы

производственных мощностей, объем производимой в единицу времени продукции и т.п.
Финансовые и материальные ресурсы:
структура капитала, движение денег в организации, величина оборотного капитала, размер используемых мощностей, количество единиц техники и т.п.

Слайд 41Примеры целевых показателей
Разработка, производство продукта и обновление технологии

величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п.
Работа с покупателями
скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупа­телей и т.п.

Слайд 42Составляющие сбалансированной учетной ведомости
потребительская перспектива: как потребители относятся к нам?
перспектива

внутренних бизнес-процессов: в чем нужно действовать лучше других?
перспектива обучения и роста: как можно продолжать совершенствовать свою деятельность и повышать ценность?
финансовая перспектива: как мы выглядим в глазах акционеров?

Слайд 43Требования к целям
достижимость
гибкость
измеримость
конкретность
совместимость
приемлемость

Слайд 44Фазы установления целей

анализ трендов в окружении
установление целей для организации

в целом
построение иерархии целей
установление индивидуальных целей

Слайд 45Стратегические намерения
выражают суть победы

остаются неизменными в течение длительного времени

задают цель, которой

отдают все силы

Слайд 46Стратегические намерения
концентрация усилий организации
разъяснение сотрудникам значимости поставленной цели
свобода для коллективных и

индивидуальных предложений
поддержание трудового энтузиазма
взвешенное управление ресурсами


Слайд 47Шкала вероятности сценариев, важности подцелей и их реализуемости

Слайд 48Система стратегических альтернатив достижения целей предприятия

Слайд 49Пример матрицы попарных сравнений

Слайд 50Тема 3

Внешняя среда
современных компаний

Слайд 51Внешняя среда
внешняя среда на уровне задачи
отраслевая среда
значимая внешняя среда
макросреда

Слайд 52 Внешняя среда
Косвенного
воздействия

политическая


экономическая
социальная
технологическая

Прямого
воздействия

покупатели
поставщики
конкуренты

Слайд 53Менеджерам необходимо
учитывать ограниченность и неточность анализа внешней среды;
проводить анализ на непрерывной

основе;
постоянно обновлять источники информации и совершенствовать технику анализа;
использовать информацию как источник знаний;
использовать информацию для формирования будущих стратегий;
учитывать взаимосвязь и взаимовлияние различных компонентов внешней среды.

Слайд 54Способы преодоления неопределенности среды
при очевидной необходимости принятия решения - завершение процесса


снижение неопределенности за счет дополнительного анализа
разработка сценариев

Слайд 55Экономическая среда
обобщенный набор экономических условий, в которых действуют все

отрасли
показатели: величина ВВП, темпы инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, нормы накопления и т.п.

Слайд 56Политическая среда
законы и другие нормативные акты, устанавливающие правовые нормы

и рамки отношений, допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов
избирательные процессы, намерения средства органов государственной власти в отношении развития общества

Слайд 57Социальная среда

отношение людей к работе и качеству

жизни, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, как демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п.

Слайд 58Технологическая среда
уровень и направленность технологического прогресса, общее состояние научной

деятельности и достижения фундаментальной науки

Слайд 59Подход к изучению компонент
все компоненты макроокружения сильно влияют друг на

друга
степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна

Слайд 60Процесс применения PEST-анализа
Понять анализируемую составляющую
Понять взаимосвязи между тенденциями
Соотнести тенденции с

разногласиями
Сделать прогноз будущих направлений разногласий
Сделать выводы

Слайд 61Изучение компоненты макроокружения
Каковы текущие ключевые события и тенденции?
Что подтверждает существование данных

тенденций?
Как исторически развивались тенденции?
Какова природа изменений?
Какой тип воздействия на организацию (негативное, позитивное, нейтральное)

Слайд 62Проведение анализа макросреды
1. Сканирование окружающей среды для выявления имеющихся и

возникающих изменений;
2. Мониторинг отдельных трендов окружающей среды и образцов изменения с целью определения характера их эволюции;
3. Проектирование — определение будущего направления изменений в окружающей среде;
4. Оценивание текущих и будущих изменений окружающей среды с точки зрения стратегий и их последствий для организации.

Слайд 63Анализ сценария
Сценарий – детальное, внутренне последовательное описание того, на что может

быть похоже будущее, основанное на ряде предположений о развитии экономики в целом и отрасли
Методы :
Количественные (эконометрические модели)
Качественные (интуитивный, Дельфи, перекрестного взаимодействия

Слайд 64Схема проведения анализа отрасли
Основные экономические характеристики отрасли
Анализ конкурентной среды
Движущие силы
Конкурентная

позиция основных групп фирм
Анализ конкурентов
Ключевые факторы успеха
Общая привлекательность отрасли

Слайд 65Источники информации
пресс-релизы конкурентов
опубликованные финансовые отчеты
обзор средств массовой информации
физический анализ продукции

конкурентов
общие покупатели
банки и финансовые рынки
рынки потребительских товаров

Слайд 66Источники информации
бывшие сотрудники конкурентов
другие члены конкурентных групп
собственные сотрудники
торговые ассоциации
эксперты и консультанты
общие

поставщики
правительственная статистика
физическое наблюдение

Слайд 67Модель пяти сил конкуренции
.

