Управление персоналом в структурных подразделениях презентация

персоналом в структурных подразделениях»

В СТРУКТУРЕ ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕСС И ФУНКЦИЯ ПРАВИЛЬНЫЙ ФОРМАТ ЦЕЛЕЙ МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ ФУНКЦИЙ СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ЦЕЛЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РАЗЛИЧНЫЕ ВИДЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРОФЕССИОГРАММЫ ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОПТИМАЛЬНОЙ СТЕПЕНИ РЕГЛАМЕНТАЦИИ ФУНКЦИЙ

штатного расписания организации, определяющая содержание и объем полномочий, размер денежного содержания и место в иерархической структуре организации лица, ее замещающего.

ИСПОЛНЯЕМЫЕ ФУНКЦИИ

МЕСТО В АДМИНИСТРАТИВНОЙ СИСТЕМЕ

вариантов, подробнее рассматриваемых в блоке «менеджмент».
Оптимальное решение - сочетание элементов и линейной и матричной структур.

работника в терминах: события, входящие, выходящие документы (информационные сообщения), ресурсы (для выполнения функций), исполнители, время исполнения, условия исполнения и др.

ФУНКЦИЯ – циклически повторяющийся набор операций и процедур, объединенных единой целью, заданным направлением или специализацией.

A – agreed (согласованная), R – realistic (реалистичная), T – timed (определённая во времени)

S – specific (конкретная), M – measurable (измеримая), A – achievable (достижимая), R – relevant (релевантная, т.е. соответствующая ситуации), T – timed (определённая во времени)

Задача: Рассмотрите с точки зрения концепции SMART следующие цели:

«Наша цель – коммунизм»
«Догоним и перегоним Америку»
«Пятилетку – в четыре года»
«Каждой молодой семье – новую квартиру в 1980 году»

показатели эффективности (КПЭ) – яма нужной глубины выкопана с минимальными затратами

Система сбалансированных показателей (ССП) – яма нужной глубины выкопана с минимальными затратами, ТАМ ГДЕ НУЖНО и ТОГДА, КОГДА НУЖНО

РЕЗУЛЬТАТ
«ЯМА»

управлять тем, чего нельзя измерить.
2. Изменения финансовых показателей являются следствием произошедших ранее изменений в других сферах деятельности компании, которые поэтому необходимо контролировать столь же тщательно.
Таким образом, для нужд управления разрабатывается набор измеримых контрольных и целевых показателей по четырем основным сферам деятельности компании:

товаров или услуг
суммы заключенных договоров
число жалоб клиентов на качество обслуживания
и т.д.

ПРОИЗВОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
средняя выручка в месяц
средняя сумма договора
структура продаваемого ассортимента товаров и услуг
и т.д.

ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛНЕНИЯ ФУНКЦИИ
отношение числа заключенных договоров к числу обращений клиентов (мера эффективности продаж)
отношение числа жалоб к числу обслуженных клиентов (мера качества обслуживания)
отклонения структуры продаваемого ассортимента по отношению к средней величине по другим менеджерам

Пример показателей для менеджера в офисе продаж

СТРАНЫ

т.д. – совокупность характеристик сотрудника, необходимых для успешного исполнения им определенных его должностью функций.

- документы и инструкции
1.3. При необходимости – чем распоряжается (ресурсы, подчиненные)
1.4. Назначение и освобождение, по чьему представлению
1.5. Исполнение обязанностей во время отсутствия
1.6. Квалификационные требования
2. Должностные обязанности (конкретная трудовая функция)
2.1. Основные
2.2. Вспомогательные
2.3. Общие (для всей компании)
3. Права (включая доступ к ресурсам и порядок разрешения споров)
4. Ответственность

ЗАДАЧИ, РЕШАЕМЫЕ С ПОМОЩЬЮ ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ
Первая задача – облегчение адаптации нового сотрудника, т.к. в должностной инструкции четко прописано, что должен делать сотрудник, в каких пределах и за что отвечать, кто его начальник и на что он имеет право, а на что нет.

Вторая задача – установление зон ответственности и компетентности, ключевых показателей эффективности. Должностные инструкции должны включать в себя «пошаговое» описание обязанностей сотрудника. Это играет важную роль на этапе подбора сотрудника, дает больше возможностей контроля за работой сотрудника.

