Введение в сбалансированную систему показателей. Стратегическое управление. Управление по показателям презентация

мечта руководителей об инструменте, позволяющем перевести стратегию из области абстрактных суждений на уровень оперативного управления, наконец-то стала приобретать реальные очертания.
До этого было много теорий, начиная от модели Дюпона в 30-е годы XX века и «чистой прибыли на одну акцию» (EPS) в 70-е годы и заканчивая теориями 90-х годов – «рыночной добавленной стоимости» (MVA) и «экономической добавленной стоимости» (EVA) (см. рис.1).

для управления

фирмой Renaissance Worldwide и журналом CFO Magazine, были выявлены некоторые особенности типичных систем управления по показателям, которые препятствуют выполнению стратегических задач:
Стратегия не известна сотрудникам, или они не знают, что с ней делать.
По данным обзора, в ведущих компаниях мира только 40% руководителей среднего уровня и менее 5% рядовых сотрудников имеют ясное представление о целях своего предприятия, то есть о собственном будущем;
Системы вознаграждения и мотивации сотрудников привязаны не к стратегическим целям, а к небольшому количеству годовых финансовых показателей.
Лишь для 50% высших руководителей, 20% руководителей среднего уровня и менее 10% рядовых сотрудников цели и вознаграждение связаны со стратегией;
Бюджеты формируются исходя из текущих, а не стратегических задач.
Так, только 43% предприятий обеспечивают тесную связь долгосрочной стратегии и годового бюджета;
Основное внимание руководителей приковано к краткосрочным показателям эффективности, обычно описывающим прошедшие события.
Существующая стратегия является несбалансированной и не рассматривает предприятие с нескольких сторон.
Например, она может содержать глубокие проработки в маркетинге и совершенно забывать, что для реализации любых маркетинговых идей нужна сильная команда и отлаженные бизнес-процессы.

действиями с помощью системы, разработанной для тактических операций. Для решения таких задач требуется система, позволяющая
выделить стратегические цели и перевести их на уровень операционной деятельности,
донести стратегию до каждого сотрудника в формализованном виде,
разработать единый язык для делегирования ответственности и контроля выполнения стратегических задач.

бизнеса Роберт Каплан и консультант по вопросам управления Дэйвид Нортон попытались ответить на «классический» вопрос любого бизнеса: «что нужно сделать компании, чтобы быть успешной». Ответ оказался удивительно простым для понимания и одновременно сложным для выполнения: «в современном мире выигрывает только та компания, которая развивается в соответствии со своей стратегией».
В качестве инструмента для реализации и мониторинга исполнения стратегии они предложили сбалансированную систему показателей (ССП), концепция которой впервые была описана в статье журнала Harvard Business Review в начале 90-х годов и затем расширена в книгах «Сбалансированная система показателей» (1996), «Организация, ориентированная на стратегию» (2001),«Стратегические карты» (2003).

называемой «организации, ориентированной на стратегию»:
проведение изменений как результат активного руководства топ-менеджеров
перевод стратегии на операционный уровень
создание стратегического соответствия организации
стратегия как повседневная работа каждого сотрудника.
стратегия как непрерывный процесс

что внедрение сбалансированной системы показателей положительно сказывается практически на любой компании.
Рассмотрим только один пример: В 1992 году американский филиал компании Mobil Oil, занимавшийся маркетингом и переработкой нефти, показывал плохие результаты. Он занимал последнее место в отрасли по доходности, демонстрируя отрицательные денежные потоки и неприемлемый уровень рентабельности. По мнению нового руководства, компания Mobil Oil утратила связь с рынком. Для спасения положения была разработана новая стратегия по разделению компании на 18 ориентированных на рынок бизнес-единиц, ответственных за результаты своей деятельности. Поддержку этих бизнес-единиц обеспечивали 14 сервисных групп общего обслуживания.

