Управление организационными изменениями презентация

Содержание

Притча основателя суфизма Ал-Бистами: вместо введения (?-874) Когда я был молод, основой всех моих молитв было желание изменить мир. Я

Слайд 1
Управление организационными изменениями


Н. Новгород
2017
Проф. Матиашвили В.М.

Слайд 2 Притча основателя суфизма Ал-Бистами: вместо введения (?-874)

Когда я был молод, основой всех моих молитв было желание изменить мир. Я просил: «Господи, дай мне силы, чтобы я мог изменить мир!» Мне всё казалось неверным. Я был революционером, я хотел изменить лицо Земли. Когда я повзрослел, я стал молиться так: «Это, кажется, многовато, жизнь уходит из моих рук. Прошла половина, а я еще не изменил ни одного человека. Поэтому, позволь, о Господи, изменить мою семью!» А когда я состарился, я осознал, что даже семья - это слишком много. Ко мне пришла мудрость, и я понял, что если мне удастся изменить самого себя, этого будет более чем достаточно. И я начал молиться так: «Господи, я все понял и хочу изменить самого себя! Позволь мне сделать это!» И тогда Бог ответил мне: «Теперь уже у тебя не осталось времени. С этого следовало начинать. Ты должен был подумать об этом в самом начале».
 

Слайд 3Кто виноват и что делать?
Около 70% крупномасштабных программ организационных изменений не

достигают своих целей
Профессор Гарвардской школы бизнеса Дж. Коттер (конец 90-х годов)

Каждое последующее исследование итогов организационных изменений других авторов показывало схожие результаты

Слайд 4© Матиашвили В.М.
Цели курса:
Дать слушателям систематизированные знания

о механизмах и технологиях проектирования и реализации организационных изменений в бизнес-организациях
Содействовать формированию и развитию у слушателей практических навыков управления организационными изменениями в деловых организациях

Курс: «Управление организационными изменениями»

Слайд 5© Матиашвили В.М.
Ожидаемые результаты от изучения курса:
В результате обучения слушатели приобретут

знания и навыки проектирования и осуществления эффективных организационных изменений в деловых организациях различных организационно-правовых форм собственности

Курс: «Управление организационными изменениями»

Слайд 6© Матиашвили В.М.
Основное содержание курса:
Понятие и сущность концепции организационных изменений.
Типы и

виды организационных изменений.
Основные поведенческие реакции персонала на организационные изменения.
Причины сопротивления персонала организационным изменениям.
Механизмы минимизации сопротивления персонала организационным изменениям.
Технологии организационного изменений.

Курс: «Управление организационными изменениями»

Слайд 7© Матиашвили В.М.
Краткие сведения об авторе курса
Матиашвили Виктор Михайлович - доктор

философских наук, профессор, академик РАЕН, заведующий кафедрой «Менеджмент» НГТУ. Специализируется в области теории организаций и управления. Более 100 работ по различным проблемам современного организационного менеджмента. Опыт работы и стажировок в университетах Великобритании, США, Германии и Канаде. Консалтинговая деятельность в области организационного менеджмента, управления персоналом, управления проектами по линии Всемирного банка, участие в международных проектах по подготовке и развитию менеджмента и персонала предприятий

Курс «Управление организационными изменениями»

Слайд 8© Матиашвили В.М.
"Постоянство - это иллюзия.
Нельзя дважды войти в одну
и

ту же реку"

"В мире есть только одна постоянная вещь,
- и она называется изменения"

Слайд 9 вызовы в новом глобальном контексте и необходимость перемен
введение:
© Матиашвили

В.М.

Слайд 10Мир постоянно и быстро изменяется. Изменяются общества. Изменяются экономики. Изменяются рынки.

Изменяются потребители. Изменяются техника и технологии. Наступает время нового, шестого технологического уклада и 4 промышленной революции. Компании не могут оставаться неизменными. «Изменяйся быстро или умирай медленно»).
Для российского бизнеса переход к рыночным отношениям – новая игра по новым и постоянно меняющимся правилам.
Для российских компаний есть стандарты (benchmarks) того, как «должно быть», но нет готовых ответов на вопрос, «как туда можно попасть».

© Матиашвили В.М.

Слайд 11Судьбы мировых гигантов (IBM, Sears, Kodak, Nokia и т.д.) – «живые

учебники» о неудачах в организационных изменениях. Их судьбы - примеры организационной диалектики.
Современный глобальный и страновой кризис - свидетельство того, что сложность, масштабы, скорость и интенсивность изменений во внешней среде нередко превышают способности даже богатых стран и бизнес-гигантов адекватно отвечать на новые вызовы и удерживаться «в седле».

© Матиашвили В.М.

Слайд 12
Надежды на возврат к «стабильности», призывы вернуться к «старым добрым временам»

– серьезная опасность и губительная иллюзия. Нельзя дважды войти в одну и ту же реку.
Новая реальность – нестабильность, турбулентность, хаос во внешней среде. В ней очень трудно стать компанией-лидером, но еще труднее надолго сохранить позицию лидера.
Глобальная фобия – безработица - реальный тормоз для глубоких изменений. Утрата старых рабочих мест в компаниях и отраслях, переживающих кризис, может сопровождаться сохранением (ростом) численности рабочих мест только в одном случае:

© Матиашвили В.М.

Слайд 13
когда проводятся структурными изменения в экономике, должное внимание уделяется:

- развитию технологических и организационно-управленческих инноваций
- выводу новых конкурентоспособных продуктов на мировой и отечественный рынок.
Сегодня в бизнесе выигрывают не те, у кого больше природных и финансовых ресурсов – выигрывают те, кто способен быстро изменяться и наиболее эффективно «переразмещать» имеющиеся ресурсы для создания новой ЦЕННОСТИ и новых КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ («отлавливание возможностей»).

© Матиашвили В.М.

Слайд 14Большое не является синонимом хорошего. В некоторых случаях большое просто не

может быть хорошим (IBM – С. Джобс и С. Возняк – Apple Computers – Compaq – Dell –Google и т.д.).

Выигрывают те, кто способен «большое» (плохо управляемое) превратить в эффективное «меньшее» или «небольшое» (даунсайзинг).


© Матиашвили В.М.

Слайд 15Универсальная основа
диагностико-проектных и трансформационных процедур
Изучение
(анализ, синтез)
того,
«что есть»
Имплементация “перехода”
Проектирование
того,
«что должно

быть»

Технологии


Ресурсы

© Матиашвили В.М.

Слайд 16В бизнесе выигрывают те, кто лучше знает технологии организационных изменений и

лучше умеет ими пользоваться
Матрица 6х6
Матрица +-10
Матрица +-25
Маркетинговый анализ
Бенчмаркинг
Анализ поля сил
Профилизация участников организационных изменений
Фазировка организационных изменений
Моделирование поведения персонала
Способы минимизации сопротивления изменениям
Привлечение персонала к планированию изменений
Командная реализации изменений (TW)
Эффективное организационное лидерство, власть и политика (LPP)
Обучение действием (Action Training)
МВО (КРI)
МВWА

© Матиашвили В.М.

