Презентация на тему 3. Процессная система управления

Согласно процессной концепции управления деятельность компании рассматривается как совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов, которыми необходимо управлять

3. Процессная система управления

“Не товары, а процессы их создания определяют долгосрочный успех компании”.
Д. Чампи, М. Хаммер.

Пример булавочной фабрики

1970-80
М. Хаммер, Д. Чампи

1776
Адам Смит

Процессно-ориентированные компании

Функционально-ориентированные компании

Ремесленное
производство

Бизнес-функции

Функции управления

Основные бизнес-процессы

Бизнес-процессы управления

Развитие подходов к организации деятельности

Основные бизнес-процессы

Три силы "К"

Предпосылки возникновения процессной
концепции управления предприятием

Бизнес-процесс - совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя (М. Хаммер, Д. Чампи).













Функция - устойчивая совокупность однородных специализированных работ (действий, операций), способность реализации которых поддерживается в компании.

Бизнес-процессы и функции

Бизнес-процесс - несколько связанных работ или процедур, в совокупности реализующих конкретную цель текущей деятельности в рамках существующей организационной структуры.

Бизнес-процесс - преобразование входных элементов ( информации, данных, продуктов и т.д.) в выходные.

Отличительные характеристики
бизнес-процессов и функций

Процессы и функции Группы «Прогресс»

Функциональная и процессная организация

Преимущества и недостатки подходов

Варианты организационных структур

Управление

Управление параметрами

бизнес-процессов

(Оперативное управление)

Управление структурой

бизнес-процессов

(Совершенствование и

реинжиниринг)

Управление бизнес- процессами

Набор,

порядок и место

выполнения работ,

Порядок документооборота,

Порядок движения

материальных потоков,

Используемые

технологии

Конкурентноспособность

бизнес-процессов

Объем, цена,

издержки

время, частота

и пр.

Управление

Уровни управления бизнес-процессами

Управление набором

бизнес-процессов

(Стратегическое

управление)

Бизнес-процессы очень фрагментированы
Бизнес-процессы не формализованы и не описаны
Не всегда понятно, кто же отвечает за результат
Никто не владеет ситуацией в целом
По мере выполнения бизнес-процесса слишком часто происходит передача ответственности и никто не несет ответственности за бизнес-процесс в целом
Недостаточность или переизбыток точек контроля
Информационное обеспечение бизнес-процессов неэффективно (целостность, полнота, своевременность поступления)

В реальности бизнес-процессы существуют, но ...

4. Выделение и ранжирование бизнес-процессов

Выделение бизнес-процессов является первым этапом при построении процессной системы управлении.

Для уровня II Процесс 1.1 является родительским, а Процесс 1.1.1 и 1.1.2 дочерним

Процесс 1.

Процесс 1.1

Процесс 1.2

Процесс 1.1.1

Процесс 1.1.2

Процесс 1.1.2.1

Процесс 1.1.2.2

Для уровня I Процесс 1 является родительским, а Процесс 1.1 и 1.2 дочерним

II

I

Дерево бизнес - процессов

Название бизнес-процесса

Действие

Объект

Начало и окончание

+

Примеры наименований бизнес-процессов

Разработка продукта: от требований клиентов на продукт - к созданию конструкторской документации

Закупка ТМЦ: от выбора поставщика к отпуску ТМЦ в производство

+

Условие:
Имеются шары двух цветов - белые и черные, при этом часть из них деревянные, а часть железные.

Пример декомпозиции / классификации

Задача:
Построить дерево/
классификатор шаров.