Слайд 68Конкуренция между действующими фирмами (1)
число и равенство фирм
темп роста отрасли
высокие постоянные

затраты
отсутствие дифференциации продукции
низкие затраты переключения у потребителей

Слайд 69Конкуренция между действующими фирмами(2)

значительное увеличение мощностей
различное поведение конкурентов
высокая стратегическая значимость
высокие выходные

барьеры


Слайд 70Выходные барьеры

специализация активов
постоянные издержки по выходу
стратегические связи
эмоциональные барьеры

Слайд 71Появление на рынке новых конкурентов

барьеры на пути проникновения на рынок
реакция компаний,

действующих на рынке, на приход нового соперника

Слайд 72Входные барьеры (1)

экономия от увеличения масштаба
дифференциация продукции
затраты на переключения
потребность в капитале
доступность

каналов распределения

Слайд 73Входные барьеры (2)

обладание технологиями
благоприятное положение к источникам сырья и потребителям
выгоды от

обучения
субсидии
правительственная политика

Слайд 74Товары -заменители
ориентация на заменители при установлении цены
учет качества и характеристик товаров-заменителей
анализ

затрат на переключение на товары-заменители

Слайд 75Конкурентная сила поставщиков
большая концентрация отрасли поставщика
отсутствие заменителей продукции отрасли
важный входной ресурс

для потребителя
отрасль не является важным потребителем
продукция дифференцирована
высоки затраты на переключение
возможность вертикальной интеграции

Слайд 76Конкурентная сила потребителей
высокая доля потребителя в объеме продаж
продукция составляет значительную часть

затрат
покупаемая продукция стандартна
затраты на переключение невелики
прибыли покупателей невелики
покупатель может производить продукт сам
продукт не влияет на качество продукта покупателя
потребитель обладает полной информацией

Слайд 77Процесс применения метода
Сбор информации
Оценивание важности факторов (ранжирование)
Оценка конкурентоспособности при данной

структуре сил
Возможные действия
реактивные
проактивные : действия
изменение сил

Слайд 78Ограничение модели
Определяет ли отраслевая структура основные источники конкурентных преимуществ?
Компетенции

и ресурсы
Что первично: организационный или отраслевой успех?
Размещение ресурсов под влиянием отраслевой структуры

Слайд 79Модель чистой ценности
 Брандербургер А. и  Нейлбафф Б.

Слайд 80Рыночная власть поставщиков дополняющих составляющих
относительно большая концентрация в сравнении с

фирмами, действующими на рынке
высокие относительные затраты покупателей или поставщиков при переходе на другую продукцию
возможность покупателей приобретать и использовать продукцию независимо от поставщиков дополняющих составляющих
угрозы асимметричной интеграции
низкие темпы роста размеров рынка

Слайд 81 Ресурсная модель анализа отрасли
.

Слайд 82Движущие силы отрасли (1)

Изменения в тенденциях экономического роста
Изменение в составе

потребителей
Внедрение новых продуктов
Технологические изменения
Изменения в системе маркетинга
Выход на рынок или уход с него крупных фирм

Слайд 83Движущие силы отрасли (2)
Распространение ноу-хау
Возрастающая глобализация отрасли
Изменение структуры затрат

и производительности
Изменение потребительских предпочтений
Влияние изменений в политике правительства
Изменение ценностей общества и образа жизни
Уменьшение влияния факторов неопределенности


Слайд 84Стратегические группы и прибыльность фирм
Общие характеристики отрасли
Характеристики стратегических групп
высота

барьеров мобильности, рыночная власть группы, подверженность соперничеству со стороны других групп
Позиция фирмы в рамках ее стратегической группы
конкуренция внутри группы, масштаб фирмы, издержки вхождения в группу, способность реализовать стратегию

Слайд 85Характеристики стратегических групп
уровень цены/качества
географический масштаб деятельности
степень вертикальной интеграции
ассортиментный

набор продукции
использование каналов распределения
набор предлагаемых сервисных услуг

Слайд 86Стратегические группы конкурентов
.

Слайд 87Алгоритм составления карты стратегических групп
установить характеристики, отличающие фирмы отрасли между

собой
нанести фирмы на карту с двумя переменными (по осям карты), используя пары этих различных характеристик
объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу
нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, диаметр которых пропорционален доле этой группы в общем объеме продаж отрасли

Слайд 88Привила для составления карт стратегических групп
переменные, служащие осями карты, не должны

быть сильно коррелированы
переменные должны показывать большие различия в позициях фирм
переменные не должны быть количественными или непрерывными величинами
использование на карте окружностей различного диаметра
можно составить несколько карт

Слайд 89«Поток» пяти сил
Прибыльность отрасли


Прибыльность группы


Прибыльность фирмы

Слайд 90Проверка стабильности групп
Интенсивность соперничества внутри группы
Число фирм в группе и их

доли рынка
Стратегическое расстояние между группами
Рыночная взаимозависимость групп

Слайд 91Стратегические возможности фирмы в отрасли
создание новой стратегической группы
переход в группу с

