Субъекты управления презентация

Содержание

Рекомендуемая литература 1. Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики - Иваново, 2003. 2. Аркадиев Н. Командный прорыв (О разделении труда)// Новости авторемонта, №12 - М., 2002г. 3. Аутстаффинг выгоден

Слайд 1Раздел 2 Субъекты управления
2.1. Участники проекта, команда проекта, управляющий проектом. Руководство

и лидерство
2.2. Организационные структуры проекта Постоянная или родительская организация
2.3. Решение проблем. Переговоры, деловые встречи
2.4. Стандарты и нормы. Юридические (правовые) аспекты

Слайд 2Рекомендуемая литература
1. Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики -

Иваново, 2003.
2. Аркадиев Н. Командный прорыв (О разделении труда)// Новости авторемонта, №12 - М., 2002г.
3. Аутстаффинг выгоден всем. Интервью с М. Лазукиным
(директором Департамента корпоративного бизнеса Центра
«Оптима-проект»). – «Управление персоналом», 2004, №7.
4. Кристенсен К. Дилемма инноватора. Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 239с.
3. Нонака И., Такеучи Х. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / Перевод с английского. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. – 384 с.
5. Друкер П. Задачи менеджера в ХХ1 веке. : Пер. с англ.: Уч. Пос. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. – 272 с. (Глава 5. Производительность работников умственного труда, с.181-212).
6. Белбин Мередит. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. (Издана на англ. в 1981 г.). Пер с англ.
7. Пугачев    В.П.    Руководство   персоналом организации:    Учебник.    — М.:    Аспект Пресс, 2000.
8. Машков В.Н. Психология управления. - С-Пб: Изд-во В.А. Михайлова, 2000.

Слайд 3Рекомендуемая литература
9. Вязовой В. Системы управления проектами в строительных компаниях //

Управление проектами. – 2004. – № 1. - С. 18-22; 2005. - № 1 (1). – С. 24-35; № 2 (2). – С. 14-19.
10. Гейзлер, П.С. Управление проектами: Учебное пособие / П.С. Гейзлер, О.В. Завьялова. – Мн.: БГЭУ, 2005. – 255 с.
11. Мишин, С.А. Проектный бизнес: адаптированная модель для России / С.А. Мишин. – М.: АТ, 2006. – 428 с.
17. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов/Под ред. Проф. В.Н. Лавриненко - 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
18. Кеннеди Г. Договориться можно обо всем. Как добиваться максимума в любых переговорах  Изд. Альпина М.:2012
19. Еникеев М.И. Общая и социальная психология. Учебник для вузов. – М.:Издательская группа НОРМА–ИНФРА М,1999.
20. Емельянов Е.Н.,Поварницына С.Е.Психология бизнеса.– М.: АРМАДА, 1998.
21. Бункина М.К.,Семенов В.А.Экономика и психология. На перекрестке наук: Учебное пособие.–М.: Издательство «Дело и Сервис», 1998.

Слайд 42.1. Участники проекта, команда проекта, управляющий проектом. Руководство и лидерство

Слайд 5Участники проекта
Участники проекта (программы) – это субъекты управления активно взаимодействующие

между собой и с объектом управления при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления.
Выделяются:
Ключевые участники проекта: инвестор, заказчик, генконтрактор, генподрядчик, исполнители;
Команда управления проектом: менеджер проекта, функциональные менеджеры проекта – члены команды проекта.

Слайд 6Принципиальная схема участников проекта
Схема участников проекта (вариант)
Проектные организации
Подрядные организации


Заказчики

Слайд 7Совпадение интересов участников проекта
Отношения между участниками проекта и проектом
Схема взаимодействия участников

проекта

Слайд 8Роли участников проекта
Роль и функции основных участников команды
Роли, ориентированные на

выполнение задач команды;
Роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды;
Индивидуальные роли (нефункциональные).