Слайд 17В бизнесе выигрывает тот, кто имеет лучшие ответы на 10 основных

вопросов: «матрица + - 10»
Что надо изменить (предмет изменений)?
Почему это надо изменить (причины изменений)?
Для чего это надо изменить (цели изменений)?
Как это надо (можно) изменить (технологии изменений)?
Кто это должен (может) изменить (субъекты изменений)?
При помощи чего это можно изменить (ресурсы для изменений)?
Когда это надо изменить (время для изменений)?
Где это надо изменить (место изменений)?
Для кого это надо изменить (бенефициары, «выгодополучатели» изменений)?
Сколько будут стоить изменения и кто за них будет (готов) платить (затраты для проведения изменений)?

Задание №1

Слайд 18© Матиашвили В.М.
ИЗМЕНЕНИЕ
(смена состояний объекта в процессе развития)
ДРУГОЕ
ИНОЕ
(видоизменение старого)
НОВОЕ
(переход к новому

качеству)


Слайд 19Ускорение темпов перемен
Лошадь была одомашнена в 2500 году до н.э.
Шпоры для

езды на лошади были изобретены в 500 году нашей эры (разрыв в 3000 лет)
Порох изобрели и впервые испытали китайцы в 10 веке нашей эры
Массовое использование пороха в Европе датируется 15 веком
В наше время разрывы между изобретением (инновацией) и его широким использованием сократились до десяти лет, нескольких лет и даже месяцев (оптоволокно, лазеры, лекарства, продукты питания, транзисторы и т.д.)

Слайд 20Мировая знанийная революция как драйвер изменений
Из 10 наиболее востребованных сегодня в

США профессий 4 не существовали в 2004 году
25 процентов населения Индии имеют наивысшие показатели по IQ; это больше общей численности населения США
Китай скоро станет самой англоговорящей страной мира
Сегодня мы должны готовить студентов к работе, которая еще не существует в реальности
Современный студент поменяет к 38 годам от 10 до 14 работ
1 из 4 работников работает сегодня на одном месте менее 1 года; 1 из двух - в течение менее пяти лет

Слайд 21
200 млн. пользователей зарегистрированы в сети MySpace
1 место по распространенности широполостного

интернета занимают Бермуды; США на 19 месте, Япония на 22
31 млд. операций совершаются каждый месяц в Google; 2006 году число этих операций составляло 2.7 млд.
Для приобретения аудитории в 50 млн. человек радио потребовалось 38 лет, телевидению 13 лет, интернету 4 года, IРod – 3 года, Facebook – 2 года



Слайд 22Число интернет-устройств составляло в 1984 году – 1 тыс.; в 1992

году - 1 млн., в 2015 году – более 1.5 млд.
В одном выпуске NYT содержится в 5 раз больше информации, чем человек в 18 веке получал за всю жизнь
Количество технической информации удваивается каждые 2 года
Студенты, начиная учиться техническим дисциплинам в бакалавриате, получают знания, которые к третьему году обучения устаревают на 50 процентов
За 1 год создается такой объем новой информации, который был создан за последние 5 тысяч лет

Слайд 23© Матиашвили В.М.

Общественные изменения имеют системный характер
изменение экономических отношений (собственность)
изменение

социальных отношений (социальная структура)
изменение политических отношений (власть)
изменение духовно-культурных отношений (ценности)

Российская компания в контексте
общественных изменений в России

(1991-2016 годы)

Слайд 24© Матиашвили В.М.

Общественные изменения носят революционный характер
изменения происходят в форме качественного

скачка
изменения спрессованы в узком временном интервале
изменения изменили тип общественного устройства России

Российская компания в контексте
общественных изменений в России

Слайд 25© Матиашвили В.М.

Изменения в различных сферах общественной жизни синхронизированы по времени

реализации

изменения носят избыточный характер
модель ускоренной догоняющей модернизации с традиционной системой социальных издержек (Иван Грозный, Петр1, большевизм, сталинизм, путинизм)

Российская компания в контексте
общественных изменений в России

Слайд 26© Матиашвили В.М.

Общественные изменения несут в себе большой объем стихийности, неуправляемости,

хаотичности

несоответствие целей и результатов изменений
высокая социальная цена изменений

Российская компания в контексте
общественных изменений в России

Слайд 27© Матиашвили В.М.

Общественные изменения привели к изменению геополитического статуса России и

к качественному изменению геополитической картины мира в целом

сверхдержава стала большой страной
большая страна встала перед угрозой стать маленькой страной

Российская компания в контексте
общественных изменений в России

Слайд 28© Матиашвили В.М.

Масштабы и глубина общественных изменений пришли в противоречие с

адаптационным потенциалом большинства населения России

избыточность изменений
социальная и политическая нестабильность
политический "маятник"

Российская компания в контексте
общественных изменений в России

Слайд 29© Матиашвили В.М.

7. Деловые организации вынуждены действовать в турбулентной внешней среде


минимизация инвестиционных возможностей
неконкурентоспособность в глобальной экономике
ограничение возможностей разработки стратегических планов развития
доминанта в бизнесе инкрементальных изменений над стратегическими (нет структурной диверсификации экономики и должного роста производительности труда)

Российская компания в контексте
общественных изменений в России

Слайд 30сознательно осуществляемых на плановой основе
реализуемых в масштабе всей организации или ее

подразделений
управляемых (ПОМК) менеджментом организации
имеющих своей целью повышение эффективности и рост стоимости компании
использующих специальные технологии и методики на основе бихевиористских наук

© Матиашвили В.М.

Организационные изменения -
комплекс мероприятий:

Слайд 31Что такое организационное развитие?
ОР – одно из направлений исследования условий успешных

изменений в современных организациях
ОР – технология превращения сотрудников, которых затронут изменения, в участников этих изменений
ОР – технология изменения организационной культуры как основы успешных организационных изменений (7С)
ОР – технология изменений для организаций, в которых сотрудников рассматривают как «человеческий капитал»

Слайд 32© Матиашвили В.М.

Внешние
Внешние
Внутренние
Внутренние


Организация
Субъективные
Субъективные
Субъективные
Субъективные
Объективные
Объективные
Объективные
Объективные
Движущие силы организационных изменений
Тормозящие силы организационных изменений
Технология «Анализ поля

сил» (задание 2)

Слайд 33Профиль компании по раскладу сил в организационных изменениях (задание 3)
Инициаторы (агенты)

– 15%

Драйверы (реализаторы) – 45%

Нейтральные (безразличные) – 25%

Пассивно сопротивляющиеся – 10%

Активно сопротивляющиеся - 5%

Слайд 34© Матиашвили В.М.

Анализ поля сил в организационных изменениях,
происходящих в российских компаниях

(задание 4)

С
И
Л
Ы

Т
О
Р
М
О
Ж
Е
Н
И
Я

Д
В
И
Ж
У
Щ
И
Е

С
И
Л
Ы

Слайд 35© Матиашвили В.М.


С
И
Л
Ы

Т
О
Р
М
О
Ж
Е
Н
И
Я
Д
В
И
Ж
У
Щ
И
Е

С
И
Л
Ы

Анализ поля сил в организационных изменениях,
происходящих в российских компаниях

Слайд 36© Матиашвили В.М.


