Подрывные инновации Aleksejs Busarovs busarov@am.lv презентация

Содержание

90% всех компаний не в состоянии удержать рост выше среднего уровня на протяжение нескольких лет. 80% новых компаний, основанных рисковыми капиталистами, проваливаются. 75% новых продуктов, выпущенных зрелыми компаниями, проваливаются.

Слайд 1Подрывные инновации

Aleksejs Busarovs
busarov@am.lv

Слайд 290% всех компаний не в состоянии удержать рост выше среднего уровня

на протяжение нескольких лет.
80% новых компаний, основанных рисковыми капиталистами, проваливаются.
75% новых продуктов, выпущенных зрелыми компаниями, проваливаются.

Слайд 3Управление инновациями не должно быть случайным.
Традиционное мышление – управление инновациями рискованный

и не предсказуемый процесс.
Менеджеры просто не осознают факторы, которыми надо управлять.
Понимая эти факторы и принимая правильные решения, инновации становяться гораздо более предсказуемыми.

Слайд 4Мы собираемся:
Понять переменные вокруг инноваций.
Определить зоны возможного роста вашего бизнеса.
Предположительно создать

успешную стратегию роста.

Слайд 5Критические вопросы для понимания:
Как я одолею конкурентов?
На каких клиентах я должен

фокусироваться?
Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт?
Каким образом я должен структурировать этот бизнес?
Где в организации должны жить идеи?
Как предотвратить унификацию (commoditization)?
Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе?
Как я создам правильную стратегию?
Какие деньги хорошие, а какие плохие?

Слайд 6Теория это практический инструмент управления!
Использование теории для направления действий не требует

изменения поведения
Мы не оспариваем теорию гравитации
Мы используем теорию причинно-следственной связи принимая управленческие решения ежедневно

Слайд 7Как мы одолеем конкурентов?
Лучше подорвать их ☺
Не надо предлагать лучший товар

на рынке, где они конкурируют

Слайд 8Темп технологического процесса опережает возможности основной массы клиентов использовать его
Время
Измерение возможностей
Возможности,

которые клиенты в состоянии использовать

Наиболее требовательные клиенты

Наименее требовательные клиенты

Темп технологического процесса

Слайд 9Постепенные инновации
Время
Измерение возможностей
Возможности, которые клиенты в состоянии использовать
Наиболее требовательные клиенты
Наименее требовательные

клиенты



Аналоговый/цифровой

Цифровой/оптический

Слайд 10Новички почти всегда побеждают в битве подрывных инноваций
Время
Измерение возможностей
Возможности, которые клиенты

в состоянии использовать

Наиболее требовательные клиенты

Наименее требовательные клиенты



Подрывные инновации


Слайд 11

Постепенные против подрывных инноваций
Время
Измерение возможностей
Подрывные инновации
Постепенные инновации
Не достаточно хорош
Слишком хорош

Слайд 12Почему это так сложно?
Технология это простая часть процесса, бизнес модель

делает возможной подрывную инновацию

Слайд 13Дилема инноватора
Это хороший совет для стратегии постепенных инноваций; следуя этой парадигме

хорошо управляемые компании, оказываются парализованными по отношению к подрывным инновациям

Всегда слушай своего лучшего клиента
Фокусируй инвестиции, где наиболее привлекательная прибыльность

Слайд 14Традиционные метало-добывающие предприятия

Слайд 15Печи использующие электрическую дугу
20% меньше издержек по отношению к традиционным

Слайд 16Подрыв в стальной индустрии
1975 1980 1985 1990
Качество стали
Арматура
4%
Железные углы, стержни и брусья
Конструкционная сталь
Листовая сталь
8%
22%
55%
%

тон

7%

12%

18%

25-30%

Слайд 17Вход с подрывной стратегией?
Лидеры мотивированны уйти
Новички почти всегда одерживают победу
Вход с

постепенной стратегией?
Лидер мотивирован бороться
Победа за уже существующими на рынке фирмами

