Тема 3. Организация управления проектом презентация

полномочиями по руководству работами проекта на всех фазах его жизненного цикла. Руководитель проекта несет полную ответственность за выполнение проекта.

В основные обязанности руководителя проекта входит:
формирование команды проекта и организация ее работы;
подготовка плана управления проектом и реализация;
организация текущего планирования;
управление текущими параметрами проекта;
взаимодействие с руководством материнской компании;
обеспечение эффективного взаимодействия с проектными организациями, поставщиками, подрядчиками, инвесторами, консультантами и другими внешними по отношению к проекту структурами;
обеспечение выполнения и завершения проекта.

Руководитель проекта

мотивированных на общую цель и общий результат и подчиняющихся руководителю проекта.

Модель создания и развития команды включает следующие этапы:

Формирование. Подбор руководителем проекта членов команды, ознакомление членов команды с проектом и их ролью в проекте, знакомство членов команды друг с другом, налаживание профессиональных и межличностных связей.
Адаптация. Согласование целей, задач и ответственности всех членов команды, устранение возникающих противоречий.
Нормализация. Развитие тесных профессиональных и межличностных связей, формирование общих командных ценностей и традиций.
Работа. Продуктивная работа по реализации проекта.
Ликвидация. Закрытие проекта, подведение итогов, переход на новый проект либо расформирование команды.

эффективно выполняют полученные задания в рамках своей компетенции, так как имеют достаточно узкую специализацию;
при реализации проекта не нарушаются иерархические связи и не изменяются обязанности сотрудников;
существует четкая перспектива карьерного роста сотрудников в пределах подразделения.

Слабые стороны:
ее инерционность при принятии решений, из-за того, что сотрудники могут получать распоряжения только от своего непосредственного руководителя;
слабая координация между подразделениями и отсутствие заинтересованности в конечных результатах проекта, так как ответственность ограничивается функциональными обязанностями;
интересы проекта могут вступать в противоречие с интересами функциональных руководителей, а сам проект рассматриваться как «дополнительная работа», что, безусловно, снижает эффективность работ по проекту.

реализацию только одного проекта и подчиненность только одному руководителю;
высокий уровень мотивации членов команды на достижение целей проекта;
гибкость и адаптивность команды проекта;
руководитель проекта несет полную ответственность за проект и обладает всеми необходимыми полномочиями;
чисто проектные организации отличаются структурной простотой.

Слабые стороны:
достаточно высокая стоимость содержания персонала и оборудования, дублирующихся во всех проектных командах;
слабый информационный обмен между проектными командами в одной организации ибо они находятся скорее в состоянии конкуренции, чем партнерства;
часто возникают сложные конкурентные отношения между членами проектной команды и сотрудниками материнской организации;
движение ресурсов из проекта в проект может приводить к конфликтам между руководителями проектов.

Руководитель проекта отвечает за координацию работ по проекту и имеет ограниченное влияние на используемые ресурсы. Приоритет проектов, как правило, ниже текущих функциональных задач организации. Фактически руководители проектов ниже по статусу функциональных руководителей.
Сбалансированная матрица. Руководитель проекта координирует все работы и разделяет ответственность за реализацию проекта с руководителями функциональных подразделений, которые отвечают за выполнение работ сотрудниками их подразделений.
Жесткая или сильная матрица. Руководитель проекта несет полную ответственность за его выполнение, а руководители функциональных подразделений отвечают только за назначение персонала на конкретные задачи проекта и качественное выполнение этих задач.

тому, что специалисты функциональных подразделений могут одновременно работать над несколькими проектами, реализуемыми материнской организацией;
равнодоступность возможностей функциональных подразделений для всех проектных команд;
матричная структура очень гибко реагирует как на требования заказчика, так и на требования руководства собственной компании;
члены проектных команд остаются тесно связанными со своими функциональными подразделениями, поэтому у них нет опасений о своей судьбе после завершения проекта;
при выполнении организацией нескольких проектов снижается дублирование работ, присущее чисто проектной организационной структуре.

Слабые стороны:
двойное подчинение нарушает управленческий принцип единоначалия, формируются два центра принятия решений;
интересы руководителей функциональных подразделений и руководителей проектов могут вступать в противоречия, негативно воздействуя сразу на несколько проектов;
усложняются осуществление функций контроля, оценки персонала, мотивации сотрудников.