Слайд 9Распределение ролей в «проектной» команде
Председатель (chairman) - выбирает путь
Оформитель

(shaper) - придает законченную форму действиям команды
Генератор идей (plant) - выдвигает новые идеи и стратегии
Критик (monitor-evaluator) - анализирует проблемы с прагматической точки зрения
Рабочая пчелка (company worker) - превращает планы и концепции в процедуры
Опора команды (team worker) - поддерживает силу духа в участниках
Добытчик (resource investigator) - обнаруживает и сообщает о новых идеях «на стороне»
Завершающий (completer) - стремится отыскать работу, требующую внимания и старается избавить команду от ошибок

Слайд 10«Треугольник ролей» при распределении полномочий и ответственности

Слайд 11Условные обозначения: 3 - заказчик; РП - руководитель проекта; П- проектировщик;

ГП - генподрядчик; СП - субподрядчик; Б - банки; ОВ - органы власти; ПС - поставщики; В - владелец земли; Л - лицензоры; И - инженер; ИП- изготовители продукции; ПП - потребители продукции; * - должен осуществлять; X - может осуществлять

Основные функции участников инвестиционного проекта

Слайд 12Команда Проекта
Это специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на

период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.
Средняя численность команд в США и Канаде - 8-10 человек РФ - 7±2 чел. ЕС – 5 - 8 чел.

Слайд 14Каким должен быть размер группы

Слайд 15Почему люди образуют группы
Различия между рабочими группами и командами

Слайд 16Факторы, влияющие на выбор варианта работы в командах или группах
Выбор варианта работы — в командах

или группах — зависит от многих внутренних и внешних факторов:

Слайд 17Признаки эффективных и неэффективных команд

Слайд 18Виды команд

Слайд 19Виды команд

Слайд 20Примеры классификации Команд

Слайд 21Примеры классификации Команд

Слайд 22Процесс формирования команды проекта (в области IT)

Слайд 24Теория формирования команды проекта
В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные)

командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата

(1) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации проекта

(2) сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность
увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель – увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций

(3) проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно ролей; предполагается , что роли членов команды частично перекрываются

(4) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Слайд 25Теория формирования команды проекта
Основные характеристики формируемой команды

Слайд 27Этапы формирования команд
1. Члены команды объединены общими намерениями, целями и задачами.
2.

Члены команды взаимозависимы, они нуждаются друг в друге для достижения командных и личных целей.
3. Члены команды принимают утверждение, что совместная работа более эффективна.

Слайд 28Схема формирования команды проекта и ее взаимодействия со смежными службами

Слайд 29Пример модели формирования эффективной команды проекта

Слайд 30Схема управление командой проекта

Слайд 31Состав команды проекта при строительстве
Проект-менеджер
Техническое руководство проекта
Администратор контрактов
Менеджер по качеству
Менеджер по

персоналу

Менеджер по закупкам и поставкам

Менеджер –координатор работ по проекту

Менеджер по коммуникациям

Менеджер по финансам

Администратор проекта

Проект-менеджер должен не только формировать сплоченную, работоспособную, с высокой отдачей команду, планировать ее деятельность, контактировать и срабатываться с подчиненными, но и устанавливать хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивая их информацией о ходе по проекту, создавая благоприятный имидж проекта.

Слайд 32Интерпретация места и роли команды проекта

Слайд 33Уровни принятия решений различных команд проекта

Слайд 34Факторы, влияющие на выбор членов команды:

Слайд 35Технологические этапы процесса отбора персонала
Стоимость
Время
Качество
Влияние каждого этапа подбора персонала на затраты

ресурсов

Слайд 36Формирование требований к сотруднику (этап 1)
Критерии выбора
качеств сотрудника

«Качественный кандидат»

Слайд 37Поиск наилучшего кандидата ( этап 2)
Имеющиеся ресурсы
SWOT-анализ

Слайд 38Отбор наилучшего кандидата (этап 3)
В компании должен быть определенный человек,

принимающий окончательное решение, во избежание потери времени и путаницы. Как правило, таким человеком является линейный менеджер.

Слайд 39Источники проблем, препятствующих процессу становления команды
Сплоченность сформированной команды

Слайд 40Структурная схема типовой команды проекта

Слайд 41Структурная схема типовой команды проекта
Руководитель проекта
Руководитель информационной службы
Административный помощник


привлекаемые члены команды
Представитель заказчика
Представитель контрактора
Представитель проектировщика
Представитель генподрядчика
Представитель субподрядчика
Прочие представители
постоянные члены команды

Слайд 42Постоянные члены команды
Управляющий проектом
Главный инженер проекта
Руководитель по проектированию
Административный руководитель контрактов
Руководитель МТС,

поставок, закупок
Руководитель строительства
Координатор работ по эксплуатации
Руководитель финансово-бухгалтерской службы

Слайд 43Управляющий проектом
Функции по управлению проектом:
Планирование
Контроль
Регулирование

Объекты управления проектом:
Результаты (объемы)
Качество
Стоимость
Время
Ресурсы
Прочие