С
И
Л
Ы

Т
О
Р
М
О
Ж
Е
Н
И
Я
Д
В
И
Ж
У
Щ
И
Е

С
И
Л
Ы

Анализ поля сил в организационных изменениях,
происходящих в российских компаниях

Слайд 37© Матиашвили В.М.
Недостаточный уровень профессионализма управленческих кадров

Низкий уровень трудовой дисциплины, культуры

труда и трудовой этики




С
И
Л
Ы

Т
О
Р
М
О
Ж
Е
Н
И
Я

Д
В
И
Ж
У
Щ
И
Е

С
И
Л
Ы

Анализ поля сил в организационных изменениях,
происходящих в российских компаниях

Слайд 38© Матиашвили В.М.

С
И
Л
Ы

Т
О
Р
М
О
Ж
Е
Н
И
Я
Д
В
И
Ж
У
Щ
И
Е

С
И
Л
Ы

Анализ поля сил в организационных изменениях,
происходящих в российских компаниях

Слайд 39© Матиашвили В.М.

Типы изменений
упреждающие изменения
ответные

изменения
инкрементальные изменения
стратегические изменения

Типы и формы организационных изменений
(Д. Надлер и Р.Ташмен) (задание 5)

Слайд 40© Матиашвили В.М.
совершенствование
адаптация
реорганизация
перестройка
Формы

изменений

Слайд 41Технологии локации объектов и целей организационных изменений

Слайд 421. Матрица «Что изменилось в мировом менеджменте за последние 10 лет?» (целевые

ориентиры для организационных изменений)

Сократилась общая численность рабочей силы
Организационные структуры стали более плоскими
Системы вознаграждения постоянно менялись для более адекватной оценки компетенций и «вкладов» работников
Новые методы оценки стали базироваться на оценке достижений рабочих групп и команд, а не только индивидуальных достижений
Работники стали активно привлекаться к процессам подготовки управленческих решений
Компьютерные системы управления производством стали широко использоваться для анализа производительности труда рабочих групп, команд и отдельных работников
Возникли новые формы социального партнерства (сотрудничества) между собственниками, профсоюзами и работниками для повышения качества и сокращения расходов при производстве товаров и услуг

(задание 6)

Слайд 43© Матиашвили В.М.
2. Матрица «Шесть общих характеристик высокоэффективных компаний»
(целевые ориентиры

организационных изменений)

Все ВЭ компании возглавляются лидерами
Все ВЭ компании ведут острую конкурентную борьбу
Все ВЭ компании поддерживают атмосферу, стимулирующую достижение поставленных целей
Все ВЭ компании делают акцент на развитие всех своих работников
Все ВЭ компании обладают первоклассными ключевыми конкурентными компетенциями
Все ВЭ компании создали и поддерживают простые организационные структуры и бизнес-процессы
(задание 7)

Слайд 44Факторы, угрожающие компании: что надо срочно изменить
Иногда более важно знать не

то, что надо делать, а то, чего делать не следует... А также то, что Вам необходимо срочно изменить

© Матиашвили В.М.

Слайд 45неспособность удовлетворять потребности клиентов - 24%
неспособность противостоять давлению конкурентов - 12%
трудности

во взаимоотношениях менеджеров и собственников - 7%
неверное определение потребностей рынка - 6%
ценовое давление на потребителей - 4%
потеря ключевого клиента - 2%
проблемы с правовым регулированием - 1%
отставание в исследованиях и разработках - 1%
проблемы с поставщиками - 1%

3. Матрица «Факторы, угрожающие компании» (задание 8)

© Матиашвили В.М.

1. Просчеты в стратегии компании - (58%), в т.ч.:

Слайд 46утрата контроля над затратами - 11%
ошибки в бухучете - 7%
неэффективность менеджмента

среднего звена - 7%
нарушения графиков поставок (снабжения) - 6%

© Матиашвили В.М.

2. Операционные просчеты
(просчеты в оперативном управлении) - (31%), в т.ч.:

Факторы, угрожающие компании

Слайд 47макроэкономические проблемы в зарубежных странах - 3%
высокие цены на потребляемую продукцию

- 2%
колебания процентных ставок - 1%

© Матиашвили В.М.

3. Финансовые проблемы - (6%), в т.ч.:

судебные преследования - 1%
природные катаклизмы - 1%

4. Непредвиденные ситуации - (5%), в т.ч.:

Факторы, угрожающие компании

Слайд 48Информация
Персонал
Производство
Маркетинг
Финансы
П О М К
П О М К
4. Матрица 6х6:

внутренняя среда организации

Слайд 49



Финансы
Производство (проекты)


Информация
Маркетинг
Персонал
Система управления (ИСО-9000)
Инновации

ВХОД
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
ВЫХОД

проекты, аналитические материалы, управленческие решения

ресурсы (материально-технические

финансовые, человеческие, информационные)

ВНЕШНЯЯ СРЕДА

ВНЕШНЯЯ СРЕДА

Система управления (ИСО-9000)

ВНЕШНЯЯ СРЕДА

Внутренняя среда инновационной компании

Слайд 50Организационные цели)
Разделение труда
Организационная структура
Организационная власть
Организационные границы
Организационная культура

П О М К
П О

М К

Внутренняя среда бизнеса: матрица 6х6.

Слайд 51Структура внутренней среды бизнеса: системное видение объектов организационных изменений



маркетинг
производство
персонал
информация
финансы
разделение
труда
организационная
структура
организационная
власть
организационные
границы
организационные
цели
организационная
культура
Оперативное управление
Стратегическое управление
ПОМК
ПОМК

Слайд 52Что это значит для управленца?

Во внутренней среде бизнеса:
У него 12 основных объектов изменений

У него 12 групп целей организационных изменений

У него 12 групп технологий организационных изменений

Ему необходимы 12 типов компетенций в области управления организационными изменениями


Слайд 53Подсистема «производство»: бизнес-процессы и основные цели организационных изменений
1.1 Управление изменениями в основном

производстве
1.2 Управление изменениями в технологической деятельности
1.3 Управление изменениями в исследованиях и разработках (ОКР, НИОКР)
1.4 Управление изменениями в системе качества
1.5 Управление изменениями в снабженческой деятельности
1.6 Управление изменениями в энергоснабжении и ремонте энергетического оборудования
1.7 Управление изменениями в ремонтной деятельности
1.8 Управление изменениями в логистике
1.9 Управление изменениями в транспортном хозяйстве
1.10 Управление изменениями в капитальном строительстве
1.11 Управление изменениями в производственном клининге
1.12 Управление изменениями в экологической безопасности


Слайд 54Подсистема «маркетинг»: бизнес-процессы и основные цели организационных изменений

2.1 Управление маркетинговыми исследованиями
2.2

Управление рекламной деятельностью
2.3 Управление пост-продажным обслуживанием
2.4 Участие в управлении ценообразованием
2.5 Управление имиджем и репутацией компании
2.6 Управление брендами и торговыми марками
2.7 Управление клиентоориентированностью


Слайд 55Подсистема «финансы»: бизнес-процессы и основные цели организационных изменений
3.1 Управление денежным оборотом
3.2

Управление кругооборотом капитала
3.3 Управление стоимостью компании
3.4 Управление финансовой отчетностью
3.5 Управление налогообложением
3.6 Управление ценообразованием
3.7 Управление бюджетированием, финансовым контролем
3.8 Управление портфелем ценных бумаг