необходимые действия:
распределение стратегических целей компании по четырем ключевым перспективам (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие (персонал);
разработка показателей, позволяющих получать конкретные результаты по каждой цели;
определение целевых значений (количественных выражений того или иного показатели) и инициатив (действий, нацеленных на достижение целей).

финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие:
Финансы – стратегия роста, прибыльности и риска с точки зрения акционеров;
Клиенты – стратегия создания стоимости и дифференциации с точки зрения клиентов;
Внутренние бизнес-процессы – стратегические приоритеты различных бизнес-процессов, обеспечивающих удовлетворенность клиентов и акционеров;
Обучение и развитие – приоритеты при создании климата, содействующего организационным изменениям, инновациям и росту.

и позволяет донести их до отдельных подразделений и сотрудников.

Обычно используются около 15-25 показателей для компании, 10-15 для подразделений и по 3-5 для отдельного сотрудника.
Для каждого показателя создается таблица, в которой отражается следующая информация:
Какой стратегической цели соответствует данный показатель?
Кто отвечает за достижение данной стратегической цели и улучшение значения показателя?
Какой источник информации будет использоваться для получения значения данного показателя, и какой алгоритм будет использоваться для его расчета?
Какие целевые значения компания планирует достигнуть по данному показателю?
Какие инициативы (мероприятия, программы действий) приведут к ожидаемому значению показателя?

и заключается в том, что она позволяет из множества показателей выбрать именно те 15-20, на основе которых можно осуществлять стратегическое управление компанией.
Для внедрения сбалансированной системы показателей необходимо:
Определить миссию и видение предприятия;
Разработать стратегию, ведущую к достижению заданного видения;
Определить перспективы;
Определить стратегические цели предприятия в заданных перспективах;
Разработать эффективные показатели, определяющие движение к заданным целям;
Определить целевые значения в рамках заданной стратегии;
Разработать инициативы по их достижению.

«люкс»

мониторинга, коммуникации и мотивации, ориентированные на выполнение стратегии;
Собирать и анализировать данные по оценке эффективности и сравнивать фактические результаты с желаемыми целями;
Предпринимать действия по устранению «разрыва».

компании 30 минут). Процент вылетов по расписанию (компания стремиться к 90% уровню)

желаемым результатом.

использовались общие нормативы, согласно которым бой до 1% банок при транспортировке товара потребителям считался допустимым. Естественно, что от этого не только страдали потребители, но и сама компания несла убытки и имела не очень хорошие отношения с клиентами.
Поэтому одной из стратегических целей в рамках проекта по ССП стало «повышение качества продукции». Достичь данной цели предполагалось за счет разработки системы показателей, ориентированной на снижение брака, и системы мотивации для работников производственно-складского комплекса. Уже через месяц компания вышла на уровень брака в 0.7%, а еще через два – 0.3%. При средней рентабельности деятельности компании составляющей около 10% и годовом обороте – около 10 миллионов долларов, несложно подсчитать, что компания повысила свою прибыль на 7% (700 тысяч рублей ), только за счет того, что стала измерять один показатель.

проект, поэтому окончательные результаты можно получить через полгода-год после начала проекта.
Однако достижение первых результатов возможно и раньше. Среди них:
Формализация стратегии предприятия и донесение ее до каждого сотрудника;
Выявление эффективных показателей для оперативного управления;
Получение информации, необходимой для других проектов по реорганизации предприятия, таких как постановка систем управленческого учета и бюджетирования, системы мотивации и внедрения ERP-системы.
Не следует забывать, что внедрение сбалансированной системы показателей это, в первую очередь, кропотливая работа как в процессе проекта, так и после его завершения. Прежде чем инструмент заработает и станет давать результаты, необходимо проделать ряд определенных действий.

проблемами:

Каков план проекта?
Кто будет реализовывать проект?
Как определить стратегические цели?
Как разработать стратегические показатели?
Как сделать ССП для всей компании?
Как автоматизировать ССП?
Как сделать так, чтобы ССП работала для всей компании?