3. Процессная система управления презентация

Содержание

Пример булавочной фабрики

Слайд 1 Согласно процессной концепции управления деятельность компании рассматривается как

совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов, которыми необходимо управлять

3. Процессная система управления

“Не товары, а процессы их создания определяют долгосрочный успех компании”.
Д. Чампи, М. Хаммер.

Слайд 2Пример булавочной фабрики

Слайд 3
1970-80
М. Хаммер, Д. Чампи
1776
Адам Смит

Процессно-ориентированные компании
Функционально-ориентированные компании
Ремесленное
производство




Бизнес-функции
Функции управления








Основные бизнес-процессы
Бизнес-процессы управления


Развитие подходов к

организации деятельности

Основные бизнес-процессы

Слайд 4Три силы "К"

Слайд 5Предпосылки возникновения процессной
концепции управления предприятием

Слайд 6 Бизнес-процесс - совокупность различных видов деятельности, в рамках которой

«на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя (М. Хаммер, Д. Чампи).













Функция - устойчивая совокупность однородных специализированных работ (действий, операций), способность реализации которых поддерживается в компании.

Бизнес-процессы и функции

Бизнес-процесс - несколько связанных работ или процедур, в совокупности реализующих конкретную цель текущей деятельности в рамках существующей организационной структуры.

Бизнес-процесс - преобразование входных элементов ( информации, данных, продуктов и т.д.) в выходные.

Слайд 7Отличительные характеристики
бизнес-процессов и функций

Слайд 8Процессы и функции Группы «Прогресс»

Слайд 9

Функциональная и процессная организация

Слайд 10Преимущества и недостатки подходов

Слайд 11


Варианты организационных структур

Слайд 12
Управление




Управление параметрами
бизнес-процессов
(Оперативное управление)

Управление структурой
бизнес-процессов
(Совершенствование и
реинжиниринг)

Управление бизнес- процессами


Набор,
порядок и место
выполнения работ,
Порядок документооборота,
Порядок

движения

материальных потоков,

Используемые

технологии


Конкурентноспособность

бизнес-процессов


Объем, цена,

издержки

время, частота

и пр.

Управление

Уровни управления бизнес-процессами


Управление набором

бизнес-процессов

(Стратегическое

управление)


Слайд 13 Бизнес-процессы очень фрагментированы
Бизнес-процессы не формализованы и не описаны
Не

всегда понятно, кто же отвечает за результат
Никто не владеет ситуацией в целом
По мере выполнения бизнес-процесса слишком часто происходит передача ответственности и никто не несет ответственности за бизнес-процесс в целом
Недостаточность или переизбыток точек контроля
Информационное обеспечение бизнес-процессов неэффективно (целостность, полнота, своевременность поступления)

В реальности бизнес-процессы существуют, но ...

Слайд 144. Выделение и ранжирование бизнес-процессов
Выделение бизнес-процессов является первым этапом при

построении процессной системы управлении.



Слайд 15Для уровня II Процесс 1.1 является родительским, а Процесс 1.1.1 и 1.1.2 дочерним
Процесс 1.
Процесс 1.1
Процесс 1.2
Процесс 1.1.1
Процесс 1.1.2
Процесс 1.1.2.1
Процесс 1.1.2.2
Для уровня

I Процесс 1 является родительским, а Процесс 1.1 и 1.2 дочерним

II

I

Дерево бизнес - процессов

Слайд 16Название бизнес-процесса
Действие
Объект
Начало и окончание
+
Примеры наименований бизнес-процессов

Разработка продукта: от требований клиентов

на продукт - к созданию конструкторской документации

Закупка ТМЦ: от выбора поставщика к отпуску ТМЦ в производство

+

Слайд 17





Условие:
Имеются шары двух цветов - белые и черные, при этом часть

из них деревянные, а часть железные.

Пример декомпозиции / классификации

Задача:
Построить дерево/
классификатор шаров.