Слайд 56Подсистема «информация»: бизнес-процессы и основные цели организационных изменений

4.1 Управление сбором и

обработкой информации
4.2 Управление систематизацией информации
4.3 Управление анализом информации
4.4 Управление хранением и безопасностью информации
4.5 Управление тиражированием информации
4.6 Управление представлением информации



Слайд 57Подсистема «персонал»: бизнес-процессы и основные цели организационных изменений
5.1 Управление подбором

кадров (рекрутинг и селекция)‏
5.2 Управление кадровым учетом (кадровая документация)‏
5.3 Управление адаптацией персонала
5.4 Управление подготовкой и развитием персонала
5.5 Управление зарплатой (компенсацией)‏
5.6 Управление безопасностью труда
5.7 Управление системой нематериальной мотивации
5.8 Управление оценкой (аттестацией) персонала
5.9 Управление карьерой персонала
5.10 Управление разработкой кадровой стратегии и политики

Слайд 58Подсистема «организационные цели»: бизнес-процессы и основные цели организационных изменений
6.1 Управление деятельностью

по созданию и продвижению видения компании‏
6.2 Управление созданием и продвижением миссии компании
6.3 Управление идентификацией предметных целей организации
6.4 Управление разработкой стратегий
6.5 Управление разработкой программ (планов действий)


Слайд 59Подсистема «организационная структура»: бизнес-процессы и основные цели организационных изменений

7.1 Управление проектированием

организационной структуры
7.2 Управление созданием организационной структуры
7.3 Управление функционированием организационной структуры
7.4 Управление совершенствованием (изменением) организационной структуры


Слайд 60Подсистема «организационная культура»: бизнес-процессы и основные цели организационных изменений
8.1 Управление

созданием и тиражированием корпоративных ценностей
8.2 Управление фирменным стилем
8.3 Управление фирменной репутацией
8.4 Управление корпоративной этикой (этический кодекс)‏
8.5 Управление системой социальной ответственности
8.6 Управление системой деловых коммуникаций
8.7 Управление созданием и поддержанием корпоративных традиций
8.8 Управление дресс-кодом


Слайд 61Подсистема «организационные границы»: бизнес-процессы и основные цели организационных изменений

9.1 Управление деятельностью

по определению организационных границ
9.2 Управление деятельностью по расширению организационных границ:
а) приобретение
б) слияние
в) поглощение
9.3 Управление сокращением организационных границ:
а) продажа непрофильных активов
б) ликвидация
в) сокращение
г) плановое банкротство
9.4 Управление обеспечением безопасности организационных границ:
а) физическая б) информационная


Слайд 62Подсистема «организационная власть»: бизнес-процессы и основные цели организационных изменений

10.1 Управление наделением

работников властными полномочиями
10.2 Управление отношениями организационной зависимости
10.3 Управление отношениями политической борьбы
10.4 Управление отношениями политических союзов
10.5 Управление отношениями политического нейтралитета
10.6 Управление отношениями политического патернализма



Слайд 63Подсистема «разделение труда»: бизнес-процессы и основные цели организационных изменений
11.1 Управление

временем
11.2 Управление:
а) специализацией труда
а) ротацией труда
б) «расширением труда»
в) «обогащением труда»
11.3 Управление определением рабочих функций




Слайд 64Подсистема «управление»: бизнес-процессы и основные цели организационных изменений

Планирование
Организация
Мотивация
Контроль

Слайд 65Практическое задание (задание 9)

Используя матрицы, представленные в настоящей теме

курса, проведите анализ и систематизацию целевого поля организационных изменений в вашей компании

Слайд 661. Фаза размораживания (50%)
© Матиашвили В.М.
2. Фаза движения (30%)
3. Фаза нового

замораживания (20%)
(задание 10)

Модель организационных изменений
(по К. Левину)

Слайд 67Фаза размораживания
Признание наличия проблем и необходимости изменений
Общее описание проблемной ситуации
Идентификация проблем

и определение их причин
Определение главной проблемы и ее «собственника»
Выработка решения проблемы
Планирование изменений

Слайд 68© Матиашвили В.М.

Фаза размораживания
Выяснение основных сторон жизнедеятельности персонала, на которые могут оказать влияние организационные изменения
подбор кадров (рекрутинг, селекция)
расстановка кадров
обучение работников
оценка работы персонала
вознаграждение труда
административные взыскания
«социальный пакет» работников
характер труда работников
условия труда персонала
гарантии занятости

Слайд 69© Матиашвили В.М.
А зачем нам (мне) нужны эти перемены?
Не потеряю ли

я работу в результате этих перемен?
Какой будет моя новая роль в организации после осуществления изменений?
У меня будет новый начальник?
Они реорганизуют мой отдел (цех, лабораторию, секцию, кафедру)?
Они изменят мою должность/статус в организации?

Основные вопросы,
которые задают работники, когда их ставят перед необходимостью осуществления изменений

Фаза размораживания:

Слайд 70© Матиашвили В.М.
Что станет с моими личными планами и планами моего

подразделения на будущее?
Не повредят ли эти перемены перспективам моего служебного роста?
Смогу ли я сработаться с моим новым руководством?
Что лично я буду иметь от этих изменений?
Когда начнутся перемены?
Какое время они займут?

Основные вопросы,
которые задают работники, когда их ставят перед необходимостью осуществления изменений

Фаза размораживания:

Слайд 71Система управления (ПОМК)
Организационная культура
Организационная структура
Подготовка и развитие персонала
Компенсация
© Матиашвили В.М.
Механизмы воздействия

менеджмента
на поведение работников и процесс организационных изменений

Фаза движения:

Слайд 72© Матиашвили В.М.
Реакция сопротивления
Пассивная аккомодация
Прагматическо-заинтересованная реакция
Креативная (творческо-поисковая) реакция
Реакции персонала на организационные

изменения

Фаза движения:

Слайд 73© Матиашвили В.М.
ПОЛОЖИТЕЛЬНО
ОТРИЦАТЕЛЬНО
Настроение людей и желание осуществлять изменения
Восторженный оптимизм
Конструктивная установка
Шок от

реальности



Как люди реагируют на изменения,
которые им нравятся

Слайд 74© Матиашвили В.М.

