Комплексный консалтинговый пакет презентация

и России. Им предоставлялся различный перечень услуг: от дистанционного консультирования, тренингов и семинаров до комплексного пакета взаимодействия (Диагностика, Сессия стратегического планирования, Абонентское обслуживание)

Каждый из вышеперечисленных продуктов обладает ярко выраженной индивидуальностью на рынке консалтинговых услуг, так как разрабатывался на основе новейших технологий и накопленного за последнее столетие мирового опыта в области маркетинга, менеджмента, стратегического управления, финансового и оперативного анализа и пр, а также опыта международных консалтинговых компаний. Затем полученные знания и технологии адаптировались под специфику российского и украинского бизнеса, и дополнялись самостоятельно разработанными технологиями и концепциями, в результате чего предлагаемый перечень услуг не имеет аналогов на рынке.

бизнес-процессов

Сканирование человеческих ресурсов

Сканирование организационного климата

ССП

Система взаимосвязанных семинаров

Консультирование послесессионной деятельности

Создание и консультирование рабочих групп

комплексная диагностика формализации основных процессов, персонала и организационного климата.

Были выявлены «узкие места»
В системе документационного обеспечения деятельности службы сбыта
В системе планирования деятельности (бизнес-планы, планы продаж)
В системе бюджетирования

Выявлены следующие проблемы:
Отсутствие взаимодействия между подразделениями (Например, отсутствие оперативного информационного обмена между Службой сбыта и СБ, сбои во взаимодействии Службы сбыта и Отдела логистики и др )
Отсутствие эффективной системы мотивации
Отсутствие стандартов работы подразделений и отдельных сотрудников (Например, стандарт работы ТА, СВ), отсутствие единых корпоративных стандартов поведения
Отсутствие четкой стратегии развития
Несоответствие ряда сотрудников занимаемым должностям

рамках Сессии стратегического планирования, в процессе которой была создана новая организационно-штатная структура Компании, определена основная долгосрочная стратегия развития, определен и регламентирован комплекс мероприятий по ликвидации «узких мест» и достижению корпоративных целей, разработаны все необходимые инструменты для обеспечения эффективного функционирования.

В процессе анализа результатов деятельности рабочих групп и спектра выявленных проблем было предложено сотрудничество в рамках проекта Абонентского обслуживания, поскольку процесс изменений в Компании охватывал все ключевые бизнес-процессы и требовал высоких профессиональных навыков и практического опыта в области внедрения изменений и оптимизации деятельности,.

планирования».

Задачи:
Разработка стратегических целей структуры сбыта (краткосрочных, среднесрочных, долгосрочных);
Разработка проектов отчетной, плановой и регламентирующей документации, а также корпоративных и узкоспециализированных стандартов работы;
Разработка плана изменений в системе планирования структуры сбыта в соответствии со стратегическими целями;
Разработка системы сбалансированных показателей (стратегических карт) для каждого подразделения структуры сбыта;
Разработка долгосрочной мотивационной схемы, обслуживающей вовлечение сотрудников структуры сбыта в достижение стратегических целей;
Разработка «Плана внедрения изменений»;
Разработка «Плана обучения (информирования) сотрудников для внедрения изменений»;
Бюджетирование процесса изменений;

Данная группа курирует деятельность всех остальных групп и обладает максимальными полномочиями по отношению ко всем сотрудникам, подотчетна непосредственно собственнику.

документы, осуществить процесс внедрения изменений эволюционным способом.
Осуществлять текущий контроль за внедрением изменений, своевременно принимать меры (сигнализировать), в случае отклонения от плановых показателей или выявления процессов, требующих корректировки или доработки.
Осуществлять функции постоянно действующего оперативного органа, максимально приближенного к изменяемому процессу и обслуживающему его персоналу.

изменений».