Цвет

Цвет

Материал

Материал

Слайд 18







Торговать

Поставка

Хранение

Сбыт

Поставка
кофе

Поставка
ковров

Поставка
матери-
алов












Хранение
кофе

Хранение
ковров

Хранение
матери-
алов

Сбыт
кофе

Сбыт
ковров

Сбыт
матери-
алов












Функция
Модель группы «Прогресс». 1-ый вариант
Продукт
Продукт
Функция
1 вариант декомпозиции
Связи между функциями – на

втором уровне

Слайд 19






Функция
Модель группы «Прогресс». 2-ой вариант
Продукт
Продукт
Функция


Торговать

Поставка
кофе

Поставка
ковров

Поставка
матери-
алов

Хранение
кофе

Хранение
ковров

Хранение
матери-
алов

Сбыт
кофе

Сбыт
ковров

Сбыт
матери-
алов

Торговать
кофе

Торговать
коврами

Торговать
матери-
алами























2 вариант декомпозиции
Связи между функциями – на

третьем уровне

Слайд 20Различия в последовательности применения
критериев декомпозиции «Функция» и «Процесс»

Слайд 21Классификация бизнес-процессов на основные,
обеспечивающие, управления и развития

Слайд 22Основные бизнес-процессы

Бизнес-процессы, которые создают добавленную стоимость предлагаемому компанией продукту.

Бизнес-процессы, которые создают продукт представляющий

ценность для внешнего клиента.

Бизнес-процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.

Бизнес-процессы, прямой целью которых является получение прибыли.

Классификация бизнес-процессов на основные, обслуживающие, общего назначения и управления

Слайд 23
Обеспечивающие бизнес-процессы
Бизнес-процессы, клиентами которых являются основные бизнес-процессы
Бизнес-процессы, которые создают инфраструктуру организации.
Бизнес-процессы

управления
Обеспечивают выживание и развитие организации, регулируют ее текущую деятельность их клиент
Бизнес-процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.
Бизнес-процессы развития
Бизнес-процессы, прямой целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе.
Бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации

Классификация бизнес-процессов на основные, обслуживающие, общего назначения и управления

Слайд 24Диалектика типов бизнес-процессов
О С Н О В Н Ы Е


Роль: Источник доходов, определяют профиль бизнеса, имеют стратегическое значение
Перспектива: Развитие или отмирание в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании

О Б Е С П Е Ч И В А Ю Щ И Е
Роль:
Их выходы могут продаваться на внешнем рынке.
Не имеют стратегического значения
Перспектива (возможные варианты):
Превращение в Основной бизнес-процесс
Отмирание в случае наличия конкурентоспособных альтернатив на внешнем рынке (аутсорсинг)

Слайд 25
Пример дерева бизнес-процессов банка

Слайд 26Типовая классификация бизнес-процессов,
применяемая PriceWaterhouseCoopers

Слайд 27Типовая модель бизнес-процессов оптово-торговой
компании, применяемая BAAN

Слайд 28Оценка и ранжирование бизнес-процессов
Важность бизнес-процесса

Проблемность бизнес-процесса

Возможность проведение изменений

бизнес-процесса

Критерии оценки бизнес-процессов

Слайд 29

Критические факторы успеха
Самые важные подзадачи подразделения предприятия или проекта

То, что

должен сделать рабочий коллектив, чтобы выполнить свою миссию

Как правило, начинаются со слов «мы должны …» или «нам нужно …»

Комбинация тактических и стратегических факторов

Все члены группы должны согласиться с тем, что каждый критический фактор успеха, включенный в список, необходим для определения “Миссии компании”
и
что
все вместе
включенные в список критические факторы успеха достаточны для достижения “Миссии компании”

Правило необходимости и достаточности

Слайд 30Сопоставление бизнес-процессов и критических факторов успеха
Какие из бизнес-процессов должны быть выполнены

особенно хорошо, чтобы бы мы были уверены в достижении конкретного критического фактора успеха?

Какие бизнес-процессы оказывают основное воздействие на конкретный критический фактор успеха?

Какие бизнес-процессы не только имеют отношение к конкретному критическому фактору успеха, но и важны для него?

Слайд 31

Оценка важности бизнес-процессов


Слайд 32



1 - Отличные
Потребители, аудиторы и владельцы считают, что выход процесса

в значительной степени лишен дефектов. Нет серьезных операционных недостатков. Достигнуто серьезное улучшение в работе. Ожидаются и планируются изменения в будущем.

2 - Хорошие
Было достигнуто значительное улучшение качества по сравнению с уже разработанными критериями отсутствия дефектов. Ожидаются и планируются изменения в будущем.

3 - Удовлетворительные
Используемые в данный момент методы являются эффективными, нет серьезных проблем. Проводятся мероприятия по улучшению качества. Были разработаны критерии отсутствия дефектов.

4 - Не очень хорошие
Процесс обладает некоторыми операционными недостатками, которые требуют принятия мер для исправления. Недостатки можно исправить. Проводятся основные мероприятия по управлению качеством.