лучшей позицией
укрепление позиции группы или фирмы в группе
переход в новую группу и укрепление позиции этой группы


Слайд 92Стратегические риски
Угроза входа из других групп
Ослабление барьеров мобильности
Ослабление рыночной власти
Риски

больших инвестиций для сохранения барьеров
Риски инвестирования для перехода к другим группам

Слайд 93Пример применения

Слайд 94Типы ключевых факторов успеха

относящиеся к производству
зависящие от технологии
относящиеся к реализации продукции
относящиеся

к маркетингу
относящиеся к профессиональным навыкам
связанные с организационными возможностями
прочие КФУ

Слайд 95КФУ, зависящие от технологии
качество проводимых научных исследований
возможность инноваций в производственном

процессе
возможность разработки новых товаров
степень овладения существующими технологиями

Слайд 96КФУ, относящиеся к производству
низкая себестоимость продукции
качество продукции (снижение количества дефектов,

уменьшение потребности в ремонте)
высокая степень использования производственных мощностей
выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке
доступ к квалифицированной рабочей силе
высокая производительность труда
возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров
возможность выполнения заказов потребителей

Слайд 97КФУ, относящиеся к реализации продукции
широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров
широкий доступ/присутствие в точках

розничной торговли
наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании
низкие расходы по реализации
быстрая доставка

Слайд 98КФУ, относящиеся к маркетингу
высокая квалификация сотрудников отдела реализации
доступная для клиентов система

технической помощи при покупке и использовании продукции
аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов)
разнообразие моделей/видов продукции
искусство продаж
привлекательный дизайн/упаковка
гарантии для покупателей

Слайд 99КФУ, относящиеся к про-фессиональным навыкам
особый талант
ноу-хау в области контроля

за качеством
компетентность в области дизайна
степень овладения (знание) определенной технологией
навыки в создании эффективной рекламы
способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство

Слайд 100КФУ, связанные с органи- зационными возможностями
уровень информационных систем
способность быстро реагировать на изменяющуюся

рыночную ситуацию
больший опыт и ноу-хау в области менеджмента

Слайд 101Прочие КФУ
благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей
общие низкие затраты (не только производственные)
выгодное

расположение
приятные в общении, доброжелательные служащие
доступ на финансовые рынки
наличие патентов

Слайд 102Привлекательность отрасли
потенциал роста отрасли
влияние на отрасль основных движущих сил
возможность прихода в

отрасль (ухода из отрасли) крупных фирм
стабильность спроса
усиление или ослабление воздействия сил конкуренции
проблемы, стоящие перед отраслью в целом
степень риска и неопределенности
рост или снижение прибыльности отрасли

Слайд 103Тема 4

Анализ внутреннего состояния фирмы

Слайд 104Термины
Факторы производства
Ресурсы
Рутины
Компетенции (способности)
Ключевые компетенции
Динамические способности

Слайд 105Термины
Ресурсы – факторы производственного процесса
Рутины – регулярные

и предсказуемые паттерны деятельности, состоящие из последовательных действий индивидов
Способности – потенциал группы ресурсов в осуществлении определенной деятельности

Слайд 106Термины
Динамические способности - потенциал фирмы в интегрировании, создании и реконфигурации

внутренних и внешних компетенций для соответствия быстроизменяющейся среде

Слайд 107Категории ресурсов
Финансовые: денежные ресурсы, обязательства
Материальные: помещения, здания,
оборудование, запасы
Человеческие:

персонал
Нематериальные: права собственности на производственные технологии, технологии сбыта, патенты, зарегистрированные дизайны, бренды, юридические права

Слайд 108Виды ресурсов

недифференцированные


дифференцированные

Слайд 109Связи между ресурсами и прибыльностью
возможности экономичного использования ресурсов
более выгодное использование ресурсов

(интенсивность использования или иные цели)

Слайд 110Требования к ресурсам
уникальность
специфичность для предприятия
незаменяемость
способность к увеличению выгоды на рынке

Слайд 111Ценность ресурса для конкурентного преимущества
1. Тест на невозможность имитации
(физическая

уникальность, историческая траектория развития, причинно-следственная неопределенность, экономическое сдерживание)
2. Тест на длительность
3. Тест на возможность присвоения
4. Тест на заменимость
5. Тест на конкурентное превосходство

Слайд 112Связь между ресурсами и способностями
потенциал организации в достижении сотрудничества и координации
компромисс

между эффективностью и гибкостью
эффекты опыта
сложность способностей

Слайд 113Требования к ключевым компетенциям

наибольший вклад в воспринимаемую потребителем ценность
уникальность
доступ к новым

рынкам


Слайд 114Типы ключевых компетенций
компетенции, связанные с доступом к рынку
компетенции, позволяющие

компании справляться со своими задачами быстрее, надежнее и более гибко, чем конкуренты
компетенции, связанные с функциональностью

Слайд 115Уровни борьбы за компетенции
конкуренция за приобретение навыков
конкуренция за синтез компетенций
конкуренция за

долю рынка ключевого продукта
конкуренция за максимизацию доли конечного продукта