Третья задача – предоставление сотруднику возможности самоуправления и самоконтроля своей деятельности, т.к. должностная инструкция детально описывает должностные обязанности, ожидаемые результаты и критерии оценки эффективности работы сотрудника.

регламентации их деятельности.

Компании

Трудовой Кодекс,
нормативные
акты

Цели
отдела

Информационные
потоки

Основные
обязанности

Необходимые
знания, навыки,
опыт, умения

Ключевые
показатели
бизнеса

Цель
должности

Критерии
эффективности
работы

Ответственность

Права

Внутренние
регламенты

Должностная
инструкция

что инструкция, положение, регламент или алгоритм будут выполнены неточно.
Поэтому любые подобные документы по возможности должны сохранять минимально достаточную работоспособность даже при их исполнении с незначительными ошибками.

УПРАВЛЕНИЕ ДОЛЖНОСТЬЮ ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО ПРИ ПОМОЩИ ИЗМЕНЕНИЯ ОПИСЫВАЮЩИХ ЕЁ ПАРАМЕТРОВ.

НА ПРАКТИКЕ ГОРАЗДО ЧАЩЕ ПРИХОДИТСЯ УПРАВЛЯТЬ СОТРУДНИКОМ – ТО ЕСТЬ КОНКРЕТНЫМ ЧЕЛОВЕКОМ, ЗАНИМАЮЩИМ ДАННУЮ ДОЛЖНОСТЬ.

ПОЗИЦИИ И ИХ ВИДЫ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ И ЕЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ СОВОКУПНОЕ ДЕНЕЖНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ИНСТРУМЕНТЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ЗНАЧЕНИЕ КОММУНИКАЦИЙ В СИСТЕМЕ МОТИВАЦИИ

уважение?

потерять)

Престиж

Достижения

Комфорт

Безопасность

мотивацию.
Их отсутствие не вызывает демотивацию.
Связаны в основном с содержанием работы.
Интересные проекты, возможности для роста
Большая ответственность
Самостоятельность

ФАКТОРЫ ГИГИЕНЫ (БАЗОВЫЕ ФАКТОРЫ):
Их наличие воспринимается как должное и не вызывает мотивацию.
Их отсутствие вызывает демотивацию.
Связаны в основном с условиями труда.
Базовая зарплата
Чистота, удобство
Безопасность

основание, связанное с:
- недостаточной квалификацией сотрудника или руководителя;
- недостаточным материально-техническим оснащением труда;
- нереальностью поставленных корпоративных, маркетинговых, стратегических целей; просчетами в управлении и маркетинге; другими объективными причинами
ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ
позиция связана с негативным отношением и отрицательными эмоциями у сотрудника по отношению к объекту негативной позиции, а также с низкой самооценкой, временными трудностями и неприятностями в сферах не связанных с работой
ТАКТИЧЕСКИЕ
смесь из логических и эмоциональных позиций, обычно призванные скрыть истинные мотивы поведения, демонстрируют демотивацию и требуют пристального рассмотрения и поиска истинных причин негативной позиции

и производительный труд работников.

ПОКАЗАНИЯ К РАЗРАБОТКЕ: когда стоит пересматривать существующую систему мотивации?
Оборот, выручка, добавленная стоимость на одного сотрудника ниже, чем в целом по отрасли.
Возврат инвестиций в человеческий капитал не оправдывает ожиданий менеджмента.
Общие затраты на персонал превышают оптимальные значения.
Численность персонала неоправданно раздута (по сравнению с аналогичными предприятиями).
Низкое качество работы.
Частые трудности в реализации новых проектов, управленческие «долгострои».
Высокая текучесть сотрудников.
Низкая лояльность работников организации, увеличение числа конфликтов.

воздействие руководителя, становящееся поводом появления определенного поведения.

ОТКЛИК
рабочее поведение.

ПОДКРЕПЛЕНИЕ
события, следующие за откликом, ожидаемые или неожиданные, несущие информацию о достижениях.

УДОВЛЕТВОРЕНИЕ
чувство удовлетворенности в случае достижения своих целей.

