- Главная
- Разное
- Дизайн
- Бизнес и предпринимательство
- Аналитика
- Образование
- Развлечения
- Красота и здоровье
- Финансы
- Государство
- Путешествия
- Спорт
- Недвижимость
- Армия
- Графика
- Культурология
- Еда и кулинария
- Лингвистика
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Маркетинг
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Жизненный цикл организации и управление в ситуации кризиса. (Тема 6) презентация
Содержание
- 1. Жизненный цикл организации и управление в ситуации кризиса. (Тема 6)
- 3. В 1950 году Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) впервые предложил понятие «жизненный цикл предприятия»
- 4. Классическая модель жизненного цикла организации
- 5. КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК Во-первых, успешная компания всегда
- 6. КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК Жизненный цикл товара
- 7. КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК Классическая концепция жизненного цикла
- 8. КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК простая организационная структура с
- 9. КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК компания начинает увеличивать ассортимент
- 10. КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК уровень продаж стабилизируется, рост
- 11. КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК компания теряет конкурентоспособность, продажи
- 12. КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК Если у компании есть
- 13. СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ
- 15. СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ В
- 16. СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ Этап
- 17. СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ Этап
- 18. СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ Этап
- 19. СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ Четвертый
- 20. СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ Пятый
- 21. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА Ицхак Адизес является
- 22. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА Проблемы в компании
- 23. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
- 24. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА Зарождение (Courtship)
- 25. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
- 26. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА Основатель должен
- 27. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА Младенчество (Infancy)
- 28. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
- 29. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА Все усилия должны
- 30. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА Стадия высокой активности
- 31. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА !!! Founder trap!!!
- 32. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
- 33. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА Гибкость —
- 34. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА Стадия юности (Adolescence)
- 35. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
- 36. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА Чтобы достичь стабильного
- 37. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА Стадия расцвета бизнеса
- 38. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА Самая большая
- 39. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА На стадии
- 40. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА Стадии стареющей компании по Адизесу
- 42. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА Стадия стабильности бизнеса
- 43. Спасибо за внимание!
В 1950 году Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) впервые предложил понятие «жизненный цикл предприятия»
Слайд 3
В 1950 году Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) впервые предложил понятие «жизненный
цикл предприятия»
Слайд 5КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК
Во-первых, успешная компания всегда растет, превращаясь в сложную организационную
структуру, в ней появляется все больше заинтересованных лиц.
Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений.
В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению.
Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений.
В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению.
Слайд 7КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК
Классическая концепция жизненного цикла говорит о 5 основных последовательных
этапах развития бизнеса:
стартап,
рост,
зрелость,
спад
и возрождение компании.
стартап,
рост,
зрелость,
спад
и возрождение компании.
Слайд 8КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК
простая организационная структура с централизованной властью
Основные задачи компании на
этапе стартапа — определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок
На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции
компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно
На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции
компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно
Фаза первая «Стартап»
Слайд 9КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК
компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из
ниши и захватывать новые сегменты и рынки
компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования
владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием
компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.
!!! может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов !!!
компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования
владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием
компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.
!!! может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов !!!
Фаза вторая «Рост»
Слайд 10КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК
уровень продаж стабилизируется, рост замедляется
компани также могут приносить хороший
уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов
Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами
каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно
Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования
Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами
каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно
Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования
Фаза третья «Зрелость»
Слайд 11КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК
компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются
Отсутствие инноваций
снижает рентабельность компании
Все решения становятся очень консервативными
Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли
Все решения становятся очень консервативными
Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли
Фаза четвертая «Спад»
Слайд 12КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК
Если у компании есть силы и возможности, она начинает
бороться за своей существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.
Компания сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений
Часто руководство компании полностью обновляется
Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.
Компания сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений
Часто руководство компании полностью обновляется
Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.
Фаза пятая «Возрождение»
Слайд 13СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ
Модель Ларри Грейнера была впервые опубликована
в журнале Harvard Business Review в 1972 году.
Слайд 15СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ
В период эволюционного развития продажи и
прибыль компании растут постепенно, без сильных скачков.
В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и прибыль могут временно снизиться, но потом снова выйти на кривую роста.
В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и прибыль могут временно снизиться, но потом снова выйти на кривую роста.
Слайд 16СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ
Этап первый: рост через творчество
Компания только
создает свой продукт и определяет границы своего рынка.
Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства.
Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников.
Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства.
Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников.
Слайд 17СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ
Этап второй: рост через управление
В компании
начинается очередной стабильный рост продаж.
Увеличение размеров бизнеса является причиной нового кризиса — кризиса автономии.
Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если предоставит более низким звеньям в компании больше полномочий. Руководитель бизнеса должен научиться и правильно настроить в компании процессы делегирования.
Увеличение размеров бизнеса является причиной нового кризиса — кризиса автономии.
Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если предоставит более низким звеньям в компании больше полномочий. Руководитель бизнеса должен научиться и правильно настроить в компании процессы делегирования.