Слайд 116Этапы выявления ключевых компетенций
определение нынешних компетенций
оценка выявленных компетенций
анализ полезности для потребителя

выявленных компетенций
определение компетенций, необходимых в перспективе
изучение портфеля компетенций

Слайд 117Установление связи ресурсов и стратегии
идентификация запасов ресурсов
определение запасов ресурсов
оценка атрибутов запасов

активов
управление программами разработки необходимых активов
определение путей использования имеющихся активов

Слайд 118Ресурсный подход к стратегическому анализу

Слайд 119Методы анализа внутренней среды
Анализ компетенций
Анализ цепи формирования ценности
SWOT – анализ
Анализ конкурентной

силы по факторам

Слайд 120Оценка эффективности действующей стратегии
Качественная
законченность
внутренняя согласованность
обоснованность
соответствие ситуации

Количественная
рыночная доля
место в отрасли
относительная динамика размеров

прибыли
тенденция изменения ROI
динамика продаж компании и отрасли
размер кредитов

Слайд 121Причины различий в издержках конкурентов
различия в ценах на сырье и комплектующие
различия

в технологии и оборудовании
различиями в производственных издержках
различия в уровне зависимости фирм от инфляции и обменных курсов
различия в затратах на маркетинг
различия в издержках на транспортировку
различия в издержках на сбытовую сеть

Слайд 122Цепь формирования ценности


Слайд 123Критерии выделения видов деятельности
экономическая деятельность вносит существенную долю в издержки данной

компании или отрасли
поведение издержек данного вида экономической деятельности отличается от других
конкурирующие фирмы осуществляют данный вид экономической деятельности другим способом
экономическая деятельность обладает большими потенциальными возможностями для дифференциации продукции

Слайд 124Связи в цепи формирования ценности
технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения

предприятия
связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия
связь с поставщиками
связь с потребителями

Слайд 125 Цепь стоимости Зары
Команда по закупке сырья => обработка

сырья => дизайнеры => пробные магазины => кройка => внутренняя логистика => швейные кооперативы => стирка => глаженье => складывание => упаковка => прикрепление этикеток => центральный склад => логистика => магазины

Слайд 126Цепь стоимости Эм энд Эс
Анализ прошлых коллекций =>

понимание тенденций => определение спецификаций одежды => планирование производства => переговоры => заказ на закупку => техническая поддержка => заказ на закупку => поставка тканей => раскрой и отделка => шитье => стирка => глаженье => складывание => упаковка => инспекция => центральный склад => инспекция =>распределение => перевозка => магазины => размещение => продажи

Слайд 127Система цепочек ценностей

Слайд 128Пути снижения издержек в первом звене цепи
более выгодные цены поставки
работать с

поставщиками для достижения более низких издержек
осуществлять интеграцию «назад»
использовать более дешевые товары-заменители
лучше управлять связью между цепочками ценностей
компенсировать высокие издержки в данном звене цепи за счет других звеньев

Слайд 129Пути снижения издержек в третьем звене цепи
сокращать разницу между продажной ценой

и себестоимостью
находить с участниками каналов распределения возможности снижения затрат
перейти к более экономичной стратегии распространения товаров, включая интеграцию "вперед".
компенсировать высокие издержки в данном звене за счет других звеньев

Слайд 130Пути снижения затрат во втором звене цепи
сократить внутренний бюджет компании
улучшить методы

работы и технологический процесс
убрать из производственного процесса этапы с высокими издержками
осуществлять кооперацию
использовать ресурсосберегающие технологии
совершенствовать этапы технологического процесса с самыми высокими издержками
упростить дизайн товара

Слайд 131Факторы сокращения издержек
Структурные
экономия масштаба производства
эффект кривой опыта
технологические требования
интенсивность капиталовложений
широта товарного ассортимента

Исполнительные
совершенствование

рабочей силы
период цикла по выводу нового продукта на рынок
внутрифирменная эффективность
эффективность работы компания с клиентами и поставщиками

Слайд 132Для оценки конкурентных возможностей по затратам:
составить цепочку ценностей для фирмы
изучить связи

между участками внутри цепочки и связи с поставщиками и потребителями
выявить определяющие для удовлетворения потребности клиента и успеха на рынке виды деятельности
провести сравнительную оценку издержек компании

Слайд 133Этапы SWOT - анализа

Первичный


Поэлементный

Слайд 134Первичный SWOT - анализ
потенциальные внутренние сильные стороны


потенциальные внутренние слабые стороны
потенциальные

внешние возможности фирмы

потенциальные внешние угрозы

Слайд 135SWOT – анализ Samsung

Слайд 136SWOT – анализ Петмола
Сильные стороны
Лидерство на рынке Санкт-Петербурга
Высокое качество продукции
Огромный потенциал

производственных мощностей
Налаженные рынки сбыта

Слабые стороны Отсутствие сильных брэндов
Отсутствие четко сформулированной долгосрочной стратегии
Консерватизм, устаревшие принципы управления предприятием
Отставание в НИОКР

Слайд 137SWOT – анализ Петмола
Возможности
Выход на новые продуктовые и географические рынки.
Изменение