ПОЛОЖИТЕЛЬНО
ОТРИЦАТЕЛЬНО
1
Настроение людей и желание осуществлять изменения
2
3
4
5
Мы делаем ошибку
У инициаторов

не хватит сил довести изменения до конца. Это все быстро закончится
Инициаторы перемен настойчивы в достижении своих целей и существует реальная опасность оказаться «вне игры»
Критическая установка работника ослабевает, и он подключается к общему делу
Изменения приносят позитивные результаты, и работник постепенно становится их сторонником





Как люди реагируют на изменения,
которых они боятся

Слайд 75Фаза нового замораживания
Оценка результатов изменений

Вознаграждение и наказание

Стандартизация инноваций

Слайд 76© Матиашвили В.М.
Противоречие между потребностью людей в стабильности и безопасности и

необходимостью «перехода» в зоны рисков, неопределённостей и угроз

Сопротивление изменениям: главная причина

Слайд 77© Матиашвили В.М.
личный интерес в сохранении объекта изменений
человеческие привычки
человеческий страх
давление коллег

по работе
бюрократическая инерция
непонимание сущности, причин и целей перемен
различие в оценках перемен в разных частях организации

Ситуативные причины сопротивления персонала организационным изменениям (Задание 11)

Слайд 78© Матиашвили В.М.
различная способность работников адаптироваться к изменениям
нежелание принимать решения, навязываемые

сверху
нежелание работников идти на разрыв сложившихся социальных отношений в группе
неправильный выбор времени для начала изменений
нарушение менеджментом деловой этики
спонтанность организационных изменений
избыточность организационных изменений
«совмещенность» изменений по времени и предмету

Ситуативные причины сопротивления персонала организационным изменениям

Слайд 79 Ситуативные причины сопротивления персонала организационным изменениям

Радикальность изменений
Ошибки в проекте

изменений
Резкое увеличение рабочей нагрузки без адекватной компенсации
(оцените эти причины по 5-балльной шкале по условиям реализации изменений в вашей компании)



Слайд 80© Матиашвили В.М.
Формула максимального организационного

сопротивления

Слайд 81© Матиашвили В.М.
СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
Саботирующее поведение
Эскапистское поведение
Суицидное поведение
Агрессивно-протестное поведение

Формы и средства сопротивления
персонала организационным изменениям (задание 12)

Слайд 82© Матиашвили В.М.
Саботирующее поведение персонала:
сущность и проявления

Слайд 83Интенсивная текучесть кадров («физическая» текучесть)
Преждевременный выход на пенсию
Добровольное сокращение нагрузки (0,5

– 0,25 рабочей ставки)
«Символическое присутствие» на рабочем месте (внутренний эскапизм)
Отказ от карьерного роста в организации
«Любовь на стороне» (большая рабочая нагрузка по совместительству)

© Матиашвили В.М.

Эскапистское поведение персонала:
сущность и проявления

Слайд 84© Матиашвили В.М.

Угроза забастовки (объявление предзабастовочной готовности)
Создание группы давления на менеджмент

предприятия
Рабочие, профсоюзные петиции
Забастовка
Пикет
Демонстрация

Агрессивно-протестное поведение персонала: сущность и проявления

Слайд 85© Матиашвили В.М.

Захват предприятия с целью продолжения его работы
Обращение с жалобами

и исками в правоохранительные органы (суд, прокуратура, ОВД, ФСБ)
Апелляция к местным и федеральным органам законодательной и исполнительной власти
Апелляция к средствам массовой информации
Апелляция к главе государства

Агрессивно-протестное поведение персонала: сущность и проявления

Слайд 86Информирование работников и открытость менеджмента
Привлечение работников к подготовке и принятию управленческих

решений
Помощь и поддержка подчиненных в процессе реализации изменений
Ведение переговоров и заключение компромиссных соглашений с подчиненными
Применение прямого или косвенного принуждения
Использование техник манипулирования и «кооптации»

© Матиашвили В.М.

Механизмы минимизации сопротивления персонала организационным изменениям (задание 13)

Слайд 87© Матиашвили В.М.
Идентификация проблемы
Создание идеи и общей концепции изменений
Постановка

целей изменений
Определение путей достижения целей изменений
Подготовка к реализации проекта изменений
Реализация проекта изменений
Мониторинг процесса реализации и возникающих при этом новых проблем
Корректировка и поддержание процесса изменений и его институализация

Основные операции алгоритма организационных изменений (задание 14)

Слайд 88© Матиашвили В.М.
Недостаточная подготовка к переменам
Неспособность удерживать перемены под своим контролем
Теплая

комфортность привычной рутины для значительной части работников
Непонимание людьми причин необходимости перемен
Трудность преодоления узких личных интересов, изменения убеждений и ценностей людей
Сложность обеспечения высокого уровня доверия к переменам и их инициаторам

Что может мешать организационным изменениям: взгляд практика (задание 15)

Слайд 89© Матиашвили В.М.
Трудность преодоления противоречий между личными и организационными интересами
Страх людей

перед неизвестным, незнакомым
Необходимость в процессе изменений проявлять терпимость, решительность и твердость одновременно
Трудность определения того, какие изменения и в каком объеме люди и организация в целом способны переварить
Нежелание руководителей и персонала рисковать

Что может мешать организационным изменениям: взгляд практика

Слайд 90© Матиашвили В.М.
Менеджменту при проектировании изменений трудно выявить все сложности, которые

могут возникнуть на пути их реализации
В начале пути бывает неясно, сколько времени потребуется менеджменту, чтобы преодолеть все трудности и убедить людей в необходимости перемен
Часто у работников отсутствует стремление к новому: перемен хотят «они» (менеджмент), а не «мы» (рядовые работники)
Влияние новых непредвиденных ранее кризисных ситуаций заставляет менеджмент вносить коррективы в намеченные планы преобразований, вновь и вновь изменять первоначальное содержание организационных изменений
Временной ресурс для организационных изменений часто бывает крайне ограниченным

Пять основных проблем управления изменениями
(задание 16)

Слайд 91© Матиашвили В.М.
Реальное действие важнее, чем его планирование. Затянувшийся процесс определения

потребностей организации в изменениях может стать большим злом, чем его полное отсутствие (HAS)
Первое лицо организации не является единственно важным фактором успеха в осуществлении изменений. Оно является очень важным фактором, но в организации, кроме него, есть большое число других людей, от которых зависит успех организационных инноваций (NSG)

Шесть советов людям, осуществляющим организационные изменения

Слайд 92© Матиашвили В.М.
Полагать, что с самого начала реализации проекта изменений можно

получить всеобщую поддержку и солидарность, смешно. Все это приходит (может прийти) со временем в процессе появления реальных положительных результатов в жизнедеятельности организации (NHFY)
Помощь, обучение и поддержка персонала со стороны менеджмента, осуществленные после того, как решение об изменении было принято, является более эффективным, чем мероприятия по подготовке людей к изменениям, проведенные до принятия решения о внедрении инновационного проекта (DHTBP)

Шесть советов людям, осуществляющим организационные изменения

Слайд 93© Матиашвили В.М.
Принуждение не всегда является негативным выбором. Хороший начальный «пинок»

в сочетании с готовностью менеджмента помогать работникам тогда, когда они испытывают потребность в помощи со стороны, способен «запустить» процесс преобразований и способствовать его успеху (KITA)
Новая информация и новый организационный опыт, позаимствованные у успешно действующих организаций, могут дать менеджменту предприятия понимание путей и способов достижения поставленных целей (CBM)

Шесть советов людям, осуществляющим организационные изменения

Слайд 94© Матиашвили В.М.
Ключевые организационные ценности (приверженность качеству, удовлетворению запросов потребителя, стремление

стать организацией-лидером)
Основные организационные нормы (принятое в организации поведение: методы решения проблем, формы проведения совещаний, обращение по имени, стандарты одежды, отношение к труду и т.д.)
Стиль управления (авторитарный, патерналистский, демократический)

Структура корпоративной культуры

Корпоративная культура как объект изменений

Слайд 95© Матиашвили В.М.
Ясное понимание менеджментом миссии компании (того, чего обновляемая компания