ПОЗИТИВНОЕ ПОДКРЕПЛЕНИЕ – ДЕЙСТВИЯ, КОТОРЫЕ МОГУТ ПРИВЕСТИ
К ПОВЫШЕНИЮ ВЕРОЯТНОСТИ ОПРЕДЕЛЕННОГО ПОВЕДЕНИЯ.

НЕГАТИВНОЕ ПОДКРЕПЛЕНИЕ (ГАШЕНИЕ) – СНИЖЕНИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКОЙ
АКТИВНОСТИ ИЗ-ЗА ОТСУТСТВИЯ ПОДКРЕПЛЕНИЯ.

НАКАЗАНИЕ – ДЕЙСТВИЯ, КОТОРЫЕ МОГУТ ПРИВЕСТИ К ПОДАВЛЕНИЮ
ОПРЕДЕЛЕННОГО ПОВЕДЕНИЯ.

Страховой полис, медобслуживание, долгосрочный контракт.

Похвала, общение, дружеское участие, предложение совместного отдыха.

«Фотография на доске почёта», грамота, торжественное награждение

Участие в новом, перспективном проекте, обсуждение идей сотрудника

(«за поведение»)

Вознаграждение за выполненный объем и качество работы (за затраченное время)

Вознаграждение за достижение плановых показателей (за полученный результат)

Вознаграждение за достижение стратегических целей в рамках компании в целом.

ПРИ ОПРЕДЕЛЕНИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКА НЕОБХОДИМО СОБЛЮДАТЬ ТРИ ОСНОВНЫХ ПРАВИЛА:

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СОТРУДНИКА ДОЛЖНО ЗАВИСЕТЬ ТОЛЬКО ОТ ФАКТОРОВ, ВСЕЦЕЛО НАХОДЯЩИХСЯ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО ПОД ЕГО КОНТРОЛЕМ.
ЧАСТЫЕ СМЕНЫ СХЕМ МОТИВАЦИИ ВЕДУТ К ПОТЕРЕ ДОВЕРИЯ СОТРУДНИКА К КОМПАНИИ.
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ПРИНЦИПОВ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ – ОСНОВНОЙ ДЕМОТИВИРУЮЩИЙ ФАКТОР.

оплаты

Премия за исполнение обязательств

Премия за перевыполнение плановых показателей

Премия за вклад в достижение стратегических целей компании

Выплачивается сотрудникам, оказавшим непосредственное влияние на достижение стратегических целей всей организации в целом. Обычно применяется по отношению к топ-менеджерам на основании решения собственников компании.

Определяется по разрабатываемым формулам в зависимости от численных значений достигнутых сотрудником ключевых показателей эффективности (KPI). За основу берутся сами значения KPI или разница между их реальными и плановыми значениями.

Премия «за отсутствие серьезных грехов» - является аналогом 13-й зарплаты. Угроза лишения этой премии позволяет добиваться соблюдения сотрудниками трудовой дисциплины, корпоративных правил и т.д. Лишение премии является, как правило, более эффективным рычагом, нежели штрафы.

Используется в случае применимости сдельно-премиальной системы оплаты труда взамен или совместно с фиксированным окладом. Тариф за единицу выполненной работы также может колебаться в зависимости от факторов грейдинга.

Определяет колебания фиксированного оклада в зависимости от стажа, квалификации сотрудника, уровня его ответственности и других факторов, обычно применяемых в системе грейдинга.

Является базовой величиной для данной должности (специальности)

Определяется в индивидуальном порядке для отдельных групп сотрудников исходя из сложившейся практики, сложившихся в регионе или отрасли традиций, пожеланий трудового коллектива.

