Тренинг-центр Фантаз. Обучение менеджеров по продажам и консультантов презентация

вебинаров, построение внутреннем системы обучения, готовая методика обучения и тренинги «в коробке».

- Обучение руководителя: тренинги, вебинары, консультации.

Обучение внутреннего тренера: тренинги, вебинары, консультации.

- Так же: разработка системы мотивации на KPI, функционалов, системы обучения, оптимизация Отдела Продаж и т.д.

шага»;

25 октября – открытый тренинг по продажам «4 этапа работы с клиентом».

построения системы подбора. 
Пошаговая инструкция создания опросника 360 на основе разработанной вами МК, проведение оценки и анализ результатов.
Выделение ключевых компетенций компании на основе оценки, коррелирующих с финансовыми (или другими количественными) показателями персонала.  
Создание или реструктуризация системы подбора, обучения, формирования кадрового резерва на основе результатов оценки. 
Подготовка интервью по компетенциям. Модель STAR.  
Технология группового интервью для отсева по ключевым компетенциям

МК.
Оценка 360 и выделение ключевых компетенций компании.
Определения основных характеристик корпоративной культуры и выделение корпоративных компетенций.
Формирование профиля должности.
Формирование тела вакансии и размещение в источниках. (статья в групп).
Телефонное интервью.
Собеседование: ИПП, групповое.
Адаптация стажера.

Определения ключевых компетенций.
- Разработка модели компетенций, т.е. составляем перечень компетенций, которые будем «измерять»;
- Описываем уровни каждой компетенции и поведенческие индикаторы;
- Формируем базу вопросов для оценки каждой компетенции;
- Формирование самих опросников.

текущей оценки персонала, который заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса делового окружения сотрудника.
Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Результат оценки — рейтинг свойств сотрудника (оценивается мера соответствия занимаемой должности по списку компетенций), также благодаря блоку самооценки, данный метод может быть использован в качестве источника обратной связи.

компетенции, которые считаете значимыми для достижения выдающихся результатов в той должности для которой вы планируете проводить оценку. Я рекомендую взять для оценки 360 градусов больше компетенций – около 20. Это позволит вам выделить те, которые вы назовете ключевыми для данной должности. Те, которые связаны как с достижением высоких финансовых результатов у персонала, так и с другими значимыми для компании компетенциями.
Каждая компетенция включает в себя определение и перечень позитивных и негативных индикаторов, которые проявляют сотрудники – что они делают или не делают, т.е. описывающих поведение.

индикаторов мы формируем утверждения к опроснику 360.
3-5 вопросов по каждой компетенции.

анкету также вставляем вопросы на «достоверность»:

анкету также вставляем вопросы на «достоверность»:

мы подобрали для оценки 15-20 компетенций, у нас получается опросник состоящий из 60 – 80 утверждений.
Варианты ответа по каждому утверждению:

кто кого оценивает:

заполнении сотрудником получаем такую простыню:

итогу по каждому сотруднику имеем:

итогу по каждому сотруднику имеем:

достоверности следует так же обратить внимание на:
А) Участник на все вопросы ставит одинаковые оценки (завышенные или заниженные);
Б) Участник всем сотрудникам, на которого он заполняет анкету, ставит одинаковые оценки;
В) Сильные расхождения в оценках на вопросы по одной компетенции. Например, на первый вопрос из блока 4-5, на остальные 1-2.
В данных случаях рекомендуется заполнить Анкету снова.

если есть большая разница между «самооценкой» и «средним баллом» оценки коллег. Это позволяет определить адекватность самооценки участника.
Выделение ключевых компетенций по специальности – (по этой теме будет отдельный урок):
Проводим корреляционный анализ с помощью программы STATISTICA или с помощью экселя – выявляем зависимость между ключевым показателем (финансовым, например) и компетенциями.
Те, которые линейно влияют – ключевые.

если есть большая разница между «самооценкой» и «средним баллом» оценки коллег. Это позволяет определить адекватность самооценки участника.
Выделение ключевых компетенций по специальности:
Проводим корреляционный анализ с помощью программы STATISTICA или с помощью экселя – выявляем зависимость между ключевым показателем (финансовым, например) и компетенциями.
Те, которые линейно влияют – ключевые.