Асиметрия мотивации

Слайд 18Подрыв относителен
Dell бизнес модель

Прямая продажа по каталогу через телефон



HP бизнес модель

Продавать

потребителю через дилерскую сеть

Internet

Постепенная для Dell

Подрывная для HP

Слайд 19
Стратегия нижних эшелонов рынка
Время
Измерение возможностей
Подрывная инновация нижних эшелонов рынка
Постепенная инновация
Основная масса

потребителей

Слайд 20Стратегия нижних эшелонов рынка
Возможен в случае чрезмерного предложения возможностей продукта в

нижнем эшелоне существующего рынка
Бизнес модель низких издержек
Меньше издержки
Ниже валовая прибыль
Выше степень оборачиваемости запасов
Дисконтные магазины
Лидеры мотивированны уйти

Слайд 21
Подрывная стратегия нового рынка
Время
Измерение возможностей
Подрывная инновция нижних эшелонов
Постепенная инновация
Основная масса потребителей
Время
Другое

измерение возможностей

Подрывная стратегия нового рынка

Среда не потребителей

Слайд 22Подрывная стратегия нового рынка
Берёт начало в новой плоскости конкурентной борьбы
Более простой

продукт для не потребителя
Исторически не могли себе позволить или не было достаточных навыков для использования
Транзисторный радиоприёмник

Слайд 24
Подрывная стратегия нового рынка
Время
Измерение возможностей
Подрывная инновция нижних эшелонов
Постепенная инновация
Основная масса потребителей
Время
Другое

измерение возможностей

Подрывная стратегия нового рынка

Среда не потребителей

Слайд 25Стратегический выбор

Слайд 26Как разделить?
Не обязательно физическое разделение
Держите в стороне от процессов и

структуры расходов, которые могут убить новое предприятие
Охраняйте от давления стать слишком большим слишком быстро
У подрыва более долгий путь
Отделяйте от планирования и стратегии ключевого бизнеса

Слайд 27Как разделить?
Не обязательно физическое разделение
Держите в стороне от процессов и

структуры расходов, которые могут убить новое предприятие
Охраняйте от давления стать слишком большим слишком быстро
У подрыва более долгий путь
Отделяйте от планирования и стратегии ключевого бизнеса

Слайд 28Чем больше становится компания, тем сложнее разглядеть маленькие возможности
Размер фирмы
Необходимый рост
Новый

бизнес

$40 million

$40 billion

25%

25%

$10 million

$10 billion

Большие возможности завтра, малы сегодня

Слайд 29Начиная проект
Постепенная инновация

Сделать предположение
Построить прогноз на предположении
Принять решение о инвестировании на

основе прогноза
Реализовать проект

Подрывная инновация

Сделать прогноз
Определить предположение, подтверждающее правильность прогноза
Внедрить план, для изучения и тестирования критических предположений
Инвестировать для внедрения стратегии

Цифры & правила

Интуиция

Слайд 30Когда надо интегрироваться?
IBM
1980’s
Операционная система
Микро-процесор
Сборка
Разработка
Intel
Microsoft

Слайд 31Когда надо интегрироваться?
Outsourcing не ключевых ценностей
Не всегда; зависит от времени, индустрии

и стуктуры

Слайд 32Когда надо интегрироваться?
В каких обстоятельствах быть вертикально интегрированными жизненно необходимо?
В каких

обстоятельствах быть вертикально интегрированными равнозначно поцелую смерти?
Когда можно утверждать, что деверсефицированный товар сегодня станет унифицированным завтра?
Когда можно утверждать, что унифицированный товар сегодня станет завтра деверсефицированным?

Слайд 33Когда надо интегрироваться?
Время
Возможности
Модульная архетиктура
Независимая архетиктура
Побеждает конкурентов функциональностью
Побеждает конкурентов скоростью реакции и

кастомотизацией

Слайд 34Унификация/стандартизация
Модульность системы делает невозможным диференцировать ваш продукт по сравнению с остальными
Продукт

становиться больше чем достаточно хорош
Улучшение возможностей, не соответствует улучшению цены

Слайд 35Критические вопросы для понимания:
Как я одолею конкурентов?
На каких клиентах я должен

фокусироваться?
Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт?
Каким образом я должен структурировать этот бизнес?
Где в организации должны жить идеи?
Как предотвратить унификацию (commoditization)?
Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе?
Как я создам правильную стратегию?
Какие деньги хорошие, а какие плохие?

