Управление знаниями в юридической организации (юридическом департаменте) презентация

Содержание

4.1.Система управления знаниями и ее ключевые элементы Интеллектуальный капитал – знания, информация, опыт, организационные возможности, информационные каналы, которые можно использовать чтобы создавать богатство Является важнейшим видом

Слайд 1Глава 4 Управление знаниями в юридической организации (юридическом департаменте)
«в 21

веке знания становятся доминирующим средством достижения высоких социально-экономических результатов…»
(А. Л. Гапоненко)

Слайд 24.1.Система управления знаниями и ее ключевые элементы
Интеллектуальный капитал –

знания, информация, опыт, организационные возможности, информационные каналы, которые можно использовать чтобы создавать богатство

Является важнейшим видом капитала в 21 веке. Остальные виды капитала (труд, земля, деньги) будут эффективны только при умелом использовании интеллектуального капитала

Слайд 3Структура интеллектуального капитала

Слайд 44.1.1. Особенности знания как объекта управления.
Знание-проверенный практикой результат познания действительности, верное

ее отражение в сознании человека
Знание-умение сотрудников решать стоящие перед ними проблемы и задачи
Знание-осведомленность, компетентность или понимание, достигнутое в результате опыта или обучения
Знание-сумма и набор того, что воспринято, обнаружено или выучено
Знание-сложная сеть понятий и многообразных отношений между ними, которая сознательно или бессознательно используется нейронной сетью головного мозга при необходимости выработки новых суждений или принятия разнообразных решений

Слайд 5Соотношение понятий «данные», «информация», «знание»
Данные – не подвергавшиеся обработке числа, не

осмысленные сведения (сырой материал
Информация – иерархическая совокупность обработанных данных (Что? Где? Когда?)
Знания – возможность использования информации для достижения определенного результата

Слайд 6Соотношение понятий «данные», «информация», «знание»

Слайд 7Признаки знания
Обобщенный характер
Доказанность (обоснованность)
Потенциальная полезность
Личностный характер

Слайд 8Отличие информационных ресурсов от традиционных

Слайд 9Источники данных, позволяющие актуализировать информационный ресурс:
Плановые
Учетные
Внеучетные
Профессиональные

Слайд 10Плановые источники
Все типы планов, которые разрабатываются в организации (нормативные

материалы, сметы, ценники, проектные задания и т.д.)

Слайд 11Источники информации учетного характера
Бухгалтерский, статистический, оперативный и иные виды

учета

Слайд 12Внеучетные источники информации
Документы, регулирующие хозяйственную деятельность:
Официальные документы, которыми субьект

хозяйства обязан пользоваться
Хозяйственно – правовые документы
Решения общих собраний коллектива
И т.д.

Слайд 13Профессиональные знания
Познавательные знания (знаю, что)
Прикладное мастерство (знаю, как)
Системное понимание (знаю, почему)
Личная

мотивация творчества (хочу знать, почему)
последнее знание самое важное для сотрудников, если организация хочет преуспеть

Слайд 144.1.2.Структура и классификация знаний
Внешние знания – информация о наиболее важных объектах

деловой активности (знания о клиенте, результаты маркетинговых исследований, характеристика цен на рынке)
Внутренние знания – знания о ключевых бизнес-процессах, об основных и вспомогательных продуктах организации, о состоянии внутренних коммуникаций, знания персонала организации и лучший опыт их применения, корпоративные знания.

(любая полезная информация и знание должны быть сохранены в корпоративной памяти организации)

Слайд 15Корпоративная память (по В. П. Мясоедову) может быть условно разделена на:
«вершина»
«губка»
«издатель»
«насос»

Слайд 16Вершина
Наиболее простая форма организации корпоративной памяти, используется как архив,

к которому можно обращаться по мере необходимости

Слайд 17Губка
Более активный сбор информации по сравнению с вершиной (каждый

работник пополняет корпоративную память)

Слайд 18Издатель
Более активная форма распространения знаний по сравнению с вершиной

(анализируется полученный опыт, соединяется со знанием в корпоративной памяти и направляется работникам)

Слайд 19Насос
Самый сложный тип корпоративной памяти
(активный сбор и распространение знаний)









«Непрерывность функционирования системы управления знаниями требует постоянного пополнения и информационной актуализации ее элементов»