оценки мы формируем перечень ключевых компетенций сотрудников данной должности – модель компетенций.
На основе этого перечня:
- Формирование модели компетенций для подбора кандидатов на эту должность (Какие компетенции нужны кандидату для достижения выдающегося мастерства на данной должности);
- Формирование индивидуального и группового плана обучения и развития сотрудников (какие компетенции нужно развивать)
(по построению системы обучения – также будет отдельный урок);
- Формирование кадрового резерва (у кого из сотрудников есть необходимые компетенции для потенциального роста, а у кого нет минимального набора ключевых компетенций).

информирование и рекламируем предстоящее мероприятие.
Очень важно объяснить цели и задачи Оценки участником. Снизить страх и негативное восприятие, объяснив, какую роль и какое значение результаты оценки будут иметь для них, какие мероприятия будут реализованы по результатам проведения оценки (обучение и т.д).
Важно обеспечить анонимность мероприятия. Сотрудники должны быть уверены, что информация по Оценке будет доступна ограниченному количеству лиц и не выйдет за рамки «конфиденциальности».
2. Подбор инструментов, подготовка опросников и анкет.
3. Проведение анкетирования.
4. Статистическая обработка данных.
5. Формирование отчетов, выводов и разработка мероприятий.
6. Обратная связь персоналу.

напряжения и страха (Установление Контакта – «Привет, как дела!»);
Озвучиваем цель и содержание беседы;
Даем обратную связь по «правилам обратной связи» по результатам оценки;
Обсуждаем и намечаем шаги по улучшению;
Подводим итоги, просим участника резюмировать договоренности.

часто в компании планируем введение чего-то нового или изменение какого-либо действующего бизнес-процесса, например, изменение правил работы с клиентом или действующей системы мотивации или порядка передачи информации внутри компании и т.д.
Еще на этапе планирования любого, даже незначительного изменения или нововведения необходимо сразу продумывать внедрение и адаптацию этого бизнес-процесса. Т.к. люди плохо принимают перемены, и, если на спланировать правильное внедрение изменений, в лучшем случае – все останется как есть, в худшем в компании могут возникнуть различные негативные проявления неприятия персоналом изменений внутренних процессов.

причины сопротивления любым переменам общие:

еще на этапе планирования «изменения», необходимо продумать мероприятия: по информированию, вовлечению и обучению персонала.
Относитесь к реализации таких проектов как внедрение модели компетенций, проведение оценки – как к «внедрению изменений», если хотите получить положительные результаты.

внутренних изменений.
Письменное информирование с подробным описанием:
сроки внедрения новых стандартов;
порядок и сроки обучения;
причины и задачи, которые призваны решить эти стандарты,
роль участников (продавцов);
описание инструментов контроля, сроков их внедрения и критериев оценки для персонала;
ответственность (материальная или нематериальная) за несоблюдение стандартов.

Общее собрание (при возможности), если ожидается сильное сопротивление и саботаж.

Круглый стол с неформальными и формальными лидерами коллектива для облегчения адаптации стандартов.

Тренинг-сессия с персоналом (до 24 участников) – привлечение персонала к разработке стандартов для повышения вовлеченности и снятия неприятия.

поведенческих примеров (ИПП).

Информация которую дают кандидаты, отвечая на вопрос интервьюера при неструктурированном интервью не достоверны:
А) мы стараемся дать «ожидаемый» ответ, соответствовать ожидаем рекрутера;
Б) мы сами далеко не всегда осознаем объективно свои компетенции, сильные и слабые стороны, не всегда наша самооценка соответствует действительности.

Глубинная техника проведения интервью ИПП позволяет получить реальные модели поведения сотрудника в рабочей ситуации. Не те, социально желаемые ответы, которые кандидаты дают на вопросы о себе, а то, что и как они действительно делают.

поведенческих примеров (ИПП).
Поведенческие индикаторы, которые мы получили, анализируя работу лучших исполнителей, мы ищем в кандидатах, которые приходят к нам, и ИПП именно тот метод, который позволяет их выявить.