хочет достичь)
Очевидная приверженность менеджмента переменам и личное участие в них высшего руководства
Способность менеджмента управлять ожиданиями людей (поддерживать готовность к трудной и продолжительной работе, рациональное отношение к неизбежным задержкам и временным отступлениям)
Эффективная разъяснительная работа, акцентирующая роль менеджеров среднего звена и рядовых работников в процессе перемен и обеспечивающая их заинтересованность и участие в переменах
Выделение достаточных средств на обучение персонала

Предпосылки изменения корпоративной культуры для успешного осуществления организационных изменений (задание 17)

Слайд 96© Матиашвили В.М.
Создайте специальную целевую группу, ответственную за осуществление организационных изменений
Обеспечьте

формирование знаний и навыков персонала, необходимых для успешной реализации изменений
Подберите и расставьте наиболее надежных и способных людей во всех важных "зонах" организационных изменений
Не забудьте позаботиться об адекватном финансировании изменений
Проявите заботу о том, чтобы ресурсы выделенные на осуществление изменений использовались строго по назначению и с наивысшей эффективностью
Гарантируйте получение адекватной информацией о ходе реализации изменений

Как успешно управлять
организационными изменениями? (задание 18)

Слайд 97© Матиашвили В.М.
Сформулируйте ключевые процедуры и правила, обязательные для исполнения в

процессе реализации изменений
Спроектируйте и внедрите эффективную систему вознаграждения людей, обеспечивающих успешную реализацию изменений
Сформируйте корпоративную культуру, поддерживающую инновационную деятельность людей
Определите основные этические нормы и стандарты, регулирующие процесс внедрения инноваций
Стимулируйте в организации дух новаторства и энтузиазма

Как успешно управлять
организационными изменениями?

Слайд 98© Матиашвили В.М.
Возглавьте лично процесс организационных изменений путем утверждения целей, формирования

позитивного инновационного климата, рационального решения проблем организационной власти, внесения своевременных корректив в ход организационных изменений
Развивайте у персонала вкус к переменам
Укрепляйте доверие рядовых работников к менеджменту
Ждите подходящего момента для начала изменений
Делитесь информацией с персоналом
Не ожидайте немедленного изменения взглядов и поведения людей
Добивайтесь участия рядовых работников в принятии решений

Как успешно управлять
организационными изменениями?

Слайд 99© Матиашвили В.М.
Старайтесь не использовать слишком много аргументов – опирайтесь на

главные
Избегайте критики прошлого; концентрируйтесь на позитивных аспектах перемен и стремлении двигаться вперед
Старайтесь направлять все обсуждения в область согласия
Нацеливайтесь на приемлемое решение, не стремитесь к 100% изменению взглядов и поведения людей
Доброжелательно выслушивайте сомнения и возражения Опасайтесь "негативных предположений"
Делайте упор на преимуществах и выгодах перемен, признавая в то же время имеющиеся трудности

Как успешно управлять
организационными изменениями?

Слайд 100© Матиашвили В.М.
Учите подчиненных относиться к неизбежным трудностям перемен как к

проблемам, которые можно преодолеть
Просите у подчиненных совета о том, как решить наиболее острые проблем
Оказывайте поддержку и помощь подчиненным как в ходе перемен, так и после их завершения
Как только появляются серьезные основания считать, что согласие достигнуто (доминанта драйверов), быстро утвердите все планы изменений
Поделитесь с другими руководителями долей своей ответственности за перемены
Помните, что действие правильное с рациональной точки зрения, может быть неправильном с психологической точки зрения.

Как успешно управлять
организационными изменениями?

Слайд 101Матрица ситуационного анализа
организационных изменений
(матрица +- 25)

Слайд 102© Матиашвили В.М.
Каковы проблемы компании, делающие необходимым проведение перемен?
главная
основные
второстепенные
(«дерево

проблем», «схема Ишикавы», метод Парето)

2. Каковы цели организационных изменений?
долгосрочные
среднесрочные
краткосрочные
(технология SMART, «дерево целей»)

3. Каковы желаемые или должные результаты изменения
количественно измеряемые результаты (прибыль, объем продаж, производительность, доля рынка)
количественно не измеряемые результаты (репутация, имидж, СОБ, ЭОБ)














Слайд 103© Матиашвили В.М.
4. По каким критериям и на основе каких процедур

будет осуществлена оценка эффективности организационных изменений?
финансово-экономические
маркетинговые
социальные

5. На каком уровне планируется осуществлять (осуществляются) организационные изменения?
индивидуальный уровень
командный уровень
групповой уровень
общеорганизационный уровень


Слайд 104© Матиашвили В.М.
6. Какие элементы организации будут основными объектами изменений? (матрица

6х6)

цели: видение, миссия, стратегия, программы
структура
система управления
культура
персонал и т.д.

Матрица ситуационного анализа
организационных изменений

Слайд 105© Матиашвили В.М.
7. Каков тип организационных изменений, планируемых (осуществляемых) в организации?
упреждающие

изменения
ответные изменения
инкрементальные изменения
стратегические изменения

Матрица ситуационного анализа
организационных изменений

Слайд 106© Матиашвили В.М.
8. В какой форме планируется провести (проводятся) изменения в

организации?

совершенствование организации
адаптация организации
реорганизация организации
перестройка организации

Матрица ситуационного анализа
организационных изменений

Слайд 107© Матиашвили В.М.
9. Какое воздействие окажут планируемые (осуществляемые) изменения на персонал?
существенное

(сильное)
умеренное
несущественное

Матрица ситуационного анализа
организационных изменений

Слайд 108© Матиашвили В.М.
10. На какую группу персонала планируемые (осуществляемые) изменения окажут

влияние в первую очередь?

на какое подразделение (цех, лаборатория, участок)
на какое количество работников
на работников какого пола
на работников какого возраста
на какие из профессиональных групп (управленческие кадры, ИТР, рабочие)

Матрица ситуационного анализа
организационных изменений

Слайд 109© Матиашвили В.М.
11. На какие стороны жизнедеятельности персонала окажут свое влияние

планируемые (осуществляемые) изменения?

на подбор кадров
на расстановку кадров
на обучение работников
на систему оценки работы персонала
на систему вознаграждения труда
на систему административных взысканий
на «социальный пакет» работников
на характер труда работников
на условия труда персонала
на стабильность (нестабильность) занятости

Матрица ситуационного анализа
организационных изменений

Слайд 110© Матиашвили В.М.
12. Каковы движущие силы планируемых (осуществляемых) организационных изменений?
внутренние
внешние
объективные
субъективные
Матрица

ситуационного анализа
организационных изменений

Слайд 111© Матиашвили В.М.
13. Каковы силы, тормозящие организационные изменения?
внутренние
внешние
объективные
субъективные
Матрица ситуационного анализа
организационных

изменений

Слайд 112© Матиашвили В.М.
14. Каково поле сил, действующих в организации в связи

с осуществляемыми (планируемыми) изменениями?

доминанта сил сопротивления
доминанта сил обновления
динамический баланс сил

15. На какой фазе изменений находится организация?

размораживание
движение (интервенция)
новое замораживание

Матрица ситуационного анализа
организационных изменений

Слайд 113© Матиашвили В.М.
16. Какова наиболее вероятная реакция персонала на планируемые (осуществляемые)

организационные изменения?