структуры спроса
Появление и внедрение новых технологий
Вертикальная интеграция назад

Угрозы
Усиление конкурентного давления
Колебание цен на сырье
Создание конкурентом более совершенствованного или нового продукта

Слайд 138SWOT – анализ Siemens AG

Слайд 139SWOT-АНАЛИЗ АВИАКОМПАНИИ «АЭРОФЛОТ»
Сильные стороны

Показатели уровня безопасности
Российская компания
Квалификация пилотов
80 лет на

рынке
Удобство расписания
Узнаваемость марки

Слабые стороны

Низкий уровень продукта
Имидж и репутация
Бюрократизм
Низкая лояльность
Слабые внутренние коммуникации
“Советское” наследие
Отсутствие культуры обслуживания
Невнимание к людям
Квалификация персонала и обучение
Высокий средний возраст бортпроводников
Российская авиатехника
Слишком много типов самолетов
Шереметьево

Слайд 140SWOT-АНАЛИЗ АВИАКОМПАНИИ «АЭРОФЛОТ»
Возможности

Обучение персонала
Улучшение имиджа
Увеличение доли рынка
Фокус на людях
Повышение

эффективности
Повышение уровня продукта
Повышение уровня обслуживания
Повышение цен
Новый терминал (Шереметьево-3)
Альянсы

Опасности

Потеря доли рынка
Снижение доходной ставки
Потеря преимущества в удобстве расписания
Недостаток доверия
Инертность
Активные действия конкурентов

Слайд 141Оценка конкурентной силы
составление списка ключевых факторов успеха в отрасли
оценка фирмы

и ее конкурентов по каждому показателю
расчет итоговых показателей конкурентной силы
выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества

Слайд 142Тема 5


Стратегии бизнес уровня

Слайд 143Цель конкурентной стратегии

достижение превосходства над конкурентами в предложении

товаров и услуг
наиболее важные
обладающие постоянством
сложно воспроизводимые

Слайд 144Преимущества

превосходство в навыках, умении, опыте
превосходство в ресурсах
позиционное превосходство

Слайд 145Стратегическая бизнес-единица

потребность

целевой рынок

технология

Слайд 146Ключевые вопросы бизнес стратегии
Ассортимент
Охват потребителей
Географическая координата
Вертикальная координата
Координата заинтересованных сторон
Средства для изменения

масштаба
Стратегические вызовы

Слайд 147Базовые стратегии М.Портера

Слайд 148Характеристики стратегии дифференциации
генерирует ценность для потребителя
обеспечивает воспринимаемую ценность (потребители готовы платить

за дифференцированный продукт)
защищена от копирования

Слайд 149Способы создания преимуществ
ингредиент или компонент
товарное предложение
комбинированное предложение
дополнительные услуги
широта товарной линии
сервисная

поддержка
канал распределения

Слайд 150Характеристики стратегии лидерства по издержкам
наличие качественного базового продукта
выделение характеристик, которые ведут

к снижению издержек
разумные цены/хорошая ценность

Слайд 151Стратегические направления снижения издержек
товар/услуга «без изысков»
дизайн товара
производство/операции
эффект масштаба
кривая опыта

Слайд 152Характеристики стратегии фокусирования
конкуренция в условиях ограниченности ресурсов
следование намеченному курсу
снижение давления со

стороны конкурентов
стремление превзойти компетенции / активы конкурентов
внимание позиционированию

Слайд 153Стратегия фокусирования
фокусирование на товарной линии
фокусирование на географической области
фокусирование на рыночном сегменте

Слайд 154Позиции критики модели конкурентных стратегий М. Портера
компания может следовать гибридной стратегии
лидерство

по издержкам само по себе не обеспечивает продаж
дифференциацию можно использовать для увеличения объема продаж
цена может быть использована для дифференциации
стратегии, основанные на ресурсах/компетенциях, приходят на смену

Слайд 155Типовые стратегии А.Ю. Юданова
виолентная (силовая) стратегия
патиентная (нишевая) стратегия
коммутантная (приспособленческая) стратегия
эксплерентная (пионерская)

стратегия

Слайд 156Характеристики коммутантной стратегии
профиль производства
размер компании
устойчивость компании
факторы силы в конкурентной борьбе
универсальное мелкое

мелкие
низкая

гибкость, многочисленность

Слайд 157Характеристики патиентной стратегии
профиль производства
размер компании

устойчивость компании
факторы силы в конкурентной борьбе
специализированное

мелкие,

средние, крупные
высокая

приспособленность к особому рынку

Слайд 158Характеристики виолентной стратегии
профиль производства
размер компании
устойчивость компании
факторы силы в конкурентной борьбе
массовое

крупные
высокая

высокая производительность

Слайд 159Характеристики эксплерентной стратегии
профиль производства
размер компании
устойчивость компании
факторы силы в конкурентной борьбе
экспериментальное

средние, мелкие
низкая

опережение

в нововведениях

Слайд 160Стратегическая альтернатива
средства, при помощи которых можно достичь поставленной

цели, решить проблему или реализовать возможность

выбор действий, связанных со стратегией
важны для организации
исход вариантов неопределенный
для разработки альтернатив требуется время


