Выгоды и возможности применения проектного управления в органах государственной власти презентация

Содержание

Из презентации А. Гроссман ПАО «Сбербанк»

Слайд 1ВЫГОДЫ И ВОЗМОЖНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНАХ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ
Советник руководителя

Аналитического центра при Правительстве Российской Федерации Павел Шестопалов, к.т.н., PMP® (PMI), IPMA Level D®


Слайд 2
Из презентации А. Гроссман ПАО «Сбербанк»

Слайд 3Рекомендуемая книга

Слайд 4Основные причины проблем реализации крупных инфраструктурных проектов

Слайд 5Выгоды системного управления проектами
Данные русского отделения INCOSE

Слайд 6Из презентации А. Гроссман ПАО «Сбербанк»

Слайд 7Управление проектами – наука здравого смысла?
«Здравый смысл — это собрание предрассудков,

приобретенных нами до восемнадцатилетнего возраста»
Альберт Эйнштейн

Слайд 8Проектная деятельность – как особый вид деятельности

Слайд 9ОСНОВНАЯ ПАРАДИГМА ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
СМОТРИ ВПЕРЕД! УПРАВЛЯТЬ В ПРОЕКТЕ МОЖНО ТОЛЬКО ЕГО

ОСТАВШЕЙСЯ ЧАСТЬЮ!

Следствие 1: Основные трудозатраты руководителя проекта должны быть сосредоточены в самом начале проекта
Следствие 2: Чем меньше времени осталось до окончания проекта, тем меньше возможностей у руководителя изменить что - либо

Слайд 10ФАКТОРЫ
определения мероприятия как проект:

1) направлен на существенные изменения в деятельности ИОГВ



2) ограничен во времени и установлена четкая дата их окончания

3) относится к полномочиям нескольких ИОГВ РС(Я)

4) связан с уникальными условиями

5) связан с высокой степенью неопределенности, требующей повышенного внимания к работе с рисками.


МЕРОПРИЯТИЯ ГП РС(Я)




ПРОЦЕССНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ


ПРОЕКТНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

ФАКТОРЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ МЕРОПРИЯТИЯ ГОСПРОГРАММЫ РС(Я) В КАЧЕСТВЕ ПРОЕКТА


Мероприятие №2


Мероприятие №1


Мероприятие №…


Мероприятие = Проект №2


Мероприятие= Проект №1


Мероприятие = Проект №…

< 2
факторов

>= 2 факторов

Слайд 12Роль и место проектного управления в реализации стратегических целей

Слайд 13Совет при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и приоритетным проектам

Слайд 1412 основных направлений стратегического развития Российской Федерации

Слайд 15Указ Президента Российской Федерации «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации

на период до 2024 года»


Слайд 169 национальных целей развития Российской Федерации на период до 2024 года

Слайд 1712 направлений стратегического развития
Правительству Российской Федерации, в соответствии с национальными целями, определёнными пунктом

1 настоящего Указа, разработать (скорректировать) совместно с органами государственной власти субъектов Российской Федерации и представить до 1 октября 2018 г. для рассмотрения на заседании Совета при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и приоритетным проектам национальные проекты (программы) по следующим направлениям:

Слайд 18Основные документы федерального уровня

Слайд 19ПРОЕКТ - комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение уникальных результатов в

условиях временных и ресурсных ограничений

ПРОГРАММА - комплекс взаимосвязанных проектов и мероприятий, объединенных общей целью и координируемых совместно в целях повышения общей результативности и управляемости

ПОРТФЕЛЬ - совокупность (перечень) проектов (программ), объединенных в целях эффективного управления для достижения стратегических целей

ПРОЕКТНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ - деятельность, связанная с инициированием, подготовкой, реализацией и завершением проектов (программ)

Термины и определения В соответствии с Положением об организации проектной деятельности

Слайд 20Проектное управление
Проектное управление это способ организации деятельности, при котором выполнение важных

стратегических задач структурируется на отдельные программы и проекты, и для управления ими применяется комплекс соответствующих инструментов и методов

Слайд 21ПРАКТИЧЕСКОЕ УПРАЖНЕНИЕ
Прокет, Программа или мероприятие?

Слайд 22В какой форме лучше реализовать? (проект, программа, мероприятие)
Строительство спортивного комплекса регионального значения
Замена

ламп городского освещения на светодиодные
Совершенствование работы службы скорой медицинской помощи
Празднование юбилея столицы региона
Увеличение туристического потока в регионе
Реконструкция очистных сооружений районного центра

Слайд 23Проверим себя

Слайд 24Опыт Ленинградской области

Слайд 25Опыт Калужской области

Слайд 26
Проекты Приморского края

Слайд 27Формирование портфеля приоритетных проектов Правительством Малайзии
Управление по эффективности деятельности и реализации

реформы PEMANDU (Performance Management and Delivery Unit)

Слайд 28Первый шаг: Выездные сессии правительства для определения стратегических приоритетов
Премьер-министр, его заместитель,

все министры кабинета стали собираться на специальных выездных рабочих встречах.