5 - Плохие
Процесс неэффективен или почти не действует. Серьезные недостатки, требующие принятия мер для исправления. Основные мероприятия по управлению качеством не проводятся.

Оценка проблемности ключевых бизнес-процессов

Слайд 33

Матрица ранжирования бизнес-процессов





Зоны приоритетности
Высокий приоритет
Средний приоритет
Низкий приоритет

Слайд 34

Оценка возможности проведения изменений бизнес-процесса


Слайд 355. Технология описания бизнес-процессов

Слайд 36Земля
Карта Земли (круг вопросов - география)
Система - S
Модели -M Системы - S
Моделирование
Внутренне

строение земли (круг вопросов - геофизика)

Моделирование

Моделирование

Слайд 37 Текстовый
“Отдел продаж составляет договор и согласует его в

юридическом отделе”

Табличный

Графический

Способы описания бизнес-процессов

Слайд 38Алгоритм описания бизнес-процесса
I. Определение целей описания БП
II. Описание окружения БП
III. Описание

функциональной структуры БП

IV. Описание потоков БП

V. Построение диаграмм потоков БП (DFD)

VI. Построение диаграмм алгоритмов БП (Workflow)

VII. Построение оргструктуры БП

Слайд 39I. Определение целей описания бизнес-процесса
Оптимизация взаимодействий подразделений
Оптимизация информационной системы

Слайд 40
ПРОЦЕСС А


Клиент А

Клиент В





Первичные входы
Вторичный вход

Вторичный вход
Первичный выход
Вторичный выход
II. Описание

окружения бизнес-процесса

Слайд 41Границы бизнес-процесса

Слайд 42Классификация входов и выходов бизнес- процесса
Первичный выход – основной результат, ради

которого существует процесс. Определяется целью/назначением процесса.
Вторичный выход – побочный продукт процесса, который может быть востребован вторичными клиентами. Не является основной целью процесса.
Первичный вход – поток объектов, инициирующий «запуск» процесса (заказ клиента, сырье, материалы).
Вторичный вход – потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание процесса (стандарты и правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр.)

Слайд 43III. Описание функциональной структура бизнес-процесса
БИЗНЕС - ПРОЦЕСС
Действие 1
Действие 3
Действие 2




Действие 1.3
Действие

1.5

Действие 1.1

Действие 1.2

Действие 1.4

Действие 3.1

Действие 3.2

Действие 3.3

Действие 3.4

Действие 2.1

Действие 2.2

Действие 2.3

Слайд 44Глубина описания бизнес-процесса

Слайд 45Размер дерева работ

Слайд 46IV. Описание потоков бизнес-процесса
ПОТОКИ БИЗНЕС – ПРОЦЕССА
Материальные
Финансовые
Информационные




Материалы
Оборудование
Продукция
Услуги
Комплектующие
Поступления за продукцию и

услуги

Расчеты по закупкам

Кредиты и займы

Налоги

Управление и экономика

Административное воздействие

Документооборот о материальных и финансовых потоках

Слайд 47Описание структуры потока

Маршрут
Процесс: Производство и поставка запчастей (А3)
Поставщик:
Продажа деталей (А33)
Получатель:

Планирование производства (А32)

Наименование: Карточка запроса
Что означает: Карточка содержит подробное описание деталей, требуемых отделу сбыта

Наименование: Дата, когда потребуется деталь
Что означает: Дата, до которой следует поставить описанную в запросе деталь

Наименование: Заказ на покупку
Что означает: Заказ от покупателя

Объект
Наименование: Рабочий запрос
Состав:
- Карточка запроса
- Дата, когда потребуется деталь
Заказ на покупку
Что означает: Запрос из отдела сбыта на поставку деталей

Слайд 48V. Построение диаграмма потоков процесса (DFD)
Код: А1
Название:
«Действие1 + Объект1»
_________________________
Подразделение
Код: А2
Название:

«Действие2 + Объект2»
_________________________
Подразделение

Код: А3
Название:
«Действие3+ Объект3»
_________________________
Подразделение







Первичный выход А1

Обратная связь (отклик)


Вторичный выход А1




Вторичный выход А2

Первичный выход А

Вторичный выход А

Вторичный вход А

Первичный вход А

Слайд 49Декомпозиция. Вложенные бизнес-процессы

Слайд 50
VI. Построение диаграмм алгоритмов БП (Workflow)
Действие 1
Условие, решение
Действие 2
Действие 3