Главный инженер проекта
Инжиниринг

и технические аспекты проекта в течение жизненного цикла

Слайд 44Руководитель по проектированию
Планирование
Контроль
Координация
Руководство изменениями в проекте
Административный руководитель контрактов
Торги
Подготовка контрактов

Контроль выполнения
Заключение контрактов

Руководитель МТС, поставок, закупок

Планирование МТС
Контроль
Закупки
Поставки
Управление запасами

Слайд 45Руководитель строительства
Общий контроль
Контроль качества
Контроль материалов
Координация и коммуникации
Прочее
Координатор

работ по эксплуатации

Все аспекты освоения и выхода на проектную мощность:
планирование
контроль
координация

Руководитель финансово-бухгалтерской службы

Финансовые средства проекта
Финансовый план, учет, отчетность

Слайд 46Организация совместной деятельности

Слайд 47Связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятельности

Слайд 48Руководитель проекта
- Формирует организационную структуру проекта и команду управления проектом;


- Решает вопросы привлечения ресурсов на проект;
- Участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала;
- Определяет ответственность, содержание работ и цели для участника команды;
- Разрабатывает и согласует план проекта, бюджет, план управления рисками, план коммуникаций и др. элементы;
- Обеспечивает исполнение плана проекта;
- Координирует и принимает участие в работах по заключению контрактов в проекте и контролирует их исполнение и закрытие;
- Устанавливает все коммуникационные связи;
- Обеспечивает формирование информационных потоков в проекте, составление и предоставление отчетности;
- Поддерживает постоянную связь с заказчиком, разрешает все возникающие вопросы и обеспечивает получение информации от него для выполнения работ по проекту;
- Контролирует и анализирует состояние работ по проекту, прогнозирует возможные проблемы и предпринимает корректирующие действия;
- Координирует деятельность всех участников и контролирует изменения.

Слайд 49Практическая модель Управляющего проектом

Слайд 50Функции управляющего проектом
1) формирует команду проекта;
2) разрабатывает план проекта и обеспечивает

достижение требуемых результатов;
3) решает межличностные конфликты;
4) решает вопросы распределения ресурсов на всех уровнях;
5) проводит переговоры;
6) устанавливает все необходимые коммуникационные связи;
7) формирует интегрированную систему контроля изменений в проекте;
8) расставляет приоритеты;
9) участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала;
10) формирует благоприятную атмосферу в команде. 

По мнению американских ученых М. Вудкока и Я. Френсиса, хороший управляющий должен обладать следующими качествами:
1. Способностью управлять собой; 2. Разумным восприятием личных ценностей;
2. Целеустремленностью; 4. Стремлением к самосовершенствованию;
5. Умением решать проблемы; 6. Изобретательностью и способностью к инновациям;
7. Умением влиять на окружающих; 8. Знанием основ управления;
9. Способностью руководить; 10. Умением обучать

Слайд 51Правила успеха Руководителя Проекта
1. знать, где можно получить необходимые ему знания.
2.

знать, каким образом применить эти знания в проекте.
3. вдохновлять людей и побуждать их к действию.
4. уметь помочь раскрыть сильные стороны у членов его команды.
5. обладать самообладанием.
6. излучать уверенность.
7. быть справедливым.
8. делать больше, чем от него ожидают.
9. постоянно самосовершенствоваться.
10. быть готов взять всю ответственность на себя.
11. строить взаимодействия на принципах сотрудничества.
12. быть способным вникать в детали.
13. быть готовым стать на место подчиненного и выполнить его работу.
14. проявлять воображение и мыслить творчески.
15. уметь принимать решение.
16. быть настойчивым.
17. уметь трезво оценивать состояние проекта с разных сторон.
18. поощрять инновации в реализации проекта.
19. выявлять и контролировать риски, угрожающие проекту.
20. учиться на прошлых ошибках, причем и на чужих тоже.
21. бояться критики.
22. прислушиваться к своей интуиции.
23. гордиться реализованными проектами.
24. любить управлять проектами!
25. верить в успех проекта

Слайд 52Основные отличительные особенности менеджера проекта от функционального менеджера

Слайд 53Компетентность менеджера проекта
Навыки общего менеджмента
Специфические знания и навыки проектного управления.
Знание

отраслевой специфики конкретного проекта.
Личные качества. Менеджер проекта, без сомнения, должен обладать незаурядными личными качествами, в числе которых можно выделить:
- ответственность.;
- нацеленность на результат;
- лидерские качества.;
- коммуникативность;
- высокие аналитические способности.;
- умение принимать решения (решительность).;
- организованность и гибкость;
- соблюдение этических принципов. В последние годы становятся все более популярными различные этические кодексы руководителей проектов;
- высокая работоспособность и стрессоустойчивость.

