Управление изменениями в VUCA-мире презентация

образованием и кадрового менеджмента

Кравцов А. О.,
кандидат педагогических наук, доцент
РГПУ им. А.И. Герцена
Санкт-Петербург
ak90@yandex.ru

«Школа тектологии лидерства»»

такое свойство живых систем, как способность становиться сильнее и выносливее, проходя через потрясения.
Достигается антихрупкость за счет очень пристального внимания к происходящему, оперативной обратной связи и «прилаживающего» взаимодействия с окружающим миром.
В случае организации это означает, что у руководства, как минимум, должен быть постоянный качественный контакт с сотрудниками разных уровней, клиентами, поставщиками и всеми вовлеченными сторонами.

помогают обеспечить условия, когда лидеры могут действовать на опережение, предвидя необходимые изменения.

требуют принимать быстрые и точные решения в условиях ограниченности данных, и как правило, эти решения предполагают, что вовлеченные в их реализацию люди должны изменить привычный порядок действий. Что, как правило, делают в этой ситуации сотрудники? Сопротивляются! Увы, руководители, как правило, не отдают себе отчета в том, что внося предложения по изменениям без вовлечения исполнителей, они чаще всего вторгаются на территорию жизненных и профессиональных убеждений, за которыми стоят определенные, не всегда высказанные, но всегда остро ощущаемые людьми ценности.
Эти ценности и связанные с ними убеждения, то, что мы называем культурой, невидимыми нитями прочно организуют жизнь человеческих сообществ и коллективов. Для того, чтобы справляться с нарастающей сложностью и неоднозначностью, необходимо учитывать разные ракурсы и точки зрения. На это работает взаимоуважение, основанное на понимании, что ценности разных людей могут прекрасно служить общему делу.
Когда лидеры организации обращают внимание на то, что значимо для них самих и сотрудников, помимо зарплаты, когда они готовы слушать и слышать голос людей всех уровней, у них появляется возможность согласовать эти ценности с ценностями компании и создать прочный фундамент для проявления распределенного лидерства.
Чтобы лидеры имели возможность осознать, насколько полезно быть в диалоге с теми, кто думает иначе, они должны:
во-первых, получить опыт такого общения,
во-вторых, развить в себе способность распознавать ценностные ориентиры людей в общении. В этом руководителям серьезно помогает освоение коучинговых инструментов, в основе которых лежит ценностный подход.

важно, чтобы лидеры разбирались в физиологической основе мотивации и учитывали особенности поведения людей в ситуациях больших нагрузок. Иллюзия, что силы и способности человека безграничны, увы, тает в свете статистки заболеваемости психическими и психосоматическими заболеваниями.
Модель Дэвида Рока SCARF.
Эта модель описывает пять основных социо-биологически обусловленных мотиваторов/демотиваторов и позволяет руководителям запомнить, признать и потенциально изменить основные социальные рычаги, которые управляют человеческим поведением:
Status — Статус — относительная важность для других;
Certainty — Определенность — уверенность в своем будущем;
Autonomy — Автономия — чувство контроля над событиями, возможность выбора;
Relatedness — Связанность — ощущение безопасности в мире, дружеские, а не вражеские отношения;
Fairness — Справедливость — восприятие равнозначности обмена между людьми.
Понимание рычагов, которые людьми определяются, как опасность, позволяет выстроить отношения, минимизирующие угрозы, а знание о рычагах, которые могут активировать вознаграждение, дает возможность эффективно мотивировать других, обращаясь к внутренним наградам, тем самым уменьшая зависимость от внешних бонусов.
Таким образом владение моделью SCARF позволяет руководителям управлять скрытыми от сознания процессами и помогает создавать такую среду, в которой сотрудники могут легче проявить свои способности и лидерские качества.

собственный уровень стресса, трезво оценивать уровень и причины напряжения у себя и других людей, и взвешенно расставляют приоритеты, как правило, выглядят значительно увереннее своих коллег. Рядом с ними окружающие чувствуют себя спокойнее и начинают ориентироваться на таких сотрудников как на лидеров.
Источниками такой уверенности является как профессиональная компетентность, так и специфические навыки менеджмента, в том числе управления эмоциями. В условиях постоянных изменений, меняющихся технологических решений, естественно, у организаций возникает вопрос, как сделать так, чтобы сотрудники постоянно и оперативно осваивали новые навыки, повышали свой уровень подготовки.
CIPD, одна из наиболее авторитетных в мире организаций в сфере обучения и развития, которая ежегодно проводит исследования для выявления лучших практик, способствующих росту эффективности бизнеса, в 2015 году пришла к выводу, что организации всё чаще ориентируются на обучение на рабочем месте внутренние программы развития и коучинг, проводимый руководителями и коллегами на рабочем месте.
E-learning, на который ещё несколько лет назад делали ставку, стал распространенным явлением, но его эффективность специалисты оценивают как весьма низкую.
А вот с коучингом ситуация оказалась диаметрально противоположной: среди всех используемых инструментов развития сотрудников только коучинг, как внутренний, так и проводимый внешними специалистами, демонстрирует большую эффективность по сравнению с его распространенностью.
В свете этих данных неудивительно, что компании всё чаще и чаще заказывают внутренние программы подготовки коуч-компетентных руководителей и отправляют лидеров на открытые программы подготовки коучей.

связи

Наша жизнь и бизнес полны парадоксов: сначала в погоне за эффективностью организации упорно стремились максимально всё стандартизировать и перевести коммуникации между людьми в дистанционный формат.
Сейчас мы пожинаем плоды этого процесса в виде забитых почтовых ящиков, тысяч инструкций, которые мало кто читает и понимает, стандартных программ подготовки специалистов, которые выходя из учебных заведений вынуждены переучиваться, и колоссальных объемов данных, в которых могут разобраться единицы.
В последние годы маятник качнулся в другую сторону. Agile-методы, пришедшие из сферы разработки информационных продуктов, опираются на непосредственное общение лицом к лицу, а постановка задач, поиск решений и оценка результатов замыкается в кратковременные круги, мини-проекты. В таком режиме организации труда оперативная обратная связь внутри системы и со внешним миром позволяет снизить риски и сократить непродуктивные затраты.
На фоне дефицита личного внимания к человеку agile-подход возвращает ценность человеческого и профессионального общения, дает ощущение того, что человек влияет на то, что происходит с ним и вокруг него, повышает ощущение определенности и последовательности происходящего и помогает поддерживать баланс во взаимодействии людей и организаций. Неудивительно, что теперь этот подход проникает во все индустрии от энергетических и банковских компаний до розничных продаж.