Действие

4














ДА

НЕТ

НЕТ

ДА



Процесс В

Слайд 51

VII. Построение оргструктуры бизнес-процесса
А1
А2
А3
А4
Отдел 1
Отдел 3

Слайд 52«Золотые» правила описания бизнес-процессов
Составляйте вместе с “владельцами”/”участниками” процесса
Уточняйте и подтверждайте с

“владельцами”/”участниками” процесса
Используйте подручные средства при составлении схемы, способствующие повышению эффективности работы в группе (подвесной блокнот, самоклеющаяся бумага для записей)
Отслеживайте версии модели
Используйте язык, понятный “владельцам”/”участникам” процесса
Создавайте схемы процессов, а не организационных структур
Избегайте излишней детализации, особенно на схеме «как есть»
Избегайте составления схемы ради схемы, не ведущей к дальнейшему анализу и действиям
Не смешивайте понятия «как есть», « как должно быть», «как будет»

Слайд 53Методы сбора информации
Интервью
Необходимо понять используемые термины
Важно понять, как фактически выполняется

процесс, а не инструкцию по его выполнению
Необходима глубина понимания
Необходимо опросить несколько человек
Вопросники, анкеты
Необходимы “неоспоримые” сведения
Нужно избежать влияния собственного мнения
Быстрота сбора информации
Необходимо опросить большую группу лиц
Документы
Необходимы данные на бумажных носителях
Необходимы сравнительные данные
Необходимы фактические исторические данные
Рабочие семинары
Необходимо обсудить процесс со всеми участниками
Обработка всех документов и обобщение накопленной информации

Слайд 54



Как провести интервью
Открытые
вопросы:

Когда?
Как?
Кто?
Что?
Почему?
Где?
Вопросы,
повышающие и понижающие
логический
уровень:

Зачем?
Каким
образом?
Действия

и их последовательность,
Результаты действий
События,
Поставщики
Клиенты

Правильно сделайте выбор собеседника
Задавайте открытые вопросы и активно слушайте
Не перебивайте лишними вопросами
Делайте записи
Поддерживайте контакт («Язык тела»)
Подведите итоги, уточните сведения
Поблагодарите собеседника

Объекты
исследования:

Слайд 55Анкета для описания бизнес-процессов

Слайд 566. Обзор методологий описания бизнес-процессов

Слайд 57Трансформация DFD в IDEFO - стандарт
A1
Механизмы
(Токарь, станок)
Управление
(Задание,
Чертеж)
Выход
(Деталь)
Вход
Работа (Выточить деталь)


Вход

(Заготовка)

Слайд 58Методология SADT/IDEF0

Слайд 59Методология DFD. Нотация Гейна-Сарсона

Слайд 60Методология DFD. Нотация Йордана-Де Марко

Слайд 61Методология IDEF3

Слайд 62Интеграция методологий SADT/IDEF0, DFD и IDEF3 в ПО BPwin

Слайд 63 Модель иерархии функций (функциональная модель)
Модель бизнес-процессов (функциональная модель)
Модель

потоков данных (информационная модель)
ER (Entity-Relation) – модель (информационная модель типа “Сущность-связь”)
Модель Чена (информационная модель типа “Сущность-связь” в нотации Чена)

Методологии ORACLE. Основные модели

Слайд 64Методологии ORACLE

Слайд 65 ESM – Enterprise Structure Model (Модель

метаструктуры предприятия)
BCM - Business Control Model (Модель управления)
BFM - Business Function Model (Функциональная модель)
BPM - Business Process Model (Процессная модель)
BOM - Business Organization Model (Организационная модель)
ERM – Entity-Relationship Model (Информационная модель “Сущность-связь”)

Методологии BAAN. Основные модели

Слайд 66Методология BAAN.

Слайд 67Методологии ARIS. Основные модели

Слайд 68Поступил
заказ
Принять
заказ
Отдел
продаж
Заказ
Спецификация
заказа
Отправить
уведомление
Методологии ARIS

Слайд 69Уровни декомпозиции бизнес-процессов
Уровень 0 - Схематичное представление основных компонент деятельности предприятия:

“Производство”, “Закупки”, “Сбыт”. Каждый блок на схеме представляет “цепочку бизнес-процессов” (уровень 1).

Уровень 1 - Схема цепочки бизнес-процессов представляет декомпозицию каждой из основных компонент уровня 0. Например, для “Закупки” - “Обработка заявок”, “Выбор поставщика”, “Создание заказа на закупку”.