Мы провели в выходные дни пять таких встреч за 4 месяца, где обсудили и расставили ключевые приоритеты для страны.

Цель встреч – определить основной приоритет (истинный север) и список отраслей, развитие которых принесет наибольший вклад в цель этого приоритета с учетом бюджетныхограничений.

Идрис Йала. Воспитание новой культуры государственного управления. Пример Малайзии http://pa-journal.ranepa.ru/articles/r93/3330/

Слайд 29Второй шаг: Фасилитационные лаборатории по планированию
Были собраны наиболее компетентные, авторитетные специалисты

из госслужбы и частного сектора. Мы их посадили в одном зале, закрыли этот зал и выбросили ключ, заставив серьезно поработать над анализом проблем Малайзии. Мне очень нравится песня «Отель Калифорния» группы «Иглз», и там есть такая строчка: «Вы можете выписаться в любой момент, но выехать не можете из отеля»[3]. Вот именно этот подход мы применили к нашим экспертам.

6-8 недель по 10 часов в день непрерывной работы под руководством квалифицированных модераторов (более 300 часов).

Основной результат этапа: Подробные детальные планы по каждому проекту с детализацией до персонифицированного ответственного исполнителя – участника сессии (планы с высоты 1 метра).

Слайд 30Третий шаг: День открытых дверей
По завершении работы этих лабораторий, а параллельно

действовало несколько таких «мозговых» центров, мы поделились результатами, конкретными предложениями с общественностью. Для Малайзии это было необычное дело.
Мы пригласили оппозиционные партии, представителей профессиональных сообществ – таксистов, учителей, священников и попросили их: «Если вы думаете, что наши идеи плохие, то дайте нам хорошие идеи. Если вы считаете, что эти идеи хорошие, поддержите их».
Лидер оппозиции после этого сделал заявление: «Последние десять лет именно этого я и добивался».

Слайд 31Detailed Version
ETP : 601 Pages
GTP : 261 pages
Summarised Version
ETP : 55 Pages
GTP : 37 pages
6

minute video

Четвертый шаг: Публикация дорожных карт

Мы постарались проинформировать всех о наших планах. Мы сделали наш 600-страничный документ доступным всей Малайзии, чтобы люди узнали о данных нами обещаниях. Малазийцы очень трудолюбивы, они могут читать. Тем не менее, для ленивых мы сделали выжимку страниц на тридцать. А для самых ленивых был подготовлен ролик на шесть минут. Ни у кого не осталось выбора: все были информированы о наших планах.

Расширенные планы продавались! И были распроданы за неделю. Бизнес получил для себя основу стратегического планирования. За счет чего получился дополнительный синергетический эффект!

Слайд 32Пятый шаг: Установка KPI и их целевых значений
Нам нужно было превратить

все обещания в «Дорожной карте» в КПЭ (KPI) – ключевые показатели эффективности, чтобы по ним измерять потом полученные результаты. И благодаря внедрению КПЭ нужно было реализовывать данные обещания каждый день, каждую неделю.

Слайд 33PM / Minister Review
Annual Ministry Review / Cabinet Away Day
Шестой шаг:

Реализация и регулярные сессии подведения итогов

Начали проводиться ежемесячные заседания руководящего комитета, в ходе которых решались проблемы реализации данных в «Дорожной карте» обещаний.

Мы сделали специальное приложение для iPad, все министры получили iPad, и каждую пятницу в 17.00, благодаря приложению, они могли видеть свой балл, оценку эффективности за неделю: как они отработали неделю, что они сделали.

Мы шутили на этот счет: «Почему в пятницу? Потому что, если они плохо работали в течение недели, то мы испортим им выходной». Премьер-министр прокомментировал: «Если вы плохо поработали, у вас не будет выходного».

Слайд 34Седьмой шаг: Независимый годовой аудит достигнутых результатов
В конце каждого года мы

достигали каких-то результатов, мы хотели, чтобы их подтверждали на основе независимой оценки. Поэтому мы проводили аудит. Мы хотели, чтобы это были не сфальсифицированные результаты, а те, которые отражают реальное положение дел.








Мы пригласили специальную компанию  для проведения аудита, собрали международную комиссию, которая стала анализировать результаты нашей работы и проверять их достоверность. В этой комиссии были эксперты из МВФ, Всемирного банка.