управления

КОТОРОМ
ЧЕЛОВЕК ПЕРЕХОДИТ В СЛЕДУЮЩУЮ
СОЦИАЛЬНУЮ ГРУППУ

ДИАПАЗОН ТОЛЕРАНТНОСТИ,
ПРИ КОТОРОМ ЧЕЛОВЕК ДАННОЙ КВАЛИФИКАЦИИ
КОМФОРТНО ЧУВСТВУЕТ СЕБЯ
В СВОЕЙ СОЦИАЛЬНОЙ ГРУППЕ

МИНИМАЛЬНЫЙ ДОХОД, ПРИ КОТОРОМ
ОН МОЖЕТ СОХРАНЯТЬ ПРИВЫЧНЫЙ СТИЛЬ ЖИЗНИ

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ – ОПРЕДЕЛЕНИЕ СООТНОШЕНИЙ ДОЛЕЙ

$

ПОСТОЯННАЯ
ЧАСТЬ

ПЕРЕМЕННАЯ
ЧАСТЬ

Постоянная часть дохода должна позволять сохранять минимальный уровень жизни, к которому привык сотрудник. В противном случае угроза бедности будет демотивировать его.
Совокупное денежное вознаграждение не должно в итоге достигать уровня, при котором человек перейдёт в следующую социальную группу, где он снова окажется самым бедным.

стандарты

Стадия развития организации или проекта

Экономическая ситуация в регионе

Экономика организации

Уровень личной ответствен-ности

Правовое регулирование, ТК

Сложившаяся корпоративная культура

Суть исполняемых обязанностей

Система учёта, системы контроля

Цели
собственников компании, руководства

Трудоёмкость исполняемых обязанностей

Требования к квалификации сотрудника

Ситуация на рынке труда, конкуренция

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ

(традиционный)

Ориентация на стоимость бизнеса (опционы)

Ориентация на квалификацию и уровень ответственности (грэйдинг)

Ориентация на результат (KPI – ключевые показатели эффективности)

с местными корпоративными клиентами. Переговоры о покупке зашли в тупик и есть опасения, что московский банк попробует выкупить ключевых менеджеров.
Задача: поставьте себя на место HR директора самарского банка и придумайте 15 мер противодействия москвичам.

месяцев накапливает бонусы и взыскания. 01 июля на основании подсчета бонусов и взысканий определяется денежная премия (обычно довольно крупная).
Эта денежная премия выплачивается сотруднику только 01 января следующего года и только при условии, что 01 января он по-прежнему будет являться сотрудником этой компании.
Компания предлагает сотрудникам получать эту премию не в виде денег, а в виде семейной путёвки на дорогой и очень хороший курорт, причём сама берёт на себя 50% от рыночной стоимости такой путёвки.

Небольшая ежемесячная премия, аккумулируясь, достигает значительной величины, увеличивая тем самым эффект инструмента мотивации

К моменту выплаты премии сотрудник уже накопил бонусы на следующую премию, которую получит только через полгода, если не уволится. Это способствует снижению текучести кадров, затрудняя решение о смене работы.

Предлагая сотрудникам отдыхать на курорте с семьями компания во-первых укрепляет корпоративную культуру (там ведь будут отдыхать и остальные сотрудники). Во-вторых компания покупает путёвки оптом и со скидкой, так что затраты чуть ниже, чем кажется. В-третьих, если теперь сотрудник решит уволиться, ему придется объяснять своей жене, почему в этом году они не поедут на полюбившийся уже курорт.

средне-низкая.
Воспринимаемая ценность: в зависимости от сотрудника – от низкой до средней.
Эффективность инструмента: средняя.

Реальная себестоимость: очень высокая.
Воспринимаемая ценность: очень низкая.
Эффективность инструмента: близкая к нулевой.

Воспринимаемое значение и ценность применяемого инструмента мотивации совсем не обязательно совпадают с его реальной ценностью (себестоимостью)

Страхование жизни от несчастного случая на крупную сумму

Туристическая путёвка в 4* отель в Египет

Подлинник «Чёрного квадрата» Малевича

- «снабжён двумя ручками»)
(«компактный прибор» - «с трудом пройдёт в дверь»)

Параязык и невербальная коммуникация – интонация, выражение, мимика, жесты и т.д.
До 80% смысловой нагрузки может передаваться на невербальном уровне. В зависимости от ситуации фраза, например «НУ ДА, КОНЕЧНО» может иметь как резко утвердительный, так и резко отрицательный смысл.