Цвет

Цвет

Материал

Материал

Торговать

Поставка

Хранение

Сбыт

Поставка

кофе

Поставка

ковров

Поставка

матери-

алов

Хранение

кофе

Хранение

ковров

Хранение

матери-

алов

Сбыт

кофе

Сбыт

ковров

Сбыт

матери-

алов

Функция

Модель группы «Прогресс». 1-ый вариант

Продукт

Продукт

Функция

1 вариант декомпозиции

Связи между функциями – на втором уровне

Функция

Модель группы «Прогресс». 2-ой вариант

Продукт

Продукт

Функция

Торговать

Поставка

кофе

Поставка

ковров

Поставка

матери-

алов

Хранение

кофе

Хранение

ковров

Хранение

матери-

алов

Сбыт

кофе

Сбыт

ковров

Сбыт

матери-

алов

Торговать

кофе

Торговать

коврами

Торговать

матери-

алами

2 вариант декомпозиции

Связи между функциями – на третьем уровне

Различия в последовательности применения
критериев декомпозиции «Функция» и «Процесс»

Классификация бизнес-процессов на основные,
обеспечивающие, управления и развития

Основные бизнес-процессы

Бизнес-процессы, которые создают добавленную стоимость предлагаемому компанией продукту.

Бизнес-процессы, которые создают продукт представляющий ценность для внешнего клиента.

Бизнес-процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.

Бизнес-процессы, прямой целью которых является получение прибыли.

Классификация бизнес-процессов на основные, обслуживающие, общего назначения и управления

Обеспечивающие бизнес-процессы
Бизнес-процессы, клиентами которых являются основные бизнес-процессы
Бизнес-процессы, которые создают инфраструктуру организации.
Бизнес-процессы управления
Обеспечивают выживание и развитие организации, регулируют ее текущую деятельность их клиент
Бизнес-процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.
Бизнес-процессы развития
Бизнес-процессы, прямой целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе.
Бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации

Классификация бизнес-процессов на основные, обслуживающие, общего назначения и управления

Диалектика типов бизнес-процессов

О С Н О В Н Ы Е
Роль: Источник доходов, определяют профиль бизнеса, имеют стратегическое значение
Перспектива: Развитие или отмирание в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании

О Б Е С П Е Ч И В А Ю Щ И Е
Роль:
Их выходы могут продаваться на внешнем рынке.
Не имеют стратегического значения
Перспектива (возможные варианты):
Превращение в Основной бизнес-процесс
Отмирание в случае наличия конкурентоспособных альтернатив на внешнем рынке (аутсорсинг)

Пример дерева бизнес-процессов банка

Типовая классификация бизнес-процессов,
применяемая PriceWaterhouseCoopers

Типовая модель бизнес-процессов оптово-торговой
компании, применяемая BAAN

Оценка и ранжирование бизнес-процессов

Важность бизнес-процесса

Проблемность бизнес-процесса

Возможность проведение изменений бизнес-процесса

Критерии оценки бизнес-процессов

Критические факторы успеха

Самые важные подзадачи подразделения предприятия или проекта

То, что должен сделать рабочий коллектив, чтобы выполнить свою миссию

Как правило, начинаются со слов «мы должны …» или «нам нужно …»

Комбинация тактических и стратегических факторов

Все члены группы должны согласиться с тем, что каждый критический фактор успеха, включенный в список, необходим для определения “Миссии компании”
и
что
все вместе
включенные в список критические факторы успеха достаточны для достижения “Миссии компании”

Правило необходимости и достаточности

Сопоставление бизнес-процессов и критических факторов успеха

Какие из бизнес-процессов должны быть выполнены особенно хорошо, чтобы бы мы были уверены в достижении конкретного критического фактора успеха?

Какие бизнес-процессы оказывают основное воздействие на конкретный критический фактор успеха?

Какие бизнес-процессы не только имеют отношение к конкретному критическому фактору успеха, но и важны для него?

Оценка важности бизнес-процессов

1 - Отличные
Потребители, аудиторы и владельцы считают, что выход процесса в значительной степени лишен дефектов. Нет серьезных операционных недостатков. Достигнуто серьезное улучшение в работе. Ожидаются и планируются изменения в будущем.

2 - Хорошие
Было достигнуто значительное улучшение качества по сравнению с уже разработанными критериями отсутствия дефектов. Ожидаются и планируются изменения в будущем.

3 - Удовлетворительные
Используемые в данный момент методы являются эффективными, нет серьезных проблем. Проводятся мероприятия по улучшению качества. Были разработаны критерии отсутствия дефектов.