Задачи:

Широко информировать всех сотрудников структуры о нововведениях и их последствиях.
Создавать памятки и методические материалы
Проводить семинары и митинги персонала с целью обсуждения и согласования проектов изменения, а также для создания атмосферы командной работы, участия каждого сотрудника в производимых изменениях.
Осуществить «План обучения (информирования) сотрудников для внедрения изменений».
Пропагандировать новую систему мотивации, как адекватную оценку усилий сотрудника, не только выполняющего должностные инструкции и обязанности, но и участвующего в построении будущего Компании, создании ее уникальности и ценностей.
Обеспечить создание и применения внешнего PR-а, направленного на создание у потребителя устойчивого ассоциативного восприятия Компании и ее продукции

аналитических, информационных, управленческих отчетов и запросов, порядок и периодичность их создания, уровни доступа сотрудников.
Определить необходимый уровень компетенций сотрудников ИнАО и осуществить набор персонала.
Разработать и внедрить программу перевода отчетности структуры сбыта в сферу деятельности отдела.

изменений»

Информационно-аналитический отдел

Рыночная коньюнктура и конкуренты

Дистрибьюционная компания ***

Схема разработки и внедрения Стратегической концепции и разработанных стандартов и регламентов

концепция Компании

План действий

Входы

Выходы

Разработанные регламенты, положения, инструкции, ДИ:
Должностная инструкция
Положение о мотивации
Регламент работы
Стандарты и требования к должности
Пакет плановой и отчетной документации и пр

Руководитель

Зона контроля

Зона контроля

Дистрибьюционная компания ***

План личного развития

Стратегическая концепция и процессный подход – уникальная система управления и контроля

Оперативная деятельность сотрудника

осуществление основных процессов в Компании
Бизнес-план Компании, бизнес-планы подразделений
Бюджет Компании
Планы продаж, основанные на определенном потенциале территории
Положение о мотивации, Положение об аттестации, Положение о найме и обучении
Положение и регламент работы Коммерческого Департамента
Плановая и отчетная документация для всех иерархических уровней
Личные планы работы торговых агентов
Основы взаимодействия между подразделениями,
Регламенты взаимодействия между подразделениями
Требования к должностям и стандарты работы
Стандарты работы супервайзра, торгового агента, регионального менеджера
Требования к должностям ТА, СВ, ТМ, ДФ, ДДП, Коммерческого директора и критерии оценки работы
Должностные инструкции сотрудников

территории с учетом всех специфических характеристик региона (социальные, демографические, территориальные – особенности расселения, близость к крупным промышленным предприятиям, праздничные дни и пр)

Разработана и внедрена система планирования продаж, при которой учитываются потенциал и фактическое покрытие территории, план прироста ТРТ, средний объем продаж по ТРТ, показатели сезонности, коэффициенты трейд-маркетинговой активности и др. При этом внедрен механизм ежедневного мониторинга вышеуказанных показателей.

Разработана и внедрена система бюджетирования

численности и функционального распределения персонала
Создание новой организационно-штатной единицы – Коммерческого отдела
Определение и регламентация горизонтальных и вертикальных иерархических взаимосвязей в Компании
Избежание двойного подчинение
Снижение количества сбоев во взаимодействиях между подразделениями (Регламенты взаимодействия СБ и Коммерческого отдела, Логистики и отдела продаж, Юридического отдела и Отдела продаж, Бухгалтерии и Отдела продаж и др. )
Перераспределение сотрудников в связи с выявленным несоответствием должностям и потенциалом развития по другим направлениям

для вычисления денежного вознаграждения сотрудников является производительность труда, а также эффективность деятельности, как каждого отдельного сотрудника, так и компании в целом.
Во главу угла ставится не выполнение планов за период, а полученные результаты.
Появляется возможность снятия верхнего предела границы заработной платы, т.к. она привязывается не к достижению планового показателя, а к проценту от конечного результата
На основании созданных стандартов и корпоративных правил, а также балансировки ценностей Компании и ценностей сотрудников был заложен фундамент корпоративной культуры, в которой каждый сотрудник чувствует свою причастность к общему результату и максимально лоялен к Компании и всем ее инициативам

стаффинга ТОП-менеджмента Компании (Генеральный директор и Национальный директор по продажам) сроком на 6 месяцев, в течение которого привлеченные специалисты наделялись всеми полномочиями занимаемой должности (за исключением незначительных ограничений заранее оговоренных с собственником) и несли полную ответственность за эффективность функционирования внедряемой системы и достижение запланированных (согласованных с собственником) показателей Прибыли и Рентабельности.