Потери при кодировании информации

Потери при передаче информации

Потери при декодировании информации

ШУМ

ЕЕ УЧАСТНИКОВ

СОВОКУПНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ПРАВИЛЬНО ОРГАНИЗОВАННОЙ ГРУППЫ УВЕЛИЧИВАЮТСЯ В ГЕОМЕТРИЧЕСКОЙ ПРОГРЕССИИ

особенности ее деятельности

Позиция и политика руководства и владельцев, служб HR, внутренний PR

Регламенты, процедуры, положения, инструкции

Общество, сложившиеся стереотипы, ценности, нормы поведения, традиции

Личностные особенности сотрудников компании

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ (КОРПОРАТИВНАЯ) КУЛЬТУРА — это система норм и ценностей, присущих данной фирме, отражающих ее индивидуальность, восприятие себя и других. Корпоративная культура проявляется в поведении сотрудников предприятия.

основателя бизнеса

Команда единомышленников

Суть бизнеса, его особенности и основные достижения

Брэнд компании и его аудиовизуальное воплощение – лого, название.

Смена собственника ведет за собой резкую потерю мотивации

Крайне затруднены любые кадровые перестановки

Возможен уход в другую компанию, которая добивается больших успехов

Необходимость постоянной серьезной работы в области внутреннего PR

гораздо большую роль и значение в деятельности организации.

Ценностные ориентации
Личные взгляды на организацию и полномочия
Реальные алгоритмы организации работ
Инициативность, распределение ролей и ответственности
Характер межличностных и групповых отношений
Атмосфера в коллективе, доверие, открытость
Принятые правила, традиции, нормы
Эмоциональный настрой, запросы и желания
Отношения между менеджерами и подчиненными
Показатели удовлетворенности и эффективности развития
Разрешение производственных и межличностных противоречий

СТРУКТУРА,
РЕГЛАМЕНТЫ, ИНСТРУКЦИИ,
ПОЛОЖЕНИЯ, ПРОГРАММЫ, МЕТОДИКИ

поведение

Внутригрупповое поведение

Система контроля и управления

Постановка задач и целей

Установление норм, стандартов и правил

Формальное воздействие

Неформальное воздействие

Type Indicator (Изабель Бриггс Майерс)

Теория Карла Юнга
Каждый человек в первую очередь оперирует в четырех категориях:
· направлении потока энергии; · способе получения информации; · способе принятия решений; · основном повседневном образе жизни.

В этих категориях, мы «предпочитаем» быть:
Экстравертами или Интровертами;
Ощущающими или Интуитивными;
Мыслительными или Чувствущими;
Решающими или Воспринимающими.

распределение ролей, определение процедур

Бурление: разрешение проблем и конфликтов, притирка

Нормирование: установление норм и правил групповой работы, закрепление ролей и обязанностей

Функционирование: менеджер вмешивается только для выявления и устранения отклонений

Расставание: менеджер старается уменьшить неуверенность сотрудников. Анализ и обратная связь.

за счет увеличения его привлекательности как работодателя.

Инструменты внутреннего PR:
Косвенный эффект внешних маркетинговых и рекламных коммуникаций.
Листовки, брошюры, буклеты, корпоративные стандарты.
Корпоративная атрибутика.
Корпоративный сайт, стенгазета, наглядная агитация (доска почёта).
Внутрикорпоративные образовательные программы.
Корпоративные мероприятия любого рода – праздники, спортивные события, специальные акции, тренинги.
Агенты влияния, люди, к чьему мнению прислушиваются.

своих сотрудников и степень их удовлетворения. Выявляйте проблемные и рисковые зоны.
Человек – существо социальное. Любой коллектив рано или поздно будет самоорганизовываться. Не пропустите этот момент. Не пытайтесь препятствовать процессу самоорганизации, если он уже начался.
Если не можешь ликвидировать процесс – возглавь его. Выявляйте потенциальных лидеров и старайтесь сделать их своими союзниками. Способствуйте появлению разумных и адекватных лидеров.
Прививка – это ослабленный вирус той же болезни. Создайте профсоюз не дожидаясь его стихийного появления.
Используй то, что под рукою. При правильной организации взаимодействия профсоюз может стать прекрасным дополнением и продолжением HR-службы предприятия.

Появление профсоюза – не стихийное бедствие, а неизбежный этап в развитии любой крупной организации.