4 - Не очень хорошие
Процесс обладает некоторыми операционными недостатками, которые требуют принятия мер для исправления. Недостатки можно исправить. Проводятся основные мероприятия по управлению качеством.

5 - Плохие
Процесс неэффективен или почти не действует. Серьезные недостатки, требующие принятия мер для исправления. Основные мероприятия по управлению качеством не проводятся.

Оценка проблемности ключевых бизнес-процессов

Матрица ранжирования бизнес-процессов

Зоны приоритетности

Высокий приоритет

Средний приоритет

Низкий приоритет

Оценка возможности проведения изменений бизнес-процесса

5. Технология описания бизнес-процессов

Земля

Карта Земли (круг вопросов - география)

Система - S

Модели -M Системы - S

Моделирование

Внутренне строение земли (круг вопросов - геофизика)

Моделирование

Моделирование

Текстовый
“Отдел продаж составляет договор и согласует его в юридическом отделе”

Табличный

Графический

Способы описания бизнес-процессов

Алгоритм описания бизнес-процесса

I. Определение целей описания БП

II. Описание окружения БП

III. Описание функциональной структуры БП

IV. Описание потоков БП

V. Построение диаграмм потоков БП (DFD)

VI. Построение диаграмм алгоритмов БП (Workflow)

VII. Построение оргструктуры БП

I. Определение целей описания бизнес-процесса

Оптимизация взаимодействий подразделений

Оптимизация информационной системы

ПРОЦЕСС А

Клиент А

Клиент В

Первичные входы

Вторичный вход

Вторичный вход

Первичный выход

Вторичный выход

II. Описание окружения бизнес-процесса

Границы бизнес-процесса

Классификация входов и выходов бизнес- процесса

Первичный выход – основной результат, ради которого существует процесс. Определяется целью/назначением процесса.
Вторичный выход – побочный продукт процесса, который может быть востребован вторичными клиентами. Не является основной целью процесса.
Первичный вход – поток объектов, инициирующий «запуск» процесса (заказ клиента, сырье, материалы).
Вторичный вход – потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание процесса (стандарты и правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр.)

III. Описание функциональной структура бизнес-процесса

БИЗНЕС - ПРОЦЕСС

Действие 1

Действие 3

Действие 2

Действие 1.3

Действие 1.5

Действие 1.1

Действие 1.2

Действие 1.4

Действие 3.1

Действие 3.2

Действие 3.3

Действие 3.4

Действие 2.1

Действие 2.2

Действие 2.3

Глубина описания бизнес-процесса

Размер дерева работ

IV. Описание потоков бизнес-процесса

ПОТОКИ БИЗНЕС – ПРОЦЕССА

Материальные

Финансовые

Информационные

Материалы

Оборудование

Продукция

Услуги

Комплектующие

Поступления за продукцию и услуги

Расчеты по закупкам

Кредиты и займы

Налоги

Управление и экономика

Административное воздействие

Документооборот о материальных и финансовых потоках

Описание структуры потока

Маршрут
Процесс: Производство и поставка запчастей (А3)
Поставщик:
Продажа деталей (А33)
Получатель: Планирование производства (А32)

Наименование: Карточка запроса
Что означает: Карточка содержит подробное описание деталей, требуемых отделу сбыта

Наименование: Дата, когда потребуется деталь
Что означает: Дата, до которой следует поставить описанную в запросе деталь

Наименование: Заказ на покупку
Что означает: Заказ от покупателя

Объект
Наименование: Рабочий запрос
Состав:
- Карточка запроса
- Дата, когда потребуется деталь
Заказ на покупку
Что означает: Запрос из отдела сбыта на поставку деталей

V. Построение диаграмма потоков процесса (DFD)

Код: А1
Название:
«Действие1 + Объект1»
_________________________
Подразделение

Код: А2
Название:
«Действие2 + Объект2»
_________________________
Подразделение

Код: А3
Название:
«Действие3+ Объект3»
_________________________
Подразделение

Первичный выход А1

Обратная связь (отклик)