Слайд 161Модель «продукт – рынок» И. Ансоффа

рост на существующих товарах -

рынках
разработка нового товара для существующего рынка
расширение рынка существующих товаров
новые продукты для новых рынков

Слайд 162Рост на существующих товарах -рынках
увеличение доли рынка
интенсификация рынка

- увеличение частоты использования - увеличение используемого количества - поиск новых способов применения

Слайд 163Новый товар для существующего рынка
расширение функций
разработка товаров нового поколения
разработка нового товара

для того же рынка

Слайд 164Расширение рынка
географическое расширение
выход на новые сегменты

Слайд 165Конкурентная динамика

позиция компании
размер компании
стадия развития отрасли

Слайд 166Типизация стратегий по степени активности
стратегии наступления (роста)
стратегии обороны
стратегии отступления

Слайд 167Способы наступления
Ф. Котлер
атака сильных сторон конкурента
атака слабых сторон конкурента
общее наступление
наступление в

одном направлении
партизанские действия
упреждающие удары

Слайд 168Атака сильных сторон конкурента
попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более

слабого соперника
сведение на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких соперников

Слайд 169Атака слабых сторон конкурента
географические регионы, где соперник контролирует малую часть рынка
сегменты

покупателей, которыми соперник пренебрегает
сегменты, где соперник отстает в качестве и уровне обслуживания
места, не четко обозначено рыночное присутствие конкурентов
провалы в продуктовых линиях рыночных лидеров

Слайд 170Атака на нескольких фронтах
Масштабное наступление, включающее
снижение цен
усиление рекламы
вывод на рынок новых

продуктов
предоставление льгот потребителям

Слайд 171Наступление в одном направлении
захват географически новых рынков
создание новых сегментов при введении

дифференциации продуктов и лучшем удовлетворении нужд потребителей
внедрение новых технологий

Слайд 172Партизанские действия
фокусировка атаки на узком, четко определенном сегменте, слабо защищенном конкурентом
атака

фронта, где противник распылил свои ресурсы
малые рассеянные «наскоки» на лидера, используя - дисбаланс цен - недостаточную активность продвижения - антимонопольное законодательство - патентные упущения и т.д.

Слайд 173Упреждающие удары
расширение продуктовой линии
использование лучшего сырья и/или более надежных поставщиков
защита лучших

географических позиций
обслуживание престижных потребителей
обеспечение наилучших каналов распространения в данной области

Слайд 174Способы обороны
попытки блокировать действия атакующих
реакция на сигналы о реальных угрозах
попытки понизить

прибыльность бизнеса атакующих путем создания торговых барьеров

Слайд 175Стратегии отступления
стратегия ликвидация
стратегия «снятия сливок»
стратегия сокращения

Слайд 176Характеристики развивающихся отраслей
технологическая неопределенность
стратегическая неопределенность
высокие первоначальные издержки
большое число вновь образованных фирм
первоначальные покупатели
краткосрочный

горизонт

Слайд 177Ключевые моменты стратегии в развивающихся

отраслях

стратегический выбор
формирование структуры отрасли
баланс интересов отрасли в целом и отдельных фирм
изменяющиеся роли поставщиков и каналов распределения
поиск новых барьеров

Слайд 178Характеристики зрелых отраслей
интенсификация конкуренции
распространенность опытных покупателей
ориентация на снижение издержек и повышение

уровня сервиса
рост вероятности переизбытка мощностей
усложнение процесса создания новых продуктов
рост международной конкуренции
снижение уровня прибыльности

Слайд 179Ключевые моменты стратегии в зрелых отраслях
четкий выбор базовой стратегии
углубленный анализ издержек

и цен
рационализация продуктовой линии
рост значения инноваций
увеличение объема поставок существующим потребителям
приобретение дешевых активов
выбор «хороших» покупателей
выход на внешние рынки


Слайд 180Стратегии в отраслях на стадии спада
захват и удержание лидерства
определение ниши
сбор урожая
быстрое

изъятие капиталовложений

Слайд 181Тема 6

Корпоративные стратегии

Слайд 182Характеристики корпоративной стратегии
Масштаб деятельности (определение видов деятельности)
Связанность составляющих
Метод управления масштабом и

связанностью

Слайд 183Корпоративные стратегии
вертикальная интеграция назад (вниз) -

с поставщиками вперед (вверх) - с потребителями и участниками каналов распределения
диверсификация чистая (несвязанная) родственная (связанная)

Слайд 184Причины вертикальной интеграции
несостоятельность вертикального рынка
у компаний в смежных зонах цепи больше

власти
интеграция даст рыночную власть
неразвитость рынка или его упадок

Слайд 185Несостоятельность вертикального рынка

ограниченное число продавцов и покупателей
специфичность, долговечность и капиталоемкость активов
высокая

частота транзакций

Слайд 186Структуры вертикальных рынков

Слайд 187Специфичность активов
Месторасположение
Техническая специфичность
Специфичность человеческого капитала

Слайд 188Преимущества интеграции «назад»
приводит к снижению затрат
создает конкурентное преимущество, основанное на

дифференциации
снижает зависимость компании от поставщиков

Слайд 189Преимущества интеграции «вперед»
создание сети связанных обязательствами дилеров
снижение издержек и установление более

низких цен для покупателя (за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения)
дифференциация продукта

Слайд 190Стратегические недостатки вертикальной интеграции
повышение риска за счет больших капиталовложений в отрасль
ограничение

свободы выбора поставщика
сложности балансировки мощности
отсутствие навыков ведения бизнеса
уменьшение гибкости компании

Слайд 191Стратегическое соответствие
передача мастерства и опыта от одной компании к другой
объединение различных

производств в единую систему с целью снижения издержек производства.