адаптации персонала

Разработка и развитие системы аттестации

Обучение и организация учебных программ

Карьерное планирование

Формирование кадрового резерва, снижение кадровых рисков

Мониторинг корпоративной культуры и трудовой дисциплины

Поддержание и оптимизация корпоративной культуры

Создание и развитие системы мотивации и стимулирования

Ведение кадрового учёта и документооборота

Разработка кадровой стратегии

PR и рекламная активность на рынке труда

Разработка социальной политики

найма в соответствии с целями и планами организации
Analysis (Анализ) – анализ организации и должности для выработки критериев отбора персонала
Attraction (Привлечение) – обеспечение приемлемого количества подходящих кандидатов
Assessment (Оценка) – выбор оптимального кандидата
Agreement (Соглашение) – согласование условий контракта о найме в ходе переговоров
Adjustment (Настройка) – минимально достаточная подстройка должности к характеристикам сотрудника
Adaptation (Адаптация) – оказание помощи новому сотруднику в приспособлении к работе и культуре организации
Attrition (Притирка) – мониторинг процесса вхождения нового сотрудника в коллектив, изучение причин проблемных моментов.
Audit (Аудит) – периодическая проверка всех этапов процесса с точки зрения эфективности и соответствия потребностям организации.

каждого последующего этапа результатами предыдущих)

Постоянство (приверженность разработанным алгоритмам и схемам)

Цикличность (постоянное совершенствование системы)

Система кадрового делопроиз-водства (функция учета)

Система поиска и подбора персонала (функция развития)

Система обучения персонала (функция планирова-ния)

СИСТЕМА УПРАВЛЕ-НИЯ ПЕРСО-НАЛОМ

Система мотивации персонала (функция регулирова-ния)

Система оценки персонала
(функция контроля)

(календарный план поиска, подбора, найма персонала) в увязке с остальными элементами стратегии компании.
План корпоративного обучения;
Бюджет кадровой службы;
Показатели эффективности деятельности кадровой службы, их прогнозные и плановые значения;
Оценка рисков и мероприятия по их снижению и/или минимизации;
Внутренняя PR-политика в увязке с PR и рекламной стратегией компании.

Стратегия развития бизнеса, предприятия в обязательном порядке должна включать в себя кадровую стратегию.
НА СЕГОДНЯШНИЙ ДЕНЬ ВВИДУ КРАЙНЕГО ДЕФИЦИТА КВАЛИФИЦИРОВАННЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ КАДРОВЫЕ ВОПРОСЫ СТАНОВЯТСЯ САМЫМИ АКТУАЛЬНЫМИ, ЗАЧАСТУЮ ОТТЕСНЯЯ НА ВТОРОЙ ПЛАН ДАЖЕ ВОПРОСЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ФИНАНСИРОВАНИЯ И МАРКЕТИНГОВЫЕ ЗАДАЧИ.

как по профессиональным, так и по личным качествам.
Анализ функций, исполняемых руководителем применительно к отобранным кандидатам в заместители. Выбор потенциального заместителя.
Организация процесса, при котором каждую последующую неделю потенциальный заместитель выполняет ОДНУ из функций своего руководителя под его пристальным контролем.
Анализ результатов тестового исполнения функций заместителем. Определение возможности его использования в качестве заместителя и разработка индивидуальной программы обучения или повышения квалификации по выявленным направлениям.
Разъяснение заместителю перспектив его карьерного роста, связанных с предполагаемыми кадровыми перестановками или развитием компании.
Описанный комплекс мер позволяет:
Снизить кадровые риски
Увеличить степень мотивации сотрудников
Сделать перспективы карьерного роста более очевидными

(АТТЕСТАЦИЯ)

Реальный
сотрудник

Идеальный
сотрудник

Анализ потребности в обучении

Внутреннее
обучение

Оценка результатов обучения

Разработка программ и методик обучения
на основе полей компетенций

Формирование кадрового резерва из наиболее перспективных сотрудников

Внешнее
обучение

и тот же, но каждый предпочитает начинать его с одного из этапов. Это необходимо учитывать.

а/я. 179
info@finx-tc.ru
www.finx-tc.ru