Уровень 2 - Схема бизнес-процесса уровня 2 представляет декомпозицию бизнес-процесса. Каждый прямоугольник на схеме описывает “задачу” уровня 3, необходимую для выполнения данного процесса. Например, для процесса “Обработка заявок” задачами будут : “Получение заявки на закупку”, “Утверждение заявки на закупку”и т.д.

Методологии, применяемые консалтинговыми компаниями

Слайд 70Методологии, применяемые консалтинговыми компаниями
Функциональная блок-схема -”Swimmer lanes”






Отдел 1







Отдел 2

Отдел 3

Отдел 4



















Да



Нет
































Отдел N
















Да


Нет


Действия

Решения

Отдел, роль и пр.


Информационная
система 1

Информационная система 2

Слайд 717. Типы изменений, технологии реинжиниринга и постоянного совершенствования бизнес-процессов в организации
”Перемена

- это неизбежность
в изменяющихся обстоятельствах”

Самюэль Батлер

Слайд 72Типы изменений в организации
Революционные
Эволюционные
Реинжиниринг бизнес-процессов - BPR
Постоянное совершенствование бизнес-процессов – BPI,

CPI и др.

Слайд 73Эволюционные и революционные изменения


Изменения (эффект)


Время
Эволюционное развитие
Эволюционное развитие
Революционное
развитие

Слайд 74Типы изменений в организации
Изменения
Значительные,
разовые
Незначительные, постоянные
Реинжиниринг
Совершенствование
Механизм реализации
Проект
Постоянно действующая система
Участие первого руководителя
Значительное
Незначительное
Описание бизнес-процессов
Поверхностное
Детальное
Инициатива
Только «сверху»
«Снизу», поддер-жка «сверху»
Управление
Жесткое, непопулярное
Человечное,

без пресинга

Барьеры

Финансы, персонал

Персонал

Слайд 75Реинжиниринг бизнес-процессов
Реинжиниринг начинается с рассмотрения и осознания бизнес-процессов.

Обобщенным

принципом реинжиниринга является минимизация количества взаимодействий по передаче результатов работы и информации от одного участника процесса к другому.

Новая модель ведения бизнеса основана на усложнении заданий и упрощении бизнес-процессов

Слайд 76Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения

существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания клиентов и оперативность (Майкл Хаммер, Джеймс Чампи “Реинжиниринг бизнеса”).

Концепция реинжиниринга бизнеса
BPR - business process reengineering

Слайд 77 Фундаментальный
Реинжиниринг призван определить, чем компания действительно должна заниматься, а затем

- как она должна это делать.
Реинжиниринг игнорирует то, что есть, он нацелен на то, что должно быть.
Радикальный
Radix (лат.) - “корень”
Обращение к корням явлений. Осуществить ренжиниринг бизнеса - значит создать бизнес заново, а не внести изменения, усовершенствовать, модернизировать.
Существенный
Реинжиниринг призван обеспечить мощный рост результативности, осуществить серьезный прорыв.
Процессы
Работа компании должна быть ориентирована на процессы.

4 ключевые характеристики концепции реинжиниринга бизнеса

Слайд 78Компания "IBM Credit" (до реинжиниринга)

Слайд 79Компания "IBM Credit" (совершенствование)

Слайд 80Компания "IBM Credit» (реинжиниринг)

Слайд 81Принципы постоянного совершенствования
Процессный подход
Постепенность изменений
Непрерывность изменений
Охват всей организации
Бездефектность работы
Командная форма

работы
Осознание участниками процесса результатов изменений
Корректировки в соответствии с ситуацией

Слайд 82Системы качества

Слайд 83Бездефектность работы
Усердная работа
Исправляем
Делаем ошибки



Усердная работа
Предотвращаем
Думаем и улучшаем



Как мы работаем обычно
Как мы должны работать
Делай

все правильно
с первого раза,
вовремя,
всегда!

Слайд 84Эффект реализации новой концепции качества



Затраты на устранение
дефектов

Издержки на контроль
качества

Затраты на предотвращение
дефектов
Эффект
Снижение

затрат до 20 %

Слайд 858. Анализ бизнес-процессов, принципы совершенствования и реинжиниринга

Слайд 86Принцип единоначалия: работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника

и отчитываться перед ним.