Слайд 20Классификация источников информации
По отношению к объекту исследования (внутренняя и внешняя)
По отношению

к предмету исследования (основная и вспомогательная)
По периодичности поступления (регулярная и эпизодическая)
По отношению к процессу обработки (первичная и вторичная)

Слайд 21Требования, предъявляемые к информации:
Своевременность поступления
Удовлетворение потребностей конкретных управляющих
Точность и достоверность
Оптимальность систематизации
Краткость

и четкость формулировок
Непрерывность сбора и обработки сведений

Слайд 22
В отличие от информации знание не принадлежит целиком организации,

так как находится не только в формализованном виде, но в значительной мере – в головах сотрудников

Слайд 23Знания делятся на:
Формализованные (знания, переведенные в вербальную форму, могут быть закодированы

и стать информацией)
Неформализованные (знания, не переведенные в вербальную форму, но тем не менее человек ими обладает (практический опыт))

Слайд 244.1.3.Управление знаниями как функция организационно-управленческой деятельности


Исследования в

области управления знаниями направлены как на классификацию самих знаний, так и на систематизацию деятельности по управлению знаниями

Слайд 25Подходы к организации систем управления знаниями:
Технологический (консалтинговые, аудиторские, юридические компании) использование

прошлого опыта, зафиксированного в документах, хранящихся в общедоступных базах сотрудников
Гуманитарный (торговые, производственные, промышленные компании) – обмен неформализованными знаниями, которыми сотрудники делятся друг с другом
Смешанный – применяется в компаниях, которые не ограничиваются одной моделью управления знаниями и используют управление как явными, так и неявными знаниями

Слайд 26Стратегические задачи управления знаниями:
Аудит и оценка имеющихся ресурсов знаний, их источников

и информационных ресурсов организации
Определение подхода к управлению знаниями организации
Определение актуальных и первостепенных знаний и информации для избранной стратегии бизнеса
Разработка классификации организационных знаний
Разработка классификации корпоративных знаний
Определение технологической модели обеспечения решения стратегических и тактических задач, выбор необходимых ИТ - решений

Слайд 27Основные составляющие подсистемы управления знаниями

Слайд 28Планирование
Определяются знания, недостающие для повышения эффективности и результативности, происходит

предварительная оценка знаний, которые потребуются в будущем для реализации стратегии развития

Слайд 29Сбор
Нацелен на определение внутренних и внешних носителей знаний, аккумулирование

явных и неявных знаний, необходимых для обеспечения конкурентного преимущества компании

Слайд 30Систематизация
Процесс, при котором должна быть разработана классификация аккумулированных знаний

(знания накапливаются и хранятся в корпоративной и обязательно доступной для сотрудников базе знаний)

Слайд 31Распределение или организация совместной работы
Передача знаний от более опытных

работников к новичкам

Слайд 32Капитализация
Воплощение знаний в патентах, ГОСТах, ТУ, документах позволяет сократить

время и затраты на разработку продуктов, документов, программного обеспечения компании.

Слайд 33Управление знаниями дает возможность отвечать на вопросы:
Как быстро вводить новых сотрудников

в курс дела
Как объединять знания отдельных подразделений
Как интенсифицировать процесс генерации новых идей
Как накапливать знания и распространять их по всей организации
Как фиксировать знания ценных сотрудников, которые всегда могут покинуть вашу организацию

Слайд 344.2. Документооборот как функция управления знаниями
Документ – зафиксированная на

материальном носителе идентифицируемая информация, созданная, полученная и сохраняемая организацией или физическим лицом в качестве доказательства при подтверждении правовых обязательств или деловой деятельности

Слайд 354.2.1. Понятие документооборота
Документооборот – это деятельность по организации движения

документов в организации с момента их создания или получения до завершения исполнения документа, включая его архивацию и последующее хранение




Регулируется ГОСТ Р 7.0.8-2013, а также ГОСТ Р ИСО 15489-1 - 2007

Слайд 36Что даст оптимизация документооборота?
Снижение текущих затрат и операционных расходов
Повышение качества обслуживания


Улучшение управляемости компании
Снижение себестоимости юридической услуги
Ускорение принятие решений
Повышение привлекательности компании для клиентов


Слайд 37Порядок движения документов:
Прием и первичная обработка поступающих в организацию документов
Предварительное рассмотрение

документов службой документационного обеспечения управления
Регистрация документов
Организация движения документов внутри организации
Обработка исполненных и отправляемых документов