Слайд 54Мотивация - это процесс побуждения к деятельности для достижения личных целей

или целей организации

Слайд 55Человек, как сочетание чистых мотивационных типов
Инструментальный. 2.Профессиональный. 3. Патриотический
4. Хозяйский.

5. Люмпенизированный.

Мотивации сотрудника

Слайд 56Влияние организационных факторов на развитие потребностей работника

Слайд 57Факторы компетенции сотрудника
Одним из важнейших элементов модели компетенций являются базовые компетенции. Это

понятие часто объединяется как синоним с "ключевыми квалификациями", а также Soft Skills — "мягкими навыками". Они могут быть восприняты как набор умений и навыков, квалификаций, запаса знаний и поведенческих характеристик, необходимых для успешного взаимодействия в современном деловом мире.
Существуют профессиональные компетенции, а также компетенции, владение которыми необходимо каждому работающему человеку, живущему в стремительно развивающемся информационном обществе. Примерами тому являются:
управленческие компетенции;
организационные навыки;
коммуникативные навыки;
умение проводить презентацию;
умения, необходимые для управления проектами;
умение работать в команде;
надежность;
ответственность;
умение продвигать дело и влиять на людей;
интернациональность.

Слайд 58Сравнение моделей сотрудника настоящего и будущего

Слайд 59Модель лидера будущего
Осознание своей уникальности и ответственности за это (не такой,

как все);
Умение накапливать энергию, генерировать ее;
Умение видеть и развивать свой и чужой потенциал;
Продуктивное мышление;
Максимально сложная личность;
Способная личность;
Продуктивная личность;
Креативная (личность) до парадоксов;
Уровень энергии – максимальный;
Склонность к риску;
Духовный лидер;
Носитель базовых ценностей;
Отношение к деньгам - только инструментальное;
Психологически устойчив.

Слайд 60Модель организации будущего
Организация ориентирована на предвидение;
Интегрированная организация с матричными функциями;
Плоская организация;
Глобальная

организация;
Сетевая организация;
Информационная организация;
Организация, ориентированная на акционеров (народная);
Самообучающаяся;
Организация, движимая клиентом;
Организация, ориентированная на максимальное качество;
Организация, ускоряющая выпуск продукции (Франк-система);
Организация, ориентированная на творчество;
Инновационная организация;
Организация, создающая добавленную стоимость и качество жизни.

Слайд 61
Лидер (от англ. Leader - ведущий) - лицо, способное

воздействовать на других в целях интеграции совместной деятельности, направленной на удовлетворение интересов данного сообщества Термин «лидер» имеет два значения:
- индивид, обладающий наиболее ярко выраженными, полезными (с точки зрения внутригруппового интереса) качествами, благодаря которым его деятельность оказывается наиболее продуктивной.
- лицо, за которым данное сообщество признает право на принятие решений, наиболее значимых с точки зрения группового интереса.

Лидерство

Слайд 62Лидерство
Выделяют три типа лидеров:
Вожак – самый авторитетный
член группы,

обладающий даром
внушения и убеждения. На других
членов команды он влияет словом.
- Лидер (в узком смысле слова) – менее авторитетен, чем вожак. Наряду с внушением и убеждением ему приходится мотивировать поведение членов группы личным примером. Как правило, влияет только на часть членов команды.
Ситуативный лидер – обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой то, вполне конкретной ситуации: торжественное событие в коллективе, поход, спортивное мероприятие и т.д.
Лидеры бывают: деловые, эмоциональные, авторитарные, демократические, позитивные и негативные.