Единоначалие

Слайд 87Множественное подчинение по различным видам деятельности (линейная и проектная деятельность)

Слайд 88Множественное подчинение по различным видам деятельности (линейная и функциональная деятельность

Слайд 89Стандартная норма управляемости: 7 плюс/минус 3
Оптимизация масштаба управляемости

Слайд 90Оптимизация масштаба управляемости
Узкий масштаб управляемости
Узкий масштаб управляемости

Слайд 91Факторы, влияющие на оптимальный
масштаб управляемости

Слайд 92Затраты организации в зависимости от ее размеров

Слайд 93
Цель
Для чего необходимо это действие?
Анализ функций методом 5 вопросов
Место
Где это делается

сейчас?
Почему здесь?
Где еще это можно делать?

Люди
Кто это делает? Почему?
Кто еще мог бы сделать это?

Время
Когда это делается? Почему?
Какие есть альтернативы?

Технология
Как это делается?
Почему?
Как еще можно это выполнять?


Работа

Слайд 94Соответствие бизнес-процессов и организационной структуры стратегии



Слайд 95Ликвидация «провисания» функций

Слайд 96Разграничение ответственности

Слайд 97





Объединение работ
Ценность и измеримость результатов деятельности подразделения

Слайд 98Изучив требования Клиента
Производитель определяет требования к Поставщику
Согласование результатов и требований

Слайд 99
Несоответствие результатов требованиям
- Недостаток или избыток информации.
- Несоответствие по времени.
- Наличие

ошибок.

- Прочие несоответствия.







Организа-

ционные

разрывы


Информационные

разрывы


Бумажные

носители

информации


Устная

информация


Неформа-

лизованный

сбор и

передача

информации




Разрывы

ПО (ИС)


Различные

бумажные

носители

информации

Несоответствие результатов требованиям

Слайд 100Минимизация разрывов в бизнес-процессе

Слайд 101Количественные методы анализа организационных разрывов

Слайд 102Количественные методы анализа организационных разрывов

Слайд 103Расчет степени фрагментации бизнес-процесса

Слайд 104Расчет степени фрагментации бизнес-процесса

Слайд 105Расчет степени фрагментации бизнес-процесса

Слайд 106Расчет степени фрагментации бизнес-процесса

Слайд 107Детали поступают на склад. Cкорость поступления - некое распределение со средним

значением 99 деталей в минуту

Детали поступают в производство и обрабатываются в машине. Cкорость обработки - некое распределение со средним значением 100 деталей в минуту

Динамическое моделирование

Слайд 108Динамическая модель

Слайд 109Результат моделирования

Слайд 110Минимизация использования бумажных
носителей информации

Слайд 111

Интегрируют информацию из разных отделов
Автоматизируют процессы
Хранят и оперативно предоставляют информацию,

освобождают от бумаги
Отслеживают движение товаров, документов, сырья
Преодолевают географические проблемы
Уменьшают количество шагов процесса
Аналитическая и обучающая роль


Роль информационных технологий

Слайд 112

Объединенная база данных
дает возможность распараллелить процесс, снизить количество шагов процесса,

связываться напрямую

Экспертные системы
дают возможность передавать знания от экспертов не экспертам

Телекоммуникационные сети
дают возможность людям в разных местах работать как один центральный офис

Средства для поддержки принятия решений компьютерные программы/ системы, которые интегрируют сложные факты и данные, используемые для прогнозирования
дают возможность неспециалистам принимать решения на основе комплексной информации

Роль информационных технологий

Слайд 113Минимизация устной информации

Слайд 114Минимизация неформализованного сбора
и передачи информации

Слайд 115Ответственность превышает полномочия
Полномочия превышают ответственность
Соответствие полномочий и ответственности

Слайд 116Точки контроля – средство управления бизнес-процессом:
контроль, измерение и принятие решений.
Точки контроля

и организация обратной связи

Слайд 117Принцип реинжиниринга 1. Несколько работ объединяются в одну

Слайд 118Принцип реинжиниринга 2. Решение принимают исполнители

Слайд 119Принцип реинжиниринга 3. Этапы процесса выполняются в естественном порядке

Слайд 120Принцип реинжиниринга 4. Бизнес-процессы имеют множество вариантов

Слайд 121Принцип реинжиниринга 5. Работа выполняется там, где возможно ее сделать более

эффективно

Слайд 122Проверено
Проверено
Проверено
Проверено














Принцип реинжиниринга 6. Снижение работ по проверке и контролю
До реинжиниринга
После реинжиниринга

Слайд 123Согласовано
Согласовано
Согласовано
Согласовано














До реинжиниринга
После реинжиниринга
Принцип реинжиниринга 7. Минимизация согласований

Слайд 124Принцип реинжиниринга 8. Ответственный менеджер является единственной точкой контакта