Слайд 35Tell the People what we have/have not delivered

Восьмой шаг: Публикация годовых

отчетов

Общественность была проинформирована о баллах, которые получили наши министры. Мы показали и самим министрам, и общественности, кто конкретно что сделал и кто конкретно чего не сделал. Всё это обнародовано и представлено на нашем сайте.

Слайд 36Госпрограмма, как портфель проектов

Слайд 3721
Анализ соответствия показателей ГП стратегии развития Республики

Слайд 38Планы по развитию проектного управления

Слайд 39ОПЫТ КОЛЛЕКТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В ПРОЕКТЕ (ДЕЛОВАЯ ИГРА)
От индивидуальной работы с документами

к содержательному коллективному обсуждению и принятию решений!

Слайд 40Жизненный цикл проекта (программы)

Слайд 41Инициирование

Слайд 42Подготовка проекта

Слайд 43Реализация и управление изменениями

Слайд 44Завершение

Слайд 45СНИЖЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИЗДЕРЖЕК
От работы в вертикальных функциональных колодцах к прямому горизонтальному

взаимодействию!

Слайд 46Заинтересованные стороны в проекте
Заинтересованные стороны в проекте (Project Stakeholders) – Физические

лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

Инициатор
Заказчик
Инвестор
Куратор
Спонсор
Руководитель проекта
Команда проекта
Генеральный подрядчик
Субподрядчики
Поставщики
Органы власти
Эксплуатирующая организация
Потребители конечной продукции

Слайд 47Заинтересованные лица и организационная структура проекта ГОСТ Р ИСО 21500 п.3.8.

Слайд 48Сложности матричного взаимодействия

Слайд 49Когда матричная структура будет работать?
Обязательные условия эффективной работы в матричной структуре
Понимание

и поддержка первого лица организации
Понимание функциональными руководителями своей роли - менеджеров ресурсов
Осознание сотрудниками "нормальности" принципа двойного подчинения
Заблаговременное согласование загрузки сотрудников по проектам между РП и функциональными руководителями. Ресурсное планирование

Желательные условия
Система финансового стимулирования проектной деятельности
Создание Проектного офиса
Выделение РП в отдельное подразделение (проектный офис) и придание им особого статуса
Единый центр коммуникаций и обмена информацией

Слайд 50ИСКЛЮЧЕНИЕ (МИНИМИЗАЦИЯ) ПЕРЕДЕЛОК
От приоритетов сроков и затрат к приоритету целей и

результатов!
От работы по поручениям к работе по единым планам!
От контроля и разбора прошедших событий к анализу и прогнозированию будущего!

Слайд 51Что планируем? Что контролируем?

Слайд 52Основные разделы паспорта приоритетного проекта (программы)

Слайд 53Парадоксы планирования
«Любой план – ничто, так как устаревает в тот момент,

когда вы закончили его составлять. Но планирование – это всё, так как обеспечивает единое понимание целей и способов их достижения, что позволяет вашим подчинённым действовать самостоятельно»
Дуайт Дэвид Эйзенхауэр, генерал армии и 34 президент США

Ни один план не переживает встречи с противником. План – ничто, планирование – все! Хельмут Карл фон Мольтке (Старший). Прусский и германский полководец. Генерал фельдмаршал.

Выработка планов — напрасная трата времени, если это не поручено тем, кто будет их исполнять. Генри Киссинджер, американский государственный деятель, дипломат и эксперт в области международных отношений

Слайд 54Все новое – это хорошо забытое старое!
График подготовки Ракетоносителя Р7
https://www.youtube.com/watch?v=xDp6xKOVJYE

Слайд 55Структура сводного плана проекта

Слайд 56Жизненный цикл проекта (программы)

Слайд 57Календарный план проекта

Слайд 58Актуализация плана проекта
Три вида показателей проекта:
Базовые
Фактические
Текущие (прогнозные)

Контроль!

Слайд 59Определение риска
Риск – «подводная скала» (испано-португальский)
В различных источниках можно встретить

разные определения риска:
Риск – потенциальная возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде какого-либо ущерба, связанная с неопределенностью.
Риск – это степень опасности подвергнуться воздействию негативных событий и их возможных последствий.