Слайд 37Критические вопросы для понимания:
Как я одолею конкурентов?
На каких клиентах я должен

фокусироваться?
Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт?
Каким образом я должен структурировать этот бизнес?
Где в организации должны жить идеи?
Как предотвратить унификацию (commoditization)?
Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе?
Как я создам правильную стратегию?
Какие деньги хорошие, а какие плохие?

Слайд 39Критические вопросы для понимания:
Как я одолею конкурентов?
На каких клиентах я должен

фокусироваться?
Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт?
Каким образом я должен структурировать этот бизнес?
Где в организации должны жить идеи?
Как предотвратить унификацию (commoditization)?
Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе?
Как я создам правильную стратегию?
Какие деньги хорошие, а какие плохие?


Слайд 41Критические вопросы для понимания:
Как я одолею конкурентов?
На каких клиентах я должен

фокусироваться?
Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт?
Каким образом я должен структурировать этот бизнес?
Где в организации должны жить идеи?
Как предотвратить унификацию (commoditization)?
Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе?
Как я создам правильную стратегию?
Какие деньги хорошие, а какие плохие?

Слайд 43Критические вопросы для понимания:
Как я одолею конкурентов?
На каких клиентах я должен

фокусироваться?
Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт?
Каким образом я должен структурировать этот бизнес?
Где в организации должны жить идеи?
Как предотвратить унификацию (commoditization)?
Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе?
Как я создам правильную стратегию?
Какие деньги хорошие, а какие плохие?

Слайд 45Критические вопросы для понимания:
Как я одолею конкурентов?
На каких клиентах я должен

фокусироваться?
Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт?
Каким образом я должен структурировать этот бизнес?
Где в организации должны жить идеи?
Как предотвратить унификацию (commoditization)?
Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе?
Как я создам правильную стратегию?
Какие деньги хорошие, а какие плохие?

Слайд 47Критические вопросы для понимания:
Как я одолею конкурентов?
На каких клиентах я должен

фокусироваться?
Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт?
Каким образом я должен структурировать этот бизнес?
Где в организации должны жить идеи?
Как предотвратить унификацию (commoditization)?
Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе?
Как я создам правильную стратегию?
Какие деньги хорошие, а какие плохие?

Слайд 49Критические вопросы для понимания:
Как я одолею конкурентов?
На каких клиентах я должен

фокусироваться?
Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт?
Каким образом я должен структурировать этот бизнес?
Где в организации должны жить идеи?
Как предотвратить унификацию (commoditization)?
Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе?
Как я создам правильную стратегию?
Какие деньги хорошие, а какие плохие?

Слайд 51Критические вопросы для понимания:
Как я одолею конкурентов?
На каких клиентах я должен

фокусироваться?
Будет ли наша целевая аудитория на самом деле покупать наш продукт?
Каким образом я должен структурировать этот бизнес?
Где в организации должны жить идеи?
Как предотвратить унификацию (commoditization)?
Что мы должны отдать на outsource? Что оставить себе?
Как я создам правильную стратегию?
Какие деньги хорошие, а какие плохие?

Слайд 53Recommended literature

Слайд 54most photos from Flickr
under a creative commons license
authors indicated in comment

page of ppt

Слайд 56http://www.slideshare.net/Busarovs

Похожие презентации

Продвижение сайта 209
Муниципальный тур Всероссийского конкурса Учитель года - 2012 233
master klass 2 s 171
budem vezhlivy 237
prezent 184
МАГНЕТРОННЫЕ РАСПЫЛИТЕЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ 238

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Что такое ThePresentation.ru?

Это сайт презентаций, докладов, проектов, шаблонов в формате PowerPoint. Мы помогаем школьникам, студентам, учителям, преподавателям хранить и обмениваться учебными материалами с другими пользователями.

Для правообладателей

Яндекс.Метрика