Слайд 125Принцип реинжиниринга 9. Сочетание централизованных и децентрализованных операций

Слайд 126


Заказ
на покупку
Счета
Объединенная
база данных
Принцип реинжиниринга 10. Уменьшение количества входов в

процесс

Слайд 127




Производственный план








Уровень запасов


Руки
прочь
Склад


Не входи
Объединенная
база данных
Управление товарно-
материальными запасами
Поставка точно в срок
Top
secret
Just-in-time
Принцип

реинжиниринга 11. Интеграция с поставщиками

Слайд 128Переход от Индустриальной модели к Новой Модели бизнеса

Слайд 1299. Функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов

Слайд 130Калькуляция себестоимости традиционным способом
Разнесение накладных расходов по базе – «Объем в

штуках»

Слайд 131Калькуляция себестоимости традиционным способом
Разнесение накладных расходов по базе – «Объем в

штуках»

Слайд 132Калькуляция себестоимости традиционным способом
Разнесение накладных расходов по базе – «Объем в

штуках»

Слайд 133Пооперационное исчисление себестоимости

Слайд 134Основные понятия методики пооперационного исчисления себестоимости

Слайд 135Различие между традиционными подходами
калькуляции себестоимости и ABC-методом
Традиционные подходы
ABC - метод

Слайд 136Пооперационный метод калькуляции
себестоимости (ABC-метод)

Слайд 137Пооперационный способ калькуляции
себестоимости (ABC-метод)

Слайд 138Пооперационный способ калькуляции
себестоимости (ABC-метод)

Слайд 139Сравнение традиционного и ABC - метода
Распределение накладных расходов по продуктам А и В,

$.

Полная себестоимость единицы продуктов А и В, $

Слайд 140Динамика структуры затрат

Слайд 141Искажение себестоимости при традиционном финансовом подходе

Слайд 142Расчет стоимости бизнес-процессов

Слайд 14310. Организация проекта по совершенствованию бизнес-процессов
Правильно спланированные и организованные мероприятия

являются важной составляющей успешности проекта по описанию бизнес-процессов

Знание типовых проблем и их своевременное избежание позволит компаниям значительно повысить эффективность реализации подобных проектов

Слайд 144Разработка регламентов
Опытная эксплуатация
План проекта по совершенствованию бизнес-процессов

Слайд 145Выделение бизнес-процессов

Слайд 146План проекта по совершенствованию бизнес-процессов
Опытная эксплуатация, корректировка
Разработка и внедрение регламентов
Описание, анализ и оптимизация БП
Построение

системы целей (КФУ)

Обучение, разработка методики описания БП

Выделение бизнес-процессов

Планирование проекта

Создание ВРГ проекта

Создание ВРГ по процессам

от 4 до 13 месяцев

Слайд 147


Системные аналитики
Координатор
Эксперт
Сбор информации,

рецензирование моделей
Подразделение B
Передача и интеграция моделей, выработка и контроль соглашений
Передача и интеграция

моделей, выработка и контроль соглашений

Координатор

Эксперт

Подразделение А

Сбор информации,

рецензирование моделей

Организационная структура описания бизнес-процессов

Слайд 148Начальные организационно-технические мероприятия
Создание организационной структуры проекта
Создание проектной группы системных

аналитиков (3-10 человек, 100% загрузка)

Назначение координаторов работ функциональных областей (1 человек в подразделении, загрузка близкая к 100%)

Назначение экспертов функциональных областей (загрузка 5-10%)

Приобретение инструментария описания бизнес-процессов

Обучение участников проекта методологии инструментарию моделирования бизнес-процессов, разработке соглашений по моделированию
Системные аналитики - Необходимые знания: Методология и инструментарий, разработка соглашений

Координаторы функциональных областей - Необходимые знания: Методология и инструментарий

Эксперты функциональных областей - Необходимые знания: Методология (на уровне чтения моделей)

Разработка соглашений по моделированию бизнес-процессов (используемые типы моделей, порядок их применения и пр.)