Слайд 192Типы синергии при объединении бизнесов
Инвестиционная
Финансовая
Рыночная
Производственная
Инновационная
«Политическая»
Синергия»конгломерата»
Кадровая синергия
Культурная синергия

Слайд 193Пути родственной диверсификации
совместное использование сбытовых возможностей и рекламной деятельности
использование родственных технологий


передача ноу-хау и опыта из одного вида деятельности в другой
передача фирменного наименования и репутации у потребителя
покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности

Слайд 194Критерии компаний для чистой диверсификации
компании, чья стоимость занижена
компании, испытывающие финансовые

затруднения
компании, имеющие большие возможности для роста, не имеющие возможности инвестирования

Слайд 195Преимущества чистой диверсификации
распределение рисков по нескольким направлениям
выбор наиболее рентабельных отраслей
стабилизация внутренней

нормы прибыли
улучшение финансового положения и повышение доходности акций

Слайд 196Недостатки чистой диверсификации
сложность управления диверсифицированной компанией
сложность использования циклических колебаний
нет возможности использовать

стратегическое соответствие

Слайд 197Пути улучшения корпоративной стратегии
приобретение новых компаний
создание новых видов деятельности внутри компании
избавление

от видов деятельности, несоответствующих стратегии
шаги по укреплению долгосрочной позиции ключевых видов деятельности
перераспределение ресурсов компании

Слайд 198Матрица БКГ

Слайд 199Сильные и слабые стороны модели BCG
Достоинства
простота и наглядность
возможность построения сбалансирован-ного портфеля
Недостатки
нечеткое

описание рынка
переоценка роли доли рынка
не работает в раздробленных отраслях
односторонний подход к оценке отраслевой привлекательности

Слайд 200Модель GE/McKinsey

Слайд 201Характеристики фирмы в модели GE
относительная доля рынка
рост доли рынка
охват и

эффективность сбытовой сети
квалификация персонала
преданность потребителя продукции фирмы
технологические преимущества
патенты, ноу-хау
маркетинговые преимущества

Слайд 202Характеристики рыночной привлекательности в модели GE

размер и темпы роста рынка


дифференциация продукции
особенности конкуренции
норма прибыли в отрасли
сезонность и цикличность
воздействие внешней среды

Слайд 203Сильные и слабые стороны модели GE/McKinsey
Достоинства
возможность сравнения различных видов деятельности
учет

относительной важности факторов при оценке бизнеса и отрасли

Недостатки
не дает решений по перестройке бизнес-портфеля
стратегии - ориентиры, а не решения
ориентирована на существующее состояние


Слайд 204 Модель SHELL / DPM

Слайд 205Характеристики фирмы в модели Shell
относительная доля рынка
охват и эффективность сбытовой

сети
технологические навыки
ширина и глубина товарной линии
оборудование и месторасположение
эффективность производства
кривая опыта и эффект масштаба
производственные запасы
качество продукции
научно-исследовательский потенциал
послепродажное обслуживание

Слайд 206Характеристики рыночной привлекательности в модели Shell
значимость конкурентного упреждения
стабильность отраслевой нормы

прибыли
технологические барьеры для входа
значение договорной дисциплины
влияние поставщиков в отрасли
влияние государства в отрасли
уровень использования отраслевых мощностей
замещаемость продукта
имидж отрасли в обществе

Слайд 207Сильные и слабые стороны модели Shell
Достоинства
объединяет количественные и качественные показатели в

единую систему
учитывается временной фактор

Недостатки
трудности выбора переменных для анализа и построения модели
сильная отраслевая привязка мешает сравнению бизнес-областей

Слайд 208Матрица ADL

Слайд 209Структура модели ADL/LC
Стадии жизненного цикла
зарождение
рост
зрелость
старение
Конкурентная позиция бизнеса
доминирующая
сильная
благоприятная
прочная
слабая

Слайд 210Особенности сбалансированного портфеля модели ADL

поток денежной наличности положителен
виды бизнеса находятся

в различных стадиях своего жизненного цикла
средневзвешенная норма прибыли на чистые активы по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации
большинство видов бизнеса занимает ведущее, сильное или благоприятное положение

Слайд 211Сильные и слабые стороны модели ADL
Достоинства
учет стадии жизненного цикла отрасли
полная картина

бизнес-портфеля, учитывающая вклад каждого подразделения

Недостатки
схематичность
возможность получения ложных выводов при неправильной оценке этапа жизненного цикла отрасли

Слайд 212Модель PIMS
37 факторов, в т.ч.
Вертикальная интеграция
Капиталоемкость
Качество продукции
Производительность
Инновационная деятельность

Слайд 213Модель PIMS
Модель чувствительности стратегии

Модель оптимальной стратегии

Ограниченная информационная модель

Слайд 214Пример табличного представления данных в модели PIMS


Слайд 215Новый вариант матрицы БКГ
.