реакция сопротивления
пассивная аккомодация
прагматически заинтересованная реакция
креативная (творчески-поисковая) реакция

Матрица ситуационного анализа
организационных изменений

Слайд 114© Матиашвили В.М.
17. Каковы наиболее вероятные ситуативные причины сопротивления персонала планируемым

(осуществляемым) изменениям?

личный интерес в сохранении объекта изменений
человеческие привычки
человеческий страх
давление коллег по работе
бюрократическая инерция
непонимание сущности и причин перемен
различие в оценках перемен в разных частях организации
различная способность работников адаптироваться к изменениям

Матрица ситуационного анализа
организационных изменений

Слайд 115© Матиашвили В.М.
нежелание принимать решения, навязываемые сверху

нежелание работников идти на разрыв

сложившихся социальных отношений в группе

неправильный выбор времени для начала изменений

нарушение менеджментом деловой этики

спонтанность организационных изменений

избыточность организационных изменений

усталость персонала от изменений

Матрица ситуационного анализа
организационных изменений

Слайд 116© Матиашвили В.М.
18. Каковы наиболее вероятные формы сопротивления персонала планируемым (осуществляемым)

организационным изменениям?

саботирующее поведение
эскапистское поведение
суицидное поведение
агрессивно-протестное поведение

Матрица ситуационного анализа
организационных изменений

Слайд 117© Матиашвили В.М.
19. Каковы механизмы минимизации сопротивления персонала планируемым (осуществляемым) изменениям?


информирование работников и открытость менеджмента
привлечение работников к подготовке и принятию управленческих решений
помощь и поддержка подчиненных в процессе реализации изменений
ведение переговоров и заключение компромиссных соглашений с подчиненными
применение прямого или косвенного принуждения
использование техник манипулирования и "кооптации"

Матрица ситуационного анализа
организационных изменений

Слайд 118© Матиашвили В.М.
20. В течение какого времени будут осуществляться изменения?
21.

Каковы наиболее адекватные методы осуществления организационных изменений?

эмерджентный
градуалистский
промежуточный (метод «аккордеона»)
экстремальный

Матрица ситуационного анализа
организационных изменений

Слайд 119© Матиашвили В.М.
22. Каковы возможные формы пассивной аккомодации персонала к планируемым

(осуществляемым) организационным изменениям?

23. Каковы возможные формы прагматически заинтересованной реакции персонала на организационные изменения?

конформистское поведение
аддиктивное поведение
невротическое поведение

конструктивное поведение
ситуативное поведение

Матрица ситуационного анализа
организационных изменений

Слайд 120© Матиашвили В.М.
24. Каковы возможные формы креативной реакции персонала на организационные

изменения?

инвентивное поведение
инновационное поведение
оборонительно-охранительное поведение
фанатическое поведение
нарциссическое поведение

Матрица ситуационного анализа
организационных изменений

Слайд 121© Матиашвили В.М.
25. Каковы наиболее адекватные и наиболее эффективные механизмы реализации

организационных изменений?

четкое определение целей и планируемых результатов изменений, а также критериев оценки их результативности и эффективности
создание специальной целевой группы, ответственной за осуществление организационных изменений
применение простого поэтапного планирования изменений
формирование знаний и навыков персонала, необходимых для успешной реализации изменений
подбор и расстановка наиболее надежных и способных людей во всех важных "зонах" организационных изменений
адекватное финансирование изменений
целевое использование ресурсов, выделенных на осуществление изменений
обеспечение менеджмента адекватной информацией о ходе реализации изменений

Матрица ситуационного анализа
организационных изменений

Слайд 122© Матиашвили В.М.
выработка ключевых процедур и правил, обязательных для исполнения в

процессе реализации изменений
проектирование и внедрение эффективной системы вознаграждения людей, обеспечивающих успешную реализацию изменений
формирование корпоративной культуры, поддерживающей инновационную деятельность людей
определение основных этических норм и стандартов, регулирующих процесс внедрения инноваций
стимулирование в организации духа новаторства и энтузиазма
личное руководство процессом организационных изменений со стороны первого лица путем утверждения целей, формирования позитивного инновационного климата, рационального решения проблем организационной власти, внесения своевременных корректив в ход организационных изменений
развитие у персонала вкуса к переменам путем создания "героев изменений" - укрепление доверия рядовых работников к менеджменту
выбор подходящего момента для начала изменений

Матрица ситуационного анализа
организационных изменений

Слайд 123© Матиашвили В.М.
информирование персонала о сущности, причинах и способах осуществления организационных

изменений
терпеливое и настойчивое изменение прежних взглядов и поведения людей
обеспечение участия рядовых работников в подготовке и принятии решений
отказ от критики прошлого; концентрация на позитивных аспектах перемен и стремлении двигаться вперед
направление всех дискуссий в область согласия
ориентация на приемлемые решения, отказ от стремления к 100%-му изменению взглядов и поведения людей
доброжелательное реагирование на сомнения и возражения но поводу перемен
акцент на преимуществах и выгодах перемен при признании то же время имеющихся трудностей
стимулирование у подчиненных отношения к неизбежным трудностям перемен как к проблемам, которые можно преодолеть

Матрица ситуационного анализа
организационных изменений

Слайд 124© Матиашвили В.М.
обращение к подчиненным за советом о том, как решить

наиболее острые проблемы
оказание поддержки и помощи подчиненным как в ходе перемен, так и после их завершения
разделение с другими руководителями ответственности за ход и результаты перемен
изменение при необходимости последовательности реализации перемен
достижение краткосрочных побед
привлечение внешних экспертов и консультантов

Матрица ситуационного анализа
организационных изменений

Слайд 125© Матиашвили В.М.


Ситуация: "Стена и сверток"

Слайд 126© Матиашвили В.М.
(соотношение факторов приоритетности и приемлемости техник)
ТЕХНИКИ САМОСОХРАНЕНИЯ
НИЗКОРИСКОВЫЕ ТЕХНИКИ
КОНФЛИКТНЫЕ ТЕХНИКИ
ЛЕГКО

РЕАЛИЗУЕМЫЕ ТЕХНИКИ

низкая

высокая

низкая

высокая

Типология политических имплементационных техник (задание 20)

приемлемость

П
Р
И
О
Р
И
Т
Е
Т
Н
О
С
Т
Ь

Слайд 127© Матиашвили В.М.
Техники «самосохранения»
«Наплевать на сверток»
«Вытрясти из свертка часть содержимого
Низкорисковые техники
«Набраться

терпения и ждать, когда стена развалиться сама»
«Смазать сверток»
«Смазать стену»

Типы и формы имплементационных техник

Слайд 128© Матиашвили В.М.
Легко реализуемые техники
«Размягчить содержимое свертка»
«Поменять упаковку свертка»
«Разделить сверток на

несколько маленьких»
«Просунуть в щель сначала самую узкую часть свертка»
«Положить сверток в большую коробку»

Конфликтные техники

«Проталкивать сверток изо всех сил»
«Вести войну на изнурение»
«Поработать кувалдой»
«Договориться со знакомым танкистом»

Типы и формы имплементационных техник
(задание 21)

Слайд 129© Матиашвили В.М.
К. Фралингер, И. Фишер. Управление изменениями в организации. Как

успешно провести преобразования. М., 2003.
Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 1997.
Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: Инфра-М, 1996.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: Изд-во МГУ, 1995.
Управленческое консультирование. Тт. 1-2. Под ред. М.Кубра. М.: Интерэксперт, 1992.
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. .VI.: Пргресс, 1986.
Тичи Н., Деванна М.А. Лидеры реорганизации. М.: Экономика, 1990.
Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. М.: Прогресс, 1988.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.: Инфра-М, 1996.
Argyris С. Intervention Theory and Method: A Behavioral Science View. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1970.