Слайд 38Оптимизация документооборота
Оптимизация документооборота включает в себя комплекс мер организационного,

технического, программно-технического и организационно-проектного характера, выполняемых организацией

Слайд 39Организационные меры
Разработка нормативных правовых актов организации и методических документов,

которые устанавливают требования, правила, рекомендации по организации документооборота,
Организация работы службы, ответственной за делопроизводство.
Организация работы с документами в структурных подразделениях

Слайд 40Технические меры
Средства оргтехники, компьютерной техники, предоставляющие широкие возможности для

подготовки документов, проведения электронного согласования, обеспечения документооборота, организации оперативного хранения документов

Слайд 41Программно-технические меры
Используются системы электронного документооборота, текстовые и табличные редакторы,

электронная почта, факс и т.д.

Оптимальная мера – использование системы электронной обработки документов и обмена документами между подразделениями (СЭД)

Слайд 42Организационно-проектные меры
Выработка наиболее оптимальных маршрутов прохождения документов, того пути,

по которому проходит документ при решении определенной задачи или процесса

Главная задача в организации документооборота – обеспечение оперативного прохождения документа по наиболее короткому и прямому маршруту с наименьшими затратами времени

Слайд 434.2.2. Практика оптимизации документооборота
Цель оптимизации документооборота – приведение его

в соответствие с потребностями управления с одновременным снижением затрат на его ведение

Слайд 44Пути улучшения документооборота
Во – первых: переход от бумажного документооборота

к электронному

Плюсы: экономия бумаги, экономия места и ресурсов для хранения документов, экономия на пересылке документов по почте, сокращение времени на поиск нужного документа

Слайд 45
Во – вторых: переход от электронного документооборота к документообороту с использованием

облачных технологий

Плюсы: снижение затрат на обслуживание, информация, хранящаяся в облаках, может быть доступно с любого устройства (обеспечивается мобильность компании)

Слайд 46Для оптимизации документооборота можно использовать технологию DMAIC

Выявление “define” (определение целей проекта

и запросов внутренних и внешних потребителей проекта)
Измерение “measure” (измерение процесса, чтобы понять текущее состояние документооборота в фирме)
Анализ “analyze” (определение коренных причин потерь в процессе документооборота)
Усовершенствование “improve”
Контроль “control”

Слайд 47Требования к корпоративной системе управления документами
Документы нужно надежно хранить и быстро

находить
Документы нужно обрабатывать в соответствии с процедурами компании
Участники деловых и хозяйственных процессов должны иметь эффективные средства взаимодействия
Система электронного управления документами должна быть связана с другими компонентами корпоративной информационной системы

Слайд 48Пример оптимизации внутри юридического департамента
1 – отказ от переписки по

электронной почте и решение вопросов в неформальной обстановке
2- Отказ от ведения протоколов заседаний рабочих групп и введение цепочки «заседание – рабочая тетрадь – рассылка основных тезисов в сервисе коротких сообщений»
3 – отказ от согласования документов по длинной цепочки и переход к схеме «отдел – начальник»

Слайд 49
Итог – представленный пример оказался заразителен и за считанные

месяцы практически вся компания перешла в заданный юридическим департаментом формат общения

Слайд 50
Также для улучшения документооборота можно использовать стандарт для заполнения

тех или иных документов, график документооборота и стандартизация в организации архива документов

Слайд 51
Следует помнить, что вся система должна быть обеспечена адекватными

ИТ – технологиями и то, что усовершенствование должно быть постоянным процессом. Всегда найдется путь, как сделать документооборот более быстрым и эффективным. Поэтому главное – не останавливаться на достигнутом.

Слайд 524.2.3. Регламентация организационно-управленческих процессов
Только последовательная регламентация всех процессов обслуживания

организации снижает все лишние издержки, что ведет к снижению себестоимости товара и повышению его качества. Таким образом, регламентация организационно-управленческих процессов является крайне важным вопросом

Слайд 53
Организационный механизм может быть условно разделен на две части:
Базис (от продуманного

базиса зависит стабильность организации)
Изменяющаяся под рынок часть (от нее зависит выживаемость организации на нестабильном рынке услуг)

Слайд 54
Виды регламентации организационно – управленческих процессов:

Нормативно-правовые акты и положения, регулирующие отношения

между работниками (устав организации)
Нормативно-технологические регламенты, регулирующие процедурную основу выполнения управленческих процессов (инструкции, матрицы полномочий, документограммы)

Слайд 55Положение о должностях
Это основной и универсальный документ, с помощью

которого строятся отношения между руководителями, специалистами и техническими исполнителями. В его основе должно быть минимум 4 критерия:
Сфера ответственности
Задачи
Критерии эффективности деятельности
Права работника

Слайд 56Сфера ответственности
Определяется границами объекта управления, на функционирование, состояние

или использование которого влияет соответствующее должностное лицо

Слайд 57Задачи должностного лица
Устанавливаются исходя из целей его структурного подразделения.


Перед указанием задач для конкретных лиц необходимо четко сформулировать задачи, которые стоят перед всей организацией

Слайд 58Критерии эффективности
Устанавливаются для должностного лица по тому, насколько достигнуты поставленные перед

ним результаты
Для исполнителей и руководителей ставятся разные критерии эффективности.
Критерий исполнителя – «сделано/нет»
Критерий руководителя – «насколько эффективно»

Слайд 59Права должностного лица
Регламентированы возможностями участия в принятии того или иного решения
В

любой организации должна быть четкая регламентация того, что именно входит в компетенцию того или иного лица, виды решений, применяемые им самостоятельно и т.д.

Слайд 60Вывод
Регламентирование имеет главенствующее значение в организации в качестве мощнейшего

инструмента бесконечного повышения эффективности работы как подразделений, так и организации в целом

Слайд 614.3. Система корпоративного повышения профессиональной квалификации
4.3.1. Понятия и принципы

корпоративного обучения
Управление знаниями предполагает необходимость постоянного обучения персонала в разнообразных формах.

Слайд 62 Качественная подготовка и эффективная мотивация персонала являются важнейшими факторами

успеха корпорации.
Знания и квалификация наемного работника рассматриваются как своеобразный «капитал», а затраты на обучение – доходные капиталовложения

Слайд 63
Обучение – это основной путь получения образования, технологи овладения

знаниями, умениями и навыками, развитие индивидуальных способностей и интересов, порядок усвоения социального опыта и формирования эмоционально-ценностного отношения к действительности под руководством педагогов, мастеров, наставников и т.д.

Слайд 64 Корпоративное профессиональное обучение – это процесс непрерывного системного обучения,

направленного на развитие и совершенствование профессиональных компетенций, личностных и деловых качеств работников корпораций, организованный в соответствии с целями и стратегиями ее развития, учитывающий потребности работников и работодателей в наращивании профессионализма и обладающий способностью гибко и оперативно откликаться на потребности рынка в отношении развития у персонала новых знаний, умений и навыков

Слайд 65Существует множество понятий, описывающих деятельность по обучению персонала:

Обучение персонала
Подготовка и переподготовка

кадров
Профессиональные тренинги
Стажировка
Корпоративное обучение
Профессиональное обучение
Повышение квалификации
И т.д.

Слайд 66Наиболее близкими и общими к нашей теме являются:
Профессиональное обучение
Подготовка кадров





«нельзя научить – можно научиться»

Слайд 67Профессиональное обучение
Это процесс систематической передачи профессиональных навыков, умений или

знаний сотрудникам организации на основе принципов целенаправленности, научности, доступности преподавания, наглядности, сознательности и активного восприятия.

Слайд 68Подготовка персонала
Это действия, направленные на выработку навыков, передачу знаний,

необходимых для осуществления конкретного вида трудовой деятельности

Слайд 69Этапы обучения:
Первоначальный этап (инструктаж при приеме на работу или вступлении в

должность)
Переподготовка кадров (формирование расширенных или новых профессиональных компетенций в связи с изменившимися требованиями к результатам труда и его содержанию)
Повышение квалификации (усовершенствование знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности)

Слайд 70
Практика показывает, что большинство учебных мероприятий оказывает свое влияние

в течение одного-двух месяцев, а затем их эффект затухает

Слайд 71Этапы развития корпоративного обучения:
Первый этап –усиление практической направленности обучения за счет

узкой специализации и профессиональной подготовки работников
Второй этап – комплексность обучения персонала компаний по широкому кругу дисциплин с учетом сложившейся внутренней системы интересов и ценностей компании
Третий этап – качественное изменение основных подходов в организации образовательной деятельности
Четвертый этап – корпоративное обучение в небольших компаниях, развитие деловой учебной интеграции на межкорпоративном уровне