Риск – неопределенное событие или условие, наступление которого может иметь как положительное, так и отрицательное влияние на проект.
PMBOK (PMI)

Слайд 60Методы реагирования на риски

Слайд 61Планирование реагирования на риски

Слайд 62Основные принципы проектного управления

Слайд 63ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОРГАНАХ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ

Слайд 64Основные документы федерального уровня

Слайд 65Рекомендуемая книга
https://pm.center/

Слайд 66Уровни управления проектной деятельностью

Слайд 67Организационная структура проекта (программы) – временная структура

Слайд 68ПРОЕКТ
ПРОЕКТ
ПРОЕКТ
Проектный офис
ПРОЕКТНЫЙ ОФИС – это специализированная организационная структура, предназначенная для поддержки

управления проектами/ программами/ портфелями, стандартизации и внедрения единой методологии управления, стандартов, процедур и шаблонов, развития проектного управления в организации.

Из теории Проектных офисов

Слайд 69Структура федерального проектного офиса

Слайд 70План первоочередных мероприятий

Слайд 71Система управления проектной деятельностью
Совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов для постановки целей

и обеспечения эффективности проектной деятельности в организации, являющаяся частью единой системы менеджмента организации. (Проект ГОСТ «Система менеджмента проектной деятельности организации»)

Слайд 72Состав нормативной базы по проектному управлению (основные документы)

Слайд 74Проектный кодекс Приморского края

Слайд 75Кого и чему учить?

Слайд 76I этап
II этап
Проектный
исполнитель
Проектный
администратор
Проектный
исполнитель
Проектный
исполнитель
Проектный
исполнитель
Проектный
исполнитель
Проектный
администратор
Проектный
администратор
Проектный


руководитель

Профессиональные компетенции

Личностные компетенции

В проектный резерв
Приморского края
включены 90 человек,
в том числе:

8 человек
проектные
администраторы

5 человек
проявили
компетенции проектных
администраторов и проектных специалистов

77 человек
проектные специалисты

Слайд 77Формирование проектного персонала в органах местного самоуправления Республики Саха (Якутия)
Прошли обучение
33

ОМСУ из 36

15
заместителей глав
из 10 ОМСУ

36

72

36

36

72

180

Слайд 78Сертификация специалистов по проектному управлению на основе ГОСТ

Слайд 79Зачем нужна автоматизация в управлении проектной деятельностью?

Слайд 81Присвоение рангов в области проектного управления в Белгородской области
Проектный менеджер:
7 –

проектный менеджер 2 класса
20 – проектный менеджер 3 класса
54 – проектный менеджер 4 класса

Проектный специалист:
62 – проектный специалист 1 класса
124 – проектный специалист 2 класса
215 – проектный специалист 3 класса
402 – проектный специалист 4 класса

802 работникам присвоены ранги в сфере проектной деятельности, в т.ч.:

Слайд 82ежеквартально
разово, при закрытии проекта
выполнение работ в течение квартала без отклонений
успешная реализация

проекта

все кроме куратора и руководителя

за участие в проекте


за реализацию проекта (после завершения)

инициация проектов

за инициацию проектов

разово, при инициации проекта

инициаторы проектов


основание


период


участник

все участники проекта

Материальное стимулирование в Белгородской области

Слайд 83Уроки внедрения проектного управления в органах государственной власти
Упущения в организации работы

с заинтересованными сторонами (нейтральные стейкхолдеры становятся противниками внедрения)
Директивные методы внедрения без поддержки, PR и достаточной просветительской и образовательной работы
Переоценка масштабов внедрения первого этапа
Переоценка сроков основных КТ и упор на приоритете сроков
Недостаточная квалификация сотрудников Проектного офиса в области проектного управления и отсутствие образовательных программ для них
Внедрение проектного управления не организовано как проект!!!

Слайд 84Основные принципы проектного управления

Слайд 85Проектное управление внедрено и приносит эффект если:

Слайд 86Литература и ссылки
УПРАВЛЕНИЕ СРОКАМИ ПРОЕКТА https://www.youtube.com/playlist?list=PLQz2TZ2sOmX76lvfTLBh4LK99P6WBp-r4

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТА https://www.youtube.com/playlist?list=PLQz2TZ2sOmX6c4pVnujlIX1Laykp7Iqgl

Слайд 87Ваши вопросы?
Павел Шестопалов
almanet@mail.ru
Facebook, LinkedIn

Похожие презентации

Процесс управления проектами 300
Основные составляющие стратегического менеджмента 287
Основы финансового менеджмента 327
Обзор международного стандарта ISO 19011:2011 369
Политика и цели в области качества документ первого уровня в иерархической структуре 398
International strategic management_2 303

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Что такое ThePresentation.ru?

Это сайт презентаций, докладов, проектов, шаблонов в формате PowerPoint. Мы помогаем школьникам, студентам, учителям, преподавателям хранить и обмениваться учебными материалами с другими пользователями.

Для правообладателей

Яндекс.Метрика