Вторичный выход А1

Вторичный выход А2

Первичный выход А

Вторичный выход А

Вторичный вход А

Первичный вход А

Декомпозиция. Вложенные бизнес-процессы

VI. Построение диаграмм алгоритмов БП (Workflow)

Действие 1

Условие, решение

Действие 2

Действие 3

Действие 4

ДА

НЕТ

НЕТ

ДА

Процесс В

VII. Построение оргструктуры бизнес-процесса

А1

А2

А3

А4

Отдел 1

Отдел 3

«Золотые» правила описания бизнес-процессов

Составляйте вместе с “владельцами”/”участниками” процесса
Уточняйте и подтверждайте с “владельцами”/”участниками” процесса
Используйте подручные средства при составлении схемы, способствующие повышению эффективности работы в группе (подвесной блокнот, самоклеющаяся бумага для записей)
Отслеживайте версии модели
Используйте язык, понятный “владельцам”/”участникам” процесса
Создавайте схемы процессов, а не организационных структур
Избегайте излишней детализации, особенно на схеме «как есть»
Избегайте составления схемы ради схемы, не ведущей к дальнейшему анализу и действиям
Не смешивайте понятия «как есть», « как должно быть», «как будет»

Методы сбора информации

Интервью
Необходимо понять используемые термины
Важно понять, как фактически выполняется процесс, а не инструкцию по его выполнению
Необходима глубина понимания
Необходимо опросить несколько человек
Вопросники, анкеты
Необходимы “неоспоримые” сведения
Нужно избежать влияния собственного мнения
Быстрота сбора информации
Необходимо опросить большую группу лиц
Документы
Необходимы данные на бумажных носителях
Необходимы сравнительные данные
Необходимы фактические исторические данные
Рабочие семинары
Необходимо обсудить процесс со всеми участниками
Обработка всех документов и обобщение накопленной информации

Как провести интервью

Открытые
вопросы:

Когда?
Как?
Кто?
Что?
Почему?
Где?

Вопросы,
повышающие и понижающие
логический
уровень:

Зачем?
Каким
образом?

Действия и их последовательность,
Результаты действий
События,
Поставщики
Клиенты

Правильно сделайте выбор собеседника
Задавайте открытые вопросы и активно слушайте
Не перебивайте лишними вопросами
Делайте записи
Поддерживайте контакт («Язык тела»)
Подведите итоги, уточните сведения
Поблагодарите собеседника

Объекты
исследования:

Анкета для описания бизнес-процессов

6. Обзор методологий описания бизнес-процессов

Трансформация DFD в IDEFO - стандарт

A1

Механизмы
(Токарь, станок)

Управление
(Задание,
Чертеж)

Выход
(Деталь)

Вход

Работа (Выточить деталь)

Вход

(Заготовка)

Методология SADT/IDEF0

Методология DFD. Нотация Гейна-Сарсона

Методология DFD. Нотация Йордана-Де Марко

Методология IDEF3

Интеграция методологий SADT/IDEF0, DFD и IDEF3 в ПО BPwin

Модель иерархии функций (функциональная модель)
Модель бизнес-процессов (функциональная модель)
Модель потоков данных (информационная модель)
ER (Entity-Relation) – модель (информационная модель типа “Сущность-связь”)
Модель Чена (информационная модель типа “Сущность-связь” в нотации Чена)

Методологии ORACLE. Основные модели

Методологии ORACLE

ESM – Enterprise Structure Model (Модель метаструктуры предприятия)
BCM - Business Control Model (Модель управления)
BFM - Business Function Model (Функциональная модель)
BPM - Business Process Model (Процессная модель)
BOM - Business Organization Model (Организационная модель)
ERM – Entity-Relationship Model (Информационная модель “Сущность-связь”)

Методологии BAAN. Основные модели

Методология BAAN.

Методологии ARIS. Основные модели

Поступил
заказ

Принять
заказ

Отдел
продаж

Заказ

Спецификация
заказа

Отправить
уведомление

Методологии ARIS

Уровни декомпозиции бизнес-процессов

Уровень 0 - Схематичное представление основных компонент деятельности предприятия: “Производство”, “Закупки”, “Сбыт”. Каждый блок на схеме представляет “цепочку бизнес-процессов” (уровень 1).