Слайд 72Инновационные корпоративные университеты (ИнКУ)
ИнКУ соответствует задачам ускоренного перехода к

инновационному развитию российских предприятий.
Создание ИнКУ – дело сложное и затратное по причине того, что ИнКУ пока являются редким в отечественном бизнесе, хотя способны обеспечить более высокий эффект

Слайд 73Система корпоративного обучения
Это комплекс взаимосвязанных процессов и структур, направленных

на обеспечение организационного развития путем усвоения, выработки и трансляции опыта сотрудниками и организацией в целом

Слайд 74Подходы к созданию корпоративных учебных заведений:
Первый –союз (договор) с традиционными образовательными

заведениями, оказывающими услуги в сфере дополнительного профессионального образования
Второй – формирование самостоятельного учебного подразделения в самой компании

Слайд 75Первый вариант имеет больше преимуществ
Наиболее дешевый и простой способ организовать обучение

персонала непосредственно в организации
Возможность корпорации направлять учебный процесс в русло для создания внутрикорпоративной системы знаний
Непосредственное участие внутренних специалистов корпорации в учебном процессе в качестве преподавателей-тренеров
Доступ учебного заведения к информации, накопленной корпорацией
Использование апробированной методики обучения на основе взаимного обогащения знаниями

Слайд 76Второй вариант
Получил развитие в следующих формах:
Небольшие узкоспециализированные консалтинговые компании, которые решают

задачи обучения персонала в связи с потребностями заказчика
Специализированные структурные подразделения (отделы развития, реструктуризации, реинжиниринга)

Слайд 77
Цель корпоративного университета – сформировать у сотрудников понимание цели,

миссии видения, ценностей и стратегии компании

Слайд 78Отличие корпоративных университетов от учебных центров
Корпоративный университет предназначен для решения долгосрочных

задач, дает системные знания в предметной области, развивает деловые качества и погружает обучающихся в корпоративную культуру

Слайд 79Внутреннее обучение по продукту включает несколько обязательных разделов:

1 – понимание потребностей

конкретного клиента
2- знание и понимание продуктов и услуг, технологии работы
3 – вопросы, находящиеся на стыке разных отделов

Слайд 80Принципы построения системы корпоративного обучения:
Целенаправленность
Приоритетность корпоративных целей
Сознательность и активность
Наглядность
Творчество
Систематичность и последовательность
Открытость

и коммерциализация полученных знаний

Слайд 81
Стоит выделить еще один вариант системы корпоративного обучения – дистанционное обучение
Плюсы:

дешевизна, обучение без отрыва от производства

Слайд 82
Так как россияне часто работают не по специальности –

они более склонны применять полученные знания на практике, чем сотрудники из США и Финляндии к примеру

Слайд 83
Четкая связь результатов обучения и последующего карьерного и финансового роста позволит

юридической компании сделать обучение выгодным как для себя, так и для персонала

Слайд 844.3.2.Основные формы и методы корпоративного обучения
Традиционные
инновационные

Слайд 87Формы трансформации знаний и навыков
Экстернализация – переход неформализованного знания в

формализованное
Интернализация – переход формализованного знания в неформализованное
Комбинация – переход формализованного знания в формализованное на другом уровне или плоскости
Социализация – развитие навыков в ходе практической деятельности

Слайд 88Андрагогическая модель обучения
Включает в себя различные технологии и методы
Педагогические

теории образования:
Поведенческий – определенный набор инструкций, согласно определенной программе
Дидактический – механическое запоминание информации или метод анализа
Гуманистический – исследовательские методы, индивидуальные программы обучения, направленность на самообразование

Слайд 89Метод конкретных ситуаций
Подготовленный в письменном виде пример ситуации из практики бизнеса
Самостоятельное

изучение и обсуждение ситуации обучающимся
Совместное обсуждение ситуации в аудитории под руководством преподавателя

Слайд 90Тренинг
Обучающая процедура, организованная работодателем для своих работников, с целью развития новых

навыков, передачи знаний и т.п.
Обучение, ставящее перед собой цели, специфически ориентированные на выполнение конкретной работы;
В широком смысле любой процесс научения, ориентированный на работу, выполняемую человеком в данный момент.
Тренинги часто противопоставляются образованию в узком смысле этого слова.