Суть метода – не расскажите о своих компетенциях, а опишите ваше реальное поведение в конкретной ситуации.

поведенческих примеров (ИПП).
Пример 1:
РОП: Я руковожу на основе участия, собираю вместе своих людей, обмениваюсь с ними информацией и получаю вклад с их стороны. Так образуется хорошая команда!
И: Не могли бы вы рассказать мне о конкретном случае, в котором вы управляли на основе участия?
РОП: Я собрал информацию о продажах за период, собрал совещание и сказал сотрудникам:
«Результаты ужасны, если они не поменяются, в этом зале народу в следующих раз будет меньше. Действуйте!»
Фактически подход этого руководителя авторитарный, он пытается мотивировать подчиненных при помощи угроз.

Часто человек думает о своем стиле поведение совершенно противоположное тому, что делает на самом деле.

поведенческих примеров (ИПП).
Задача ИПП- получить очень подробные поведенческие описания того, как человек справляется со своей работой.
Задача интервьюера – требовать от кандидата рассказа о завершенных случаях, которые бы описывали конкретное поведение, мысли и действия, выполненные интервьюируемым в реальных ситуациях.

с кем вам предстоит беседовать.
Организуйте для интервью уединенное место и выделите один часа времени.
Запишите беседу на пленку. Это позволит вам не упустить массу деталей, т.к. письменные заметки имеют тенденцию быть, скорее, версией фактов интервьюера, чем кандидата.
Подготовьтесь – подготовьте вопросы, сценарии, шпаргалки.

Объясните формат интервью. Спросите об предшествующем опыте работы.
Должностные полномочия. Попросите кандидата описать его наиболее важные рабочие задачи и зоны ответственности на пред. месте работы.
Поведенческие примеры. Попросите подробно описать 5-6 самых важных ситуаций, с которым он столкнулся на работе, - 2-3 главных успеха и 2-3 значимые неудачи.
Характеристики, нужные для выполнения работы. Попросите кандидата описать, что, по его мнению, нужно для эффективного выполнения работы.
Вывод и краткое резюме. Дайте кандидату обратную связь и поблагодарите его.

рассказа, ва нужны ответы на 5 ключевых вопросов:
«В чем заключалась ситуация, какие события привели к ней?»
«Кто принял в ней участие?»
«Что вы думали, чувствовали или хотели сделать в этой ситуации?» Здесь вы особенно заинтересованы в восприятии человека и в его чувствах относительно ситуации и людей, в нее вовлеченных.
«Что вы сделали или сказали на самом деле?» Здесь вас интересуют навыки, демонстрируемые человеком.
«Каков был результат? Что случилось?».

события.
Ведите рассказ в правильной временной последовательности.
Задавайте вопросы, которые переключат внимание кандидата на обсуждение реальной ситуации. Избегайте гипотетических рассуждений, что нужно делать или как правильно делать или как обычно он делает.
Помните, что ИПП может оказаться необычным эмоциональным опытом. Окажите кандидату поддержку если нужно.
Избегайте вопросов, переводящих в область абстракций и гипотез.
Не пользуйтесь наводящими вопросами и не спешите с выводами. Не вкладывайте свои слова в уста кандидата.
Избегайте уточняющих вопросов.
Не «отражайте» и не «перефразируйте» слова кандидата. (Вместо «т.е. вы пытались сделать это? – «как именно вы это сделали?).

интервью:
- проверка и уточнение анкетных данных;
- проверка и уточнение профессионального опыта;
- предварительная оценка кандидата;
- неудобные вопросы;
- запись на групповую встречу.
На основе этих задач составляется схема или скрипт звонка, в который вписываются так же ответы на распространенные вопросы кандидатов. По результатам «обзвона» составляется график групповых собеседований.

проведения групповой оценки вам понадобятся: резюме кандидатов, сценарий встречи, списки вопросов и бланки для внесения информации.
Оптимальное количество: от 4 до 12 человек.
Время встречи: от 40 до 120 минут.