Уровень 1 - Схема цепочки бизнес-процессов представляет декомпозицию каждой из основных компонент уровня 0. Например, для “Закупки” - “Обработка заявок”, “Выбор поставщика”, “Создание заказа на закупку”.

Уровень 2 - Схема бизнес-процесса уровня 2 представляет декомпозицию бизнес-процесса. Каждый прямоугольник на схеме описывает “задачу” уровня 3, необходимую для выполнения данного процесса. Например, для процесса “Обработка заявок” задачами будут : “Получение заявки на закупку”, “Утверждение заявки на закупку”и т.д.

Методологии, применяемые консалтинговыми компаниями

Методологии, применяемые консалтинговыми компаниями

Функциональная блок-схема -”Swimmer lanes”

Отдел 1

Отдел 2

Отдел 3

Отдел 4

Да

Нет

Отдел N

Да

Нет

Действия

Решения

Отдел, роль и пр.

Информационная
система 1

Информационная система 2

7. Типы изменений, технологии реинжиниринга и постоянного совершенствования бизнес-процессов в организации

”Перемена - это неизбежность
в изменяющихся обстоятельствах”

Самюэль Батлер

Типы изменений в организации

Революционные

Эволюционные

Реинжиниринг бизнес-процессов - BPR

Постоянное совершенствование бизнес-процессов – BPI, CPI и др.

Эволюционные и революционные изменения

Изменения (эффект)

Время

Эволюционное развитие

Эволюционное развитие

Революционное
развитие

Типы изменений в организации

Изменения

Значительные,
разовые

Незначительные, постоянные

Реинжиниринг

Совершенствование

Механизм реализации

Проект

Постоянно действующая система

Участие первого руководителя

Значительное

Незначительное

Описание бизнес-процессов

Поверхностное

Детальное

Инициатива

Только «сверху»

«Снизу», поддер-жка «сверху»

Управление

Жесткое, непопулярное

Человечное, без пресинга

Барьеры

Финансы, персонал

Персонал

Реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг начинается с рассмотрения и осознания бизнес-процессов.

Обобщенным принципом реинжиниринга является минимизация количества взаимодействий по передаче результатов работы и информации от одного участника процесса к другому.

Новая модель ведения бизнеса основана на усложнении заданий и упрощении бизнес-процессов

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания клиентов и оперативность (Майкл Хаммер, Джеймс Чампи “Реинжиниринг бизнеса”).

Концепция реинжиниринга бизнеса
BPR - business process reengineering

Фундаментальный
Реинжиниринг призван определить, чем компания действительно должна заниматься, а затем - как она должна это делать.
Реинжиниринг игнорирует то, что есть, он нацелен на то, что должно быть.
Радикальный
Radix (лат.) - “корень”
Обращение к корням явлений. Осуществить ренжиниринг бизнеса - значит создать бизнес заново, а не внести изменения, усовершенствовать, модернизировать.
Существенный
Реинжиниринг призван обеспечить мощный рост результативности, осуществить серьезный прорыв.
Процессы
Работа компании должна быть ориентирована на процессы.

4 ключевые характеристики концепции реинжиниринга бизнеса

Компания "IBM Credit" (до реинжиниринга)

Компания "IBM Credit" (совершенствование)

Компания "IBM Credit» (реинжиниринг)

Принципы постоянного совершенствования

Процессный подход
Постепенность изменений
Непрерывность изменений
Охват всей организации
Бездефектность работы
Командная форма работы
Осознание участниками процесса результатов изменений
Корректировки в соответствии с ситуацией

Системы качества

Бездефектность работы

Усердная работа

Исправляем

Делаем ошибки

Усердная работа

Предотвращаем

Думаем и улучшаем

Как мы работаем обычно

Как мы должны работать

Делай все правильно
с первого раза,
вовремя,
всегда!