Слайд 914.3.3. Организация программ корпоративного обучения и их эффективность Порядок разработки обучающих программ:
Определение

целевой аудитории (кого учить?)
Цель (для чего учить?)
Задачи (какие пути позволяют достигнуть цели?)
Методы (как учить?)
Результаты (чему будут обучены?)
Ресурсы (что для этого необходимо?)

Слайд 92Измерение прибыльности инвестиций в обучении персонала:
Эффективность
Удовлетворенность клиентов
Кардинальные изменения в бизнесе

Слайд 93Коучинг
Индивидуальное обучение – один из самых эффективных методов обучения

Слайд 94Обучение действием
Основан на принципе «не существует обучения без действия и не

существует трезвых и обдуманных действий без обучения»
1 –люди принимают на себя ответственность за действия по решению конкретного вопросы
2 – задачи ставятся перед самим собой
3 – команда, состоящая примерно из шести человек, которые помогают и мотивируют друг друга к решению проблем

Слайд 95Параметры эффективности конкретных форм обучения
Наличие обратной связи
Практика – возможность отработки полученных

навыков в рабочих условиях
Мотивация участников
Актуализация (создание условий для применения полученных знаний и умений в практической деятельности)
Индивидуализация – учет индивидуальных особенностей участников при обучении

Слайд 96ИТОГ
В конечном счете достижение практической отдачи в подготовке персонала

станет возможным в условиях вовлечения высшего руководства в процесс подготовки кадров, установления персональной ответственности за приведение учебных программ в соответствие с корпоративными задачами, производственной и рыночной стратегией предприятия и соотнесение личного плана подготовки каждого сотрудника с общим планом и программами корпоративного профессионального обучения персонала

Слайд 97Контрольные вопросы:
Каковы основные этапы развития теории и практики управления знаниями?
В чем

сущность и содержание понятия «знания»? Что такое данные, информация, виды знаний, явное и неявное знание?
Каковы внешние и внутренние источники знаний?
Какие организационные формы управления знаниями вам известны?
Каковы понятие и основные функции корпоративного обучения?
В чем сущность и содержание знаний как объектов управления в организации?
Какова роль организационно-управленческого знания как конкурентного ресурса организации?
Какие особенности управления знаниями в отрасли консультационных услуг вы можете назвать?

Слайд 989. Каковы формы создания организационных знаний?
10. Какие источники создания организационных знаний

вы можете назвать?
11. В чем сущность и содержание организационно-управленческого знания как объекта управления?
12. Что включает управление знаниями как функция управления?
13. Каковы типы систем управления знаниями в консультационных фирмах?
14. Что входит в инфраструктуру управления знаниями?
15. Какова мотивация создания организационно-управленческого знания в организации?
16. Какую роль играют руководители в управлении знаниями?

Слайд 9917. Что включает информационное обеспечение процессов управления знаниями?
18. Какова роль информационных

технологий в культуре знаний организации?
19. В чем состоит управление развитием профессиональных качеств юриста?
20. Что включает управление знаниями в профессиональной карьере юриста?
21. Что вы можете рассказать о коммуникации как системообразующем факторе в управлении знаниями? Какова роль корпоративной культуры в формировании культуры информационного обмена?
22. Что такое маркетинг отношений? Какова роль управления знаниями в формировании лояльности клиента, управлении взаимоотношениями с клиентами?
23. Что вы можете рассказать об организационной культуре, нацеленной на обмен знаниями? Как происходит формирование в организации культуры знаний?
24. Какие психологические барьеры преодолеваются при обмене знаниями? Что необходимо для формирования креативности и доверия как важных условий производства знаний в организации

Похожие презентации

Стратегическое управление для инновационного предприятия 303
Институциональное управление проектами 271
Принятие решений 690
Корпоративне управління в освіті 254
Дополнение к занятию №8. Применение метода оценки и анализа программы (PERT) 322
Розробка антикризових стратегій на прикладі, підприємства ТОВ “Баядера Логістик” 315

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Что такое ThePresentation.ru?

Это сайт презентаций, докладов, проектов, шаблонов в формате PowerPoint. Мы помогаем школьникам, студентам, учителям, преподавателям хранить и обмениваться учебными материалами с другими пользователями.

Для правообладателей

Яндекс.Метрика