Библиографический список по курсу
"Управление организационными изменениями"

Слайд 130© Матиашвили В.М.
Barcus S.W. Ill, Wilkinson J. W. (eds.) Handbook of

Management Consulting Services, 2nd ed. New York, etc.: McGraw-Hill, 1995.
Beckhard R. Managing Change in Organizations: Participant's Workbook. Reading, MA: Addison-Wesley, 1985.
Beckhard R., Harris R.T. Organizational Transitions, 2nd ed. Reading, MA: Addison-Wesley, 1987.
Blake R.R., Mouton J.S., McCanse A.A. Change by Design. Reading, MA: Addison-Wesley, 1989.
Block P. Flawless Consulting. San Diego: Pfeiffer, 1981.
Bunker B.B., Alban B.T. Large Croup Intervention: Engaging the Whole System for Rapid Change. San Francesco: Jossey-Bass, 1997.
Burke W.W. Organization Development: A Process of Learning and Changing. 2 ed. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1994.
Cummings T.G., Worley C.G. Organization Development and Change, 5th ed. Minneapolis: West, 1993.
Egan G. Change-Agent Skills A: Assessing and Designing Excellence. San Diego: University Associates, 1988.

Библиографический список по курсу
"Управление организационными изменениями"

Слайд 131© Матиашвили В.М.
Egan G. Change-Agent Skills B: Managing Innovation and Change.

San Diego: University Associates, 1988.
Egan G. Change Agent Skills in Helping and Human Service Settings. Monterey, CA: Brooks/Cole, 1985.
French W.L., Bell C.H., Jr. Organization Development, 5th ed. Englewood Cliffs, 111.: Prentice Hall, 1995.
Classman A.M., Cummings T.G. Cases in Organizational Development. Homewood, 111.: IRWIN, 1991.
Harrison M.I. Diagnosing Organizations: Methods, Models, and ProcL";As. 2nd ed. Thousand Oaks, CA: Sage, 1994.
Harvey D., Brown D.R. An Experiential Approach to Organization Development. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, 1996.
Jacobs R.W. Real Time Strategic Change. San Francisco: Berrett-Koehler, 1994.
Jick T.D. Managing Change. Cases and Concepts. Homewood, II: Irwin, 1993.
Kanter R.M. Change Masters: Innovation for Productivity in the American Corporation. New York: Simon & Schuster, 1983.

Библиографический список по курсу
"Управление организационными изменениями"

Слайд 132© Матиашвили В.М.
Lippitt G., Lippitt R. The Consulting Process in Action,

2nd ed. San Diego: University Associates, 1986.
Naisbitt J., Aburdene P. Re-inventing the Corporation. New York: Warner Books, 1985.
Peters T. Thriving on Chaos. New York: Alfred A. Knopf, 1988.
Rothwell W.J., Sullivan R., McLean G.N. (Eds.) Practicing Organization Development: A Guide for Consultants. San Diego, etc.: Pfeiffer, 1993.
Schein E.H. Organizational Culture and Leadership, 2nd ed. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1992.
Schein E.H. Process Consultation. Vol. Ml. Reading, Mass.: Addison- Wesley, 1987Л988.
Senge P.M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday/Currency, 1990.
Shafritz J.M., Ott J.S. Classics of Organization Theory, 2nd eel. Chicago: The Dorsey Press, 1987.
Tichy N.M. Managing Strategic Change. Technical, Political and Cultural Dynamics. New York: John Wiley & Sons, 1983.

Библиографический список по курсу
"Управление организационными изменениями"

Слайд 133Задание по кейсу: «Успешное изменение организационной структуры»
На основе групповой (индивидуальной) работы

проведите анализ изменений в компании

Определите основные проблемы, сделавшие необходимостью проведение организационных изменений
Определите основные цели организационных изменений
Идентифицируйте основные направления организационных изменений в компании
Какие управленческие технологии были использованы менеджментом компании при проведении изменений.
Подготовьте групповую (индивидуальную) презентацию в РР

Слайд 134Задание по кейсу: «Управление изменениями в компании «Хлебокомбинат №28»
На основе групповой

(индивидуальной) работы проведите анализ изменений в компании

Определите основные проблемы, сделавшие необходимостью проведение организационных изменений
Определите основные цели организационных изменений
Идентифицируйте основные направления организационных изменений в компании
Какие управленческие технологии были использованы менеджментом компании при проведении изменений.
Подготовьте групповую (индивидуальную) презентацию в РР

Слайд 135Задание по кейсу: «Управление изменениями в компании «Boots»»
На основе групповой работы

проведите анализ изменений используя матрицу проектирования и реализации организационных изменений (+-25).

Определите основные управленческие технологии, использованные менеджментом компании при проведении изменения.
Подготовьте групповую (индивидуальную) презентацию в РР.

Слайд 136© Матиашвили В.М.
Изменения
Участие персонала
(Participation)
Четкая постановка цели; планирование результата
Формирование культуры изменений
Поддержка подчиненных
Командная

работа

Определение критериев оценки

Создание целевой группы для проведения изменений

Информирование и учет мнения персонала

Management by walking around (MBWA)

Изучение успешного опыта (Benchmarking)

Обучение персонала

Анализ результатов и коррекция перемен

приложение

Технологии организационных изменений
в компании "Boots"

Слайд 137© Матиашвили В.М.
Алгоритмические управленческие технологии
Маркетинговый анализ
Бенчмаркинг
Анализ поля сил
Моделирование
Привлечение персонала к

планированию изменений
Командная реализации изменений
Мерчендайзинг
Эффективное лидерство
Обучение персонала
Обучение действием (Action Training)

приложение

Технологии организационных изменений
в компании "Boots"

Слайд 138© Матиашвили В.М.
Креативные управленческие технологии
Мозговой штурм
Контроль оценки эффективности (уникальные критерии)
Эмпатия (персонал, клиенты)


Управление по целям (МВО)

Партисипативный менеджмент
Клиентоориентированный менеджмент

приложение

Технологии организационных изменений
в компании "Boots"

Похожие презентации

Корпоративная культура 222
Туристская интерпретация исторического потенциала малых городов 370
Управление конфликтами в проекте 319
Транспортная система Agam Vergus, приложение TransEgmoVargus 223
Hotel management. Revenue management 389
Тренинг: Основы проектного менеджмента 225

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Что такое ThePresentation.ru?

Это сайт презентаций, докладов, проектов, шаблонов в формате PowerPoint. Мы помогаем школьникам, студентам, учителям, преподавателям хранить и обмениваться учебными материалами с другими пользователями.

Для правообладателей

Яндекс.Метрика