Эффект реализации новой концепции качества

Затраты на устранение
дефектов

Издержки на контроль
качества

Затраты на предотвращение
дефектов

Эффект

Снижение затрат до 20 %

8. Анализ бизнес-процессов, принципы совершенствования и реинжиниринга

Принцип единоначалия: работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника и отчитываться перед ним.

Единоначалие

Множественное подчинение по различным видам деятельности (линейная и проектная деятельность)

Множественное подчинение по различным видам деятельности (линейная и функциональная деятельность

Стандартная норма управляемости: 7 плюс/минус 3

Оптимизация масштаба управляемости

Оптимизация масштаба управляемости

Узкий масштаб управляемости

Узкий масштаб управляемости

Факторы, влияющие на оптимальный
масштаб управляемости

Затраты организации в зависимости от ее размеров

Цель
Для чего необходимо это действие?

Анализ функций методом 5 вопросов

Место
Где это делается сейчас?
Почему здесь?
Где еще это можно делать?

Люди
Кто это делает? Почему?
Кто еще мог бы сделать это?

Время
Когда это делается? Почему?
Какие есть альтернативы?

Технология
Как это делается?
Почему?
Как еще можно это выполнять?

Работа

Соответствие бизнес-процессов и организационной структуры стратегии

Ликвидация «провисания» функций

Разграничение ответственности

Объединение работ

Ценность и измеримость результатов деятельности подразделения

Изучив требования Клиента

Производитель определяет требования к Поставщику

Согласование результатов и требований

Несоответствие результатов требованиям

- Недостаток или избыток информации.

- Несоответствие по времени.

- Наличие ошибок.

- Прочие несоответствия.

Организа-

ционные

разрывы

Информационные

разрывы

Бумажные

носители

информации

Устная

информация

Неформа-

лизованный

сбор и

передача

информации

Разрывы

ПО (ИС)

Различные

бумажные

носители

информации

Несоответствие результатов требованиям

Минимизация разрывов в бизнес-процессе

Количественные методы анализа организационных разрывов

Количественные методы анализа организационных разрывов

Расчет степени фрагментации бизнес-процесса

Расчет степени фрагментации бизнес-процесса

Расчет степени фрагментации бизнес-процесса

Расчет степени фрагментации бизнес-процесса

Детали поступают на склад. Cкорость поступления - некое распределение со средним значением 99 деталей в минуту

Детали поступают в производство и обрабатываются в машине. Cкорость обработки - некое распределение со средним значением 100 деталей в минуту

Динамическое моделирование

Динамическая модель

Результат моделирования

Минимизация использования бумажных
носителей информации

Интегрируют информацию из разных отделов
Автоматизируют процессы
Хранят и оперативно предоставляют информацию, освобождают от бумаги
Отслеживают движение товаров, документов, сырья
Преодолевают географические проблемы
Уменьшают количество шагов процесса
Аналитическая и обучающая роль

Роль информационных технологий

Объединенная база данных
дает возможность распараллелить процесс, снизить количество шагов процесса, связываться напрямую

Экспертные системы
дают возможность передавать знания от экспертов не экспертам

Телекоммуникационные сети
дают возможность людям в разных местах работать как один центральный офис

Средства для поддержки принятия решений компьютерные программы/ системы, которые интегрируют сложные факты и данные, используемые для прогнозирования
дают возможность неспециалистам принимать решения на основе комплексной информации

Роль информационных технологий

Минимизация устной информации

Минимизация неформализованного сбора
и передачи информации

Ответственность превышает полномочия

Полномочия превышают ответственность

Соответствие полномочий и ответственности

Точки контроля – средство управления бизнес-процессом:
контроль, измерение и принятие решений.