Слайд 216Портфель ключевых компетенций
.

Слайд 217Сеть функциональных стратегий фирмы
.

Слайд 218Тема 7


Реализация
стратегии

Слайд 219Составляющие процесса реализации стратегии

люди
структура
системы
организационная культура

Слайд 220Факторы, влияющие на руководство внедрением
опыт и знание бизнеса
длительность работы в данной

области
личные взаимоотношения с сотрудниками
навыки решения проблем
власть
стиль руководства
видение своей роли во внедрении стратегии

Слайд 221Структура
определение стратегически важных видов деятельности
установление путей обеспечения организационных связей
решения об уровне

децентрализации

Слайд 222Системы

система бюджетирования и учета
информационная система
система оценки и оплаты труда
система планирования

Слайд 223Организационная культура

набор общих ценностей
набор норм поведения
символы и действия для развития и

сохранения общих норм и ценностей

Слайд 224Общие ценности
Доминирующие убеждения, лежащие в основе культуры
ключевые активы или навыки
концентрация на

практической деятельности
результаты деятельности
стиль менеджмента
общая цель

Слайд 225Инструментарий
Кодифицированное или
не кодифицированное знание

Организационный или индивидуальный

Слайд 226Символы и символические действия

основатель и оригинальная миссия
современные образцы для подражания
действия
главные вопросы
ритуалы

Слайд 227Принципы функционирования организаций, ориентированных на стратегию
перевести стратегию на язык действия
направить

все усилия организации на реализацию стратегии
сделать осуществление стратегии ежедневной задачей каждого сотрудника
сделать осуществление стратегии непрерывным процессом
управлять процессом перемен из центра

Слайд 228Составляющие сбалансированной учетной ведомости
потребительская перспектива: как потребители относятся к нам?
перспектива

внутренних бизнес-процессов: в чем нужно действовать лучше других?
перспектива обучения и роста: как можно продолжать совершенствовать свою деятельность и повышать ценность?
финансовая перспектива: как мы выглядим в глазах акционеров?

Слайд 229Построение ССП
ССП – инструмент реализации стратегии
ССП – инструмент распространения информации
количество составляющих
организационная

единица
позиционирование или ключевые компетенции
успех системы

Слайд 230Взаимосвязь финансовых целей и стратегии

Слайд 231Показатели оценки потребительской перспективы
рыночная доля
показатель удержания потребителей
показатель привлечения новых потребителей
степень удовлетворения

потребителей
рентабельность взаимодействия с потребителями

Слайд 232Перспектива внутренних бизнес-процессов

инновационные процессы
операционные процессы
послепродажное обслуживание

Слайд 233Показатели оценки инновационных процессов
процент реализации новых продуктов в общем объеме выпускаемой

продукции
число внедренных новых продуктов по сравнению с конкурентами
внедрение новых продуктов по сравнению с плановыми показателями
время разработки следующего поколения продукции
число ключевых изделий, по которым компания является на рынке первой или второй
время обеспечения безубыточности

Слайд 234Перспектива обучения и роста

подготовка сотрудников
характеристики информационной системы
мотивация, наделение сотрудников полномочиями и

обеспечение согласованности

Слайд 235Источники информации
Функциональные стандарты BSCol Functional Standardshttp://www.bscol.com/standardsФункциональные стандарты BSCol Functional Standardshttp://www.bscol.com/standards.Фонд по

управлению результативностью (Foundation for Performance Measurement)http://www.fpm.com/Функциональные стандарты BSCol Functional Standardshttp://www.bscol.com/standards.Фонд по управлению результативностью (Foundation for Performance Measurement)http://www.fpm.com/.BSC BetterManagement.comhttp://www.bettermanagement.com/authorities/default.aspx?a=11Функциональные стандарты BSCol Functional Standardshttp://www.bscol.com/standards.Фонд по управлению результативностью (Foundation for Performance Measurement)http://www.fpm.com/.BSC BetterManagement.comhttp://www.bettermanagement.com/authorities/default.aspx?a=11.Институт сбалансированных систем показателей (The Balanced Scorecard Institute)http://www.balancedscorecard.org/.

Слайд 236Типичный график разработки ССП

Похожие презентации

Территория государства Государственная граница Делимитация; демаркация 438
Master Birds (пародия) 170
Bridge - уроки и перспективы программ 233
Домеханический период Механический период Электромеханический период Электронный период Периоды и поколения эволюции цифровой вычислительной техники Периоды. 391
Краткая информация о кандидате на краевую именную стипендию 234
Аттестационная работа Цибко 181

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Что такое ThePresentation.ru?

Это сайт презентаций, докладов, проектов, шаблонов в формате PowerPoint. Мы помогаем школьникам, студентам, учителям, преподавателям хранить и обмениваться учебными материалами с другими пользователями.

Для правообладателей

Яндекс.Метрика