Слайд 149Функции основных участников проекта
Системные аналитики
Разработка и контроль соглашений по

моделированию
Разработка моделей верхнего уровня
Координация работ по созданию моделей нижнего уровня
Консультирование по методологии моделирования
Интеграция моделей подразделений
Администрирование базы данных моделей

Координаторы
Сбор первичной информации о деятельности подразделения
Разработка моделей подразделений

Эксперты
Предоставление информации (анкеты, интервью)
Рецензирование моделей

Слайд 150Типовые проблемы проекта
Недостаточное планирование и недооценка работ по описанию

бизнес-процессов уровня подразделений и рабочих мест

Отсутствие жестких временных регламентов реализации проекта и соответственно надлежащего контроля выполнения работ

Слабая вовлеченность в проект сотрудников функциональных подразделений (координаторов и экспертов)

Недостаточное управление внутренними коммуникациями – информирование сотрудников компании о целях проекта, ходе работ и текущих результатах

Недостаточно обучены методологии моделирования бизнес- процессов сотрудники, участвующие в проекте

Слайд 151Типовые проблемы проекта
Сопротивление со стороны персонала компании:
Сотрудники не хотят,

что бы их деятельность стала «прозрачной»
Сотрудники бояться изменений в случае обнаружения зон не оптимальности в их деятельности
Функциональные руководители, не желают передавать полномочия по изменению/ проектированию технологии функционирования своего подразделения в другие руки
Перетягивание «функционала» между функциональными подразделениями при описании бизнес-процессов
Различие в точках зрения участников проекта из различных функциональных подразделений

Слайд 152Типовые проблемы проекта
Доминирование текущих задач над проектными и как следствие

слабая активность многих участников проекта, а также отсутствие поддержки со стороны функциональных руководителей.

Возникновение конфликтов между менеджером проекта и функциональными руководителями при распределении трудовых ресурсов

Функциональная зависимость участников проекта, следствием которой является доминирование частных функциональных целей над целями проекта

Формирование команды участников проекта без учета их личной заинтересованности.

Слайд 153Управление изменениями при совершенствовании и реинжиниринге бизнес-процессов
Носителями сопротивления к изменениям,

так же, как и носителями изменений, являются Люди

Люди не боятся изменений, они боятся быть измененными

Лучшее время для преодоления сопротивления изменениям - это период до их возникновения

Слайд 154Выявление сил сопротивления изменениям и их источников
Оценка сил сопротивления
Анализ сил сопротивления
Планирование

мероприятий по уменьшению сопротивлений
Уменьшение до возможного минимума сил сопротивлений
Контроль и оценка реализации проекта изменений
Накопление и обработка ретроспективной информации о сопротивлениях и последствиях их проявления, выработка рекомендаций для учета полученного опыта в будущем

Алгоритм управления изменениями

Слайд 155Страх перед неизвестностью
Ощущение потерь
Отсутствие убежденности в необходимости изменений
Недовольство переменами, насаждаемыми

сверху
Страх перед неспособностью выполнять что-либо и неудачей
Нарушение установленного порядка, привычек и взаимоотношений
Отсутствие уважения и доверия к лицу, осуществляющему изменения

Причины сопротивления изменениям

Слайд 156








«Внутренний маркетинг, PR», коммуникации
Информирование сотрудников о планируемых изменениях, обсуждение идей и мероприятий, проведение

разъяснительных бесед, построение
эффективных коммуникаций, осуществление «внутреннего маркетинга». Проведение обучения.

Вовлечение потребителей в проект

Привлечение подчиненных к принятию решений о проводимых изменениях. Предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление ведущей роли в принятии решении о проводимых изменениях и их осуществлении.

Не материальная и материальная мотивация

Переговоры с людьми, оказавшими сопротивление и «покупка» их с помощью нематериальных или материальных стимулов. Использование механизмов проектной мотивации.

Маневрирование

Выборочное использование информации или составление четкого графика

деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на

подчиненных.

Принуждение

Использование угрозы лишения работы, продвижения, повышения

профессиональной квалификации, заработной платы или назначения на

новую должность с целью получения согласия на перемены.

Мероприятия по уменьшению сопротивлений



Формализация

Формализация взаимоотношений с противниками изменений.

Слайд 157Внутренний маркетинг проекта

Типовая структура информационного сообщения

Похожие презентации

Кризис риторики 385
Дистанционное обучениев социальных сервисах Web 2.0 221
Васіль Уладзіміравіч Быкаў 1361
Акимушкин Игорь Иванович 369
Болонский процесс 1452
Государственная программа Российской Федерации "Развитие образования" на 2013 - 2020 годы 258

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Что такое ThePresentation.ru?

Это сайт презентаций, докладов, проектов, шаблонов в формате PowerPoint. Мы помогаем школьникам, студентам, учителям, преподавателям хранить и обмениваться учебными материалами с другими пользователями.

Для правообладателей

Яндекс.Метрика