Точки контроля и организация обратной связи

Принцип реинжиниринга 1. Несколько работ объединяются в одну

Принцип реинжиниринга 2. Решение принимают исполнители

Принцип реинжиниринга 3. Этапы процесса выполняются в естественном порядке

Принцип реинжиниринга 4. Бизнес-процессы имеют множество вариантов

Принцип реинжиниринга 5. Работа выполняется там, где возможно ее сделать более эффективно

Проверено

Проверено

Проверено

Проверено

Принцип реинжиниринга 6. Снижение работ по проверке и контролю

До реинжиниринга

После реинжиниринга

Согласовано

Согласовано

Согласовано

Согласовано

До реинжиниринга

После реинжиниринга

Принцип реинжиниринга 7. Минимизация согласований

Принцип реинжиниринга 8. Ответственный менеджер является единственной точкой контакта

Принцип реинжиниринга 9. Сочетание централизованных и децентрализованных операций

Заказ
на покупку

Счета

Объединенная
база данных

Принцип реинжиниринга 10. Уменьшение количества входов в процесс

Производственный план

Уровень запасов

Руки
прочь

Склад

Не входи

Объединенная
база данных

Управление товарно-
материальными запасами

Поставка точно в срок

Top
secret

Just-in-time

Принцип реинжиниринга 11. Интеграция с поставщиками

Переход от Индустриальной модели к Новой Модели бизнеса

9. Функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов

Калькуляция себестоимости традиционным способом

Разнесение накладных расходов по базе – «Объем в штуках»

Калькуляция себестоимости традиционным способом

Разнесение накладных расходов по базе – «Объем в штуках»

Калькуляция себестоимости традиционным способом

Разнесение накладных расходов по базе – «Объем в штуках»

Пооперационное исчисление себестоимости

Основные понятия методики пооперационного исчисления себестоимости

Различие между традиционными подходами
калькуляции себестоимости и ABC-методом

Традиционные подходы

ABC - метод

Пооперационный метод калькуляции
себестоимости (ABC-метод)

Пооперационный способ калькуляции
себестоимости (ABC-метод)

Пооперационный способ калькуляции
себестоимости (ABC-метод)

Сравнение традиционного и ABC - метода

Распределение накладных расходов по продуктам А и В, $.

Полная себестоимость единицы продуктов А и В, $

Динамика структуры затрат

Искажение себестоимости при традиционном финансовом подходе

Расчет стоимости бизнес-процессов

10. Организация проекта по совершенствованию бизнес-процессов

Правильно спланированные и организованные мероприятия являются важной составляющей успешности проекта по описанию бизнес-процессов

Знание типовых проблем и их своевременное избежание позволит компаниям значительно повысить эффективность реализации подобных проектов

Разработка регламентов

Опытная эксплуатация

План проекта по совершенствованию бизнес-процессов

Выделение бизнес-процессов

План проекта по совершенствованию бизнес-процессов

Опытная эксплуатация, корректировка

Разработка и внедрение регламентов

Описание, анализ и оптимизация БП

Построение системы целей (КФУ)

Обучение, разработка методики описания БП

Выделение бизнес-процессов

Планирование проекта

Создание ВРГ проекта

Создание ВРГ по процессам

от 4 до 13 месяцев

Системные аналитики

Координатор

Эксперт

Сбор информации,

рецензирование моделей

Подразделение B

Передача и интеграция моделей, выработка и контроль соглашений

Передача и интеграция моделей, выработка и контроль соглашений

Координатор

Эксперт

Подразделение А

Сбор информации,

рецензирование моделей

Организационная структура описания бизнес-процессов

Начальные организационно-технические мероприятия

Создание организационной структуры проекта
Создание проектной группы системных аналитиков (3-10 человек, 100% загрузка)

Назначение координаторов работ функциональных областей (1 человек в подразделении, загрузка близкая к 100%)

Назначение экспертов функциональных областей (загрузка 5-10%)

Приобретение инструментария описания бизнес-процессов

Обучение участников проекта методологии инструментарию моделирования бизнес-процессов, разработке соглашений по моделированию
Системные аналитики - Необходимые знания: Методология и инструментарий, разработка соглашений

Координаторы функциональных областей - Необходимые знания: Методология и инструментарий

Эксперты функциональных областей - Необходимые знания: Методология (на уровне чтения моделей)

Разработка соглашений по моделированию бизнес-процессов (используемые типы моделей, порядок их применения и пр.)