Слайд 63Лидерство
В психологии имеются различные классификации лидеров:
- по содержанию деятельности

(лидер-вдохновитель и лидер-исполнитель);
- по характеру деятельности (универсальный лидер и ситуативный лидер);
- по направленности деятельности (эмоциональный лидер и деловой лидер) и т. д.
Лидер может быть одновременно и официальным руководителем группы.
Различают:
-формальное лидерство — процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности;
-неформальное лидерство — процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения или других ресурсов.
Лидер команды проекта должен отвечать шести главным элементам, существенным для того, чтобы добиться успеха в управлении проектом:
• Общая эффективность
• Управленческие навыки
• Межличностные навыки
• Владение своими чувствами
• Интеллектуальные способности
• Мотивация, направленная на
работу

Слайд 64Базовые стратегии лидерства
Лидерство и руководство — это два разных понятия. Руководство

концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Слайд 65Стили руководства
Стиль управления – совокупность методов воздействия на подчиненных с целью

получения необходимых результатов.
Авторитарный (Лидер принимает решение и объявляет его. Лидер внушает решения)
Демократический (Лидер представляет идеи и провоцирует вопросы. Лидер представляет пробное решение для возможного изменения)
Либеральный (Лидер представляет проблему, получает предложения и принимает решение. Лидер определяет границы и просит группу принять решение. Лидер позволяет действовать в определенных им границах)

Слайд 66Авторитарный стиль руководства
Авторитарный (директивный) – основывается на предположении, что люди по

своей природе ленивы, не любят брать на себя ответственность и управлять ими можно только при помощи угроз, наказания и денег. Стиль характеризуется высокой концентрацией руководства, единоначалием в принятие решений, жестким контролем за деятельностью подчиненных.

Слайд 67Демократический стиль руководства
Демократический (коллегиальный) стиль характеризуется стремлением руководителя выработать решения, распределить

полномочия и ответственность между руководителем и подчиненным. Важные производственные проблемы обсуждаются, и на этой основе вырабатывается решение.

Слайд 68Либеральный стиль руководства
Либеральный (попустительский) характеризуется минимальным участием руководителя в управлении

коллективом. Он предпочитает не рисковать, переложить свои функции и обязанности на другого человека; никогда не критикует начальство, работу подчиненных практически не контролирует.

Слайд 69Управленческая решетка

Слайд 70Стили руководства (лидерства)
Существует и другая классификация стилей управления (лидерства):
Управление по результатам
Бюрократическое
Управление

по целям
Управление по процессу

Слайд 71Процесс заполнения матрицы ответственности
Структурная схема организации (ССО)
Структура разбиения работ (СРР)


Слайд 72Методы организации труда коллектива
Организация
задание

Выполнение (деятельность работника)

Схемы разделения ответственности
деперсонифицированные схемы
смешанные схемы
Выдается

менеджером


Сфера ответственности: распределяются между участками
- охватывают все задачи проекта
- включает задачи проекта, тематически связанны по методам решения, либо задачи обособленных единиц декомпозиции.


Схема с разделяемой ответственностью

Слайд 73Примеры схем с разделением ответственности


Схема с разделяемой ответственностью с повышенной надежностью
Пример

распределение ответственности по управлению проектом среди лидеров групп

Слайд 74Взаимодействие ответственного исполнителя и дублирующего эксперта

Слайд 75Деперсонифицированные схемы

Слайд 76ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры:
усвоенные и применяемые членами организации

ценности и нормы, которые определяют ее поведение;
атмосфера или социальный климат в организации;
система ценностей и стилей поведения, доминирующая в организации
Исходя из этих определений под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). Чаще всего организационная (или корпоративная, что несколько сужает это понятие) культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, воплощенных в различных сторонах деятельности организации, и которые делают ту или иную организацию уникальной

Слайд 77Изменение типов организационной культуры
Этапы планирования организационной культуры
Партиципативная культура' — это культура,

в которой частные люди (общественность) не действуют только как потребители, а выступают также как спонсоры или производители (prosumers). Некоторые авторы определяют как демократическую культуру. Стиль управления, при котором руководитель является координатором группового процесса, обеспечивая всестороннее обсуждение наиболее важных вопросов. При таком подходе руководитель не пытается навязать группе "свое решение" и готов принять и осуществить любое решение, которое пользуется поддержкой всей группы. Девиз партиципативной культуры - Ты за дело, а дело – за тебя.

Слайд 78Этапы развития и эффективность команды проекта

Слайд 792.2. Организационные структуры проекта Постоянная или родительская организация

Слайд 80Постоянная или родительская организация
Постоянная или родительская организация (Permanent or Parents

Organization) – Организация, внутри которой возник проект и в интересах которой он осуществляется.


Организационная структура проекта
Это наиболее важный механизм управления проектом. Она позволяет реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей

Слайд 81Организация
ОРГАНИЗАЦИЯ — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения

общей цели или целей.