Слайд 18СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ
Этап третий: рост через делегирование
Рост компании
обеспечивается в первую очередь мотивацией персонала.
В результате такого роста возникает очередной кризис в компании — кризис контроля.
Автономия и самостоятельность сотрудников приводят к решениям, с которыми не согласно головное управление
В результате такого роста возникает очередной кризис в компании — кризис контроля.
Автономия и самостоятельность сотрудников приводят к решениям, с которыми не согласно головное управление
Слайд 19СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ
Четвертый этап: рост через координирование
Все решения
соотносятся с общей миссией компании и с общими целями топ-менеджмента, риск ошибок становится минимальным.
Процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Возникает кризис границ.
Снижается общая инновационность в компании, значимо снижается гибкость и скорость принятия решений.
Процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Возникает кризис границ.
Снижается общая инновационность в компании, значимо снижается гибкость и скорость принятия решений.
Слайд 20СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ
Пятый этап: рост через сотрудничество
Компания пересматривает
построение взаимоотношений внутри компании.
Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач.
Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде с одной стороны и внедрения новых способов работы с другой.
Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач.
Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде с одной стороны и внедрения новых способов работы с другой.
Слайд 21МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
Ицхак Адизес является ведущим мировым экспертом в области
повышения эффективности работы компаний. Его работа «Corporate Lifecycles» в 1988 году повлияла на значимый рост популярности идеи «необходимости управления жизненным циклом организации».
Слайд 22МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
Проблемы в компании есть всегда.
Проблемы нужно признавать как
можно быстрее.
Решайте сначала аномальные проблемы.
Не нужно «изобретать велосипед».
Расцвет — самая важная стадия и основной источник молодости компании.
Слайд 24МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
Зарождение (Courtship)
На данном этапе компания существует исключительно в
виде идеи, которая сформировалась в голове основателя компании.
Слайд 26МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
Основатель должен на данном этапе развития организации вложить
все свои усилия в проработку своей идеи и придать ей четкий вид, а затем принять смелое решение о создании компании.
Слайд 27МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
Младенчество (Infancy)
Стадия младенчества начинается в тот момент, когда
собственник идеи основывает компанию и берет на себя финансовые риски и обязательства.
Слайд 29МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
Все усилия должны быть сосредоточены на создании продуктов,
улучшений, работе с клиентами.
Компании необходима жесткая централизованная система принятия решения, нет времени для децентрализации и поиска компромиссных решений.
Компания в зачаточном состоянии может использовать аутсорсинг, как способ получение ценного персонала и решения ключевых задач.
Компании необходима жесткая централизованная система принятия решения, нет времени для децентрализации и поиска компромиссных решений.
Компания в зачаточном состоянии может использовать аутсорсинг, как способ получение ценного персонала и решения ключевых задач.
Слайд 30МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
Стадия высокой активности (Go-Go)
На стадии высокой активности продукт
компании пользуется высокой популярностью и имеет высокую лояльность. Продажи стремительно растут, что позволяет компании процветать.
Слайд 33МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
Гибкость — самый важный элемент стратегии в управлении
компанией на стадии высокой активности. Руководитель компании должен определить основные приоритеты работы и отклонить все неприоритетные вопросы.
Слайд 34МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
Стадия юности (Adolescence)
Данный этап характеризуется децентрализацией власти, переходом
от предпринимательства к профессиональному управлению и определением четкого фокуса компании.
Слайд 36МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
Чтобы достичь стабильного развития бизнеса на стадии юности,
компания должна ограничить гибкость, которая так поощрялась на предыдущих стадиях, и улучшить внутренние процессы управления компании.
Слайд 37МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
Стадия расцвета бизнеса (Prime)
Компания занимает оптимальное положение на
кривой жизненного цикла и достигает определенного баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении.
Слайд 38МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
Самая большая проблема любого бизнеса на стадии
расцвета — возникновение желания сохранить все как есть.
Вторая важная проблема бизнеса на этапе расцвета — нехватка персонала с необходимым уровнем компетенций и навыков
Вторая важная проблема бизнеса на этапе расцвета — нехватка персонала с необходимым уровнем компетенций и навыков
Слайд 39МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
На стадии расцвета успешная компания начинает развивать новые
подразделения и отдельные бизнес-единицы, осваивать новые отрасли, которые также постепенно проходят через стадии младенчества, высокой активности и юности.
Слайд 42МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
Стадия стабильности бизнеса (Stable)
Компания практически утрачивает связь с
внешним миром и перестает прислушиваться к рекомендациям и тенденциям внешнего рынка
Аристократия (Aristocracy)
Бизнес на стадии развития аристократии начинает улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные условия работы для управленческого персонала.
Ранняя бюрократия (Early Bureaucracy)
Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и прибыли.
Бюрократизация (Bureaucracy)
Затраты бизнеса на контроль растут, а мобильность и способность реагировать на изменения рынка значимо снижаются.
Смерть компании (Death)
длительный процесс, характеризующийся медленным выводом инвестиций