Функции основных участников проекта

Системные аналитики
Разработка и контроль соглашений по моделированию
Разработка моделей верхнего уровня
Координация работ по созданию моделей нижнего уровня
Консультирование по методологии моделирования
Интеграция моделей подразделений
Администрирование базы данных моделей

Координаторы
Сбор первичной информации о деятельности подразделения
Разработка моделей подразделений

Эксперты
Предоставление информации (анкеты, интервью)
Рецензирование моделей

Типовые проблемы проекта

Недостаточное планирование и недооценка работ по описанию бизнес-процессов уровня подразделений и рабочих мест

Отсутствие жестких временных регламентов реализации проекта и соответственно надлежащего контроля выполнения работ

Слабая вовлеченность в проект сотрудников функциональных подразделений (координаторов и экспертов)

Недостаточное управление внутренними коммуникациями – информирование сотрудников компании о целях проекта, ходе работ и текущих результатах

Недостаточно обучены методологии моделирования бизнес- процессов сотрудники, участвующие в проекте

Типовые проблемы проекта

Сопротивление со стороны персонала компании:
Сотрудники не хотят, что бы их деятельность стала «прозрачной»
Сотрудники бояться изменений в случае обнаружения зон не оптимальности в их деятельности
Функциональные руководители, не желают передавать полномочия по изменению/ проектированию технологии функционирования своего подразделения в другие руки
Перетягивание «функционала» между функциональными подразделениями при описании бизнес-процессов
Различие в точках зрения участников проекта из различных функциональных подразделений

Типовые проблемы проекта

Доминирование текущих задач над проектными и как следствие слабая активность многих участников проекта, а также отсутствие поддержки со стороны функциональных руководителей.

Возникновение конфликтов между менеджером проекта и функциональными руководителями при распределении трудовых ресурсов

Функциональная зависимость участников проекта, следствием которой является доминирование частных функциональных целей над целями проекта

Формирование команды участников проекта без учета их личной заинтересованности.

Управление изменениями при совершенствовании и реинжиниринге бизнес-процессов

Носителями сопротивления к изменениям, так же, как и носителями изменений, являются Люди

Люди не боятся изменений, они боятся быть измененными

Лучшее время для преодоления сопротивления изменениям - это период до их возникновения

Выявление сил сопротивления изменениям и их источников
Оценка сил сопротивления
Анализ сил сопротивления
Планирование мероприятий по уменьшению сопротивлений
Уменьшение до возможного минимума сил сопротивлений
Контроль и оценка реализации проекта изменений
Накопление и обработка ретроспективной информации о сопротивлениях и последствиях их проявления, выработка рекомендаций для учета полученного опыта в будущем

Алгоритм управления изменениями

Страх перед неизвестностью
Ощущение потерь
Отсутствие убежденности в необходимости изменений
Недовольство переменами, насаждаемыми сверху
Страх перед неспособностью выполнять что-либо и неудачей
Нарушение установленного порядка, привычек и взаимоотношений
Отсутствие уважения и доверия к лицу, осуществляющему изменения

Причины сопротивления изменениям

«Внутренний маркетинг, PR», коммуникации

Информирование сотрудников о планируемых изменениях, обсуждение идей и мероприятий, проведение разъяснительных бесед, построение
эффективных коммуникаций, осуществление «внутреннего маркетинга». Проведение обучения.

Вовлечение потребителей в проект

Привлечение подчиненных к принятию решений о проводимых изменениях. Предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление ведущей роли в принятии решении о проводимых изменениях и их осуществлении.

Не материальная и материальная мотивация

Переговоры с людьми, оказавшими сопротивление и «покупка» их с помощью нематериальных или материальных стимулов. Использование механизмов проектной мотивации.

Маневрирование

Выборочное использование информации или составление четкого графика

деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на

подчиненных.

Принуждение

Использование угрозы лишения работы, продвижения, повышения

профессиональной квалификации, заработной платы или назначения на

новую должность с целью получения согласия на перемены.

Мероприятия по уменьшению сопротивлений

Формализация

Формализация взаимоотношений с противниками изменений.

Внутренний маркетинг проекта

Типовая структура информационного сообщения