объясните кандидатам в каком формате будет проведена встреча, какие цели вы ставите и в какие сроки будет происходить дальнейшее взаимодействие;
- 1 Блок «О Компании» – 10 минут – мотивационно-информационный блок, на этом этапе происходит продажа компании, помним об атмосфере конкуренции и успеха;
- 2 Блок «Представление кандидатов» - до 20 минут. Отмечайте в каком порядке вызываются выступать кандидаты, а также ключевые моменты их презентации;
- 3 Блок «Ответы на вопросы» - как правило, в этом блоке используют вопросы на оценку компетенций;
- 4 Блок «Симуляция ситуаций» - блок призван так же проверить владение кандидатами определенными навыками и компетенциями;
- Завершение. Попросите кандидатов дать обратную связь о себе и коллегах. Дайте информацию о порядке и сроках дальнейшего взаимодействия.

пометки по ответам кандидатов

- это информационно-мотивационный блок. Продолжительность 10-15 минут.
Этот этап - один из важных элементов формирования имиджа компании как в глазах кандидата, так и на рынке труда, ведь кандидаты унесут с собой видение вашей компании, даже если не будут работать у вас. Важна форма подачи информации: атмосфера успеха и надежности, а также здоровой конкурентной борьбы среди кандидатов.

- это информационно-мотивационный блок. Продолжительность 10-15 минут.
О чем нужно говорить:
О Компании – немного истории, сроки существования, особенности и преимущества, отличительные особенности от конкурентов;
О миссии компании и отношении к внешнему клиенту – смысл и цель существования компании, конечная амбициозная цель- куда идет компания, что и как вы стремитесь дать вашему покупателю, что важно и почему это важно;
О сотрудниках и отношении компании к внутреннему клиенту – место и роль каждого сотрудника в процессе достижения целей, отношение компании к сотрудникам, возможности сотрудников в компании (как перечень материальных благ и преимуществ, так и возможности развития – профессионального, личностного и т.д.);
О конкурсной позиции – основные обязанности, необходимые навыки, возможности для развития и т.д. Все технические моменты – график, оплата – оставьте на последний заключающий этап.

– представление кандидатов,
интервьюирование кандидатов;

Подготовьте список вопросов заранее. Наблюдайте за кандидатами в процессе: кто вызывается отвечать первым, перебивают или нет друг друга, насколько закрыто или открыто ведут себя. Помните – вы ищете продавца, чья основная задача – общение с покупателем.
Я рекомендую количество вопросов -5-7 штук.

– симуляция ситуаций.
Варианты игр:
1. Продажа – продай мне это;
2. Телефонный звонок – холодный звонок - продажа, сервисный обзвон (дайте кандидатам бланк с вопросами);
3. Возврат, скандальный клиент, требующий книгу жалоб или телефон директора. (Эта игра хорошо позволяет выявить уровень клиентоориентированности продавца – что для него важнее – «выйти сухим из воды» или удовлетворить потребность покупателя).

за активность.
Озвучьте основные технические факторы вакансии – график работы, уровень мотивации, оформление и т.д.
Ответьте на вопросы кандидатов.
Озвучьте дату и время, в которое вы свяжетесь или не свяжетесь с кандидатами

уточняются при необходимости, оставшиеся вопросы и сомнения;
- знакомство с руководителем, коллективом, офисом;
- предварительное оформление перед выходом на стажировку или обучение.

компетенциям.
- уточняются при необходимости, оставшиеся вопросы и сомнения;
- знакомство с руководителем, коллективом, офисом;
- предварительное оформление перед выходом на стажировку или обучение.

когда вам пришлось иметь дело с раздраженным клиентом?
Почему он был недоволен?
Как вы пытались его успокоить?
Что вы сделаете иначе в подобной ситуации в следующий раз?
Приведите пример, когда вам пришлось взять на себя ответственность за решение проблем вашего клиента.
В чем заключалась проблема?
Что вы предприняли для ее разрешения?
Остался ли клиент удовлетворен?
Из чего вы сделали такой вывод?
Расскажите о ком-либо из ваших постоянных клиентов.

выбранным вами ранее корпоративным компетенциям (к заданию 1) составьте 4-6 вопроса для опросника 360.
Б) Укажите 2 компетенции, которые будете исследовать у кандидатов с помощью группового интервью. Подготовьте к каждой по 3 вопроса.