Характеристики организации

Слайд 82Обобщенная схема позиционирования проекта по отношению к структуре организации

Слайд 83Матрица разделения функциональных задач (фрагмент на примере функции маркетинга)

Слайд 84Переход от целей организации ее структуре

Слайд 85Организационная структура
Функциональная структура. Она предполагает использование существующей функциональной структуры

организации. Функциональная структура применяется для реализации одного проекта, поэтому является проектной.
Проектная структура. Предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации.
Матричная структура. Она представляет собой промежуточную форму, объединяющую преимущества функциональной и проектной структур. Существуют три разновидности этой структуры:
- слабая (мягкая) матрица, когда руководитель проекта отвечает за координацию задач, но имеет ограниченные полномочия по управлению ресурсами;
- сильная (жесткая) матрица, когда руководитель проекта обладает максимальными полномочиями, и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.
- сбалансированная матрица, когда руководитель проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели.

Слайд 86Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного

принятия решений.


Слайд 87Линейная структура управления организацией
Линейно - штабная организационная структура

Слайд 88Матричная структура предприятия является компромиссом между проектной и функциональной структурой, и

объединяет в себе их преимущества. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей


Слайд 89Параметры сравнения основных типов организационных структур

Слайд 90Сбалансированная матричная организация

Слайд 91Линейно - штабная структура управления


Слайд 92Дивизионная структура управления

Слайд 93Модели проектного офиса

Слайд 94Место проектного офиса команды проекта

Слайд 95Средства проектного администрирования
Создание системы проектного администрирования лучше поручить специализирующимся на этой

проблематике консультантам. У них же можно взять в аренду соответствующее ПО и воспользоваться на время проека услугами подготовленного проектного администратора. Потратив относительно небольшие средства предприятию удается избежать серьезных ошибок и, как следствие - больших затрат.

Составляющие системы проектного администрирования

проектный офис - один или несколько проектных администраторов в зависимости от масштаба проекта

процедуры администрирования – принимаются на стадии концепции проекта

информационный комплекс поддержки процедур администрирования - шаблоны документов

Слайд 96Объекты администрирования в проекте.
Фундаментальным решением, определяющим весь дальнейший ход проекта, является

уточнение и утверждение на Управляющем совете объема проекта. Форма и структура объема являются индивидуальным для каждого проекта. После утверждения объема проекта любые его изменения являются предметом для администрирования.

Изменения объема влекут за собой изменение бюджета, организационной структуры проекта, технических требований к системе и т. д. Поэтому необходимо создать процедуры:
инициации;
оценки;
утверждения изменений объема;
внесения изменений во все подчиненные проектные решения;
администрирование выработки;
утверждения проектных решений.

Слайд 97Администрирование - это специализированная управленческая функция, необходимая для эффективного управления проектами.

Эта деятельность связана с правовыми аспектами и имеет своей целью защиту компании от непредвиденных рисков во время выполнения проекта.

Функции по администрированию, как правило выполняются

команда проекта

персонал генерального директора организации

Функции по администрированию.

Слайд 98Рекомендации по выбору организационной структуры

Слайд 99Общие принципы построения организационных структур управления проектами
- соответствие организационной структуры

системе взаимоотношений участников проекта.
- соответствие организационной структуры содержанию проекта.
- соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

Слайд 100Матрица К. Кристенсена по выбору организационной формы для реализации инновационного проекта

для поддерживающих и «подрывных» инноваций

Слайд 101Схема «выделенной» организационной структуры управления проектом
Схема организационной структуры «управления по

проектам»

Слайд 102Схема «всеобщего» управление проектами
Схема «двойственной» организационной структуры управления проектом

Слайд 103Сложные организационные структуры
а) управление – функция заказчика
б) управление – функция ген.подрядчика
в)

управление – функция управляющей фирмы

г) управление – функция управляющей фирмы, а выполнение работ обеспечивает ген.подрядчик

Слайд 104Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи команд
Взаимодействие функциональной структуры с

проектными при помощи посредников (представителей проектов)

Слайд 105Функциональная организационная структура крупного строительного треста

Слайд 106Проектная организационная структура с сохранением обслуживающих функциональных подразделений
Полноценная горизонтальная интеграция

обеспечивается когда на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру

Интеграция организационных структура

Проектно-целевая организационная структура

Слайд 107Продуктовая дивизиональная организационная структура


Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная

– кроссфункциональная)

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Слайд 108Трехмерная организационная структура
Матричная структура управления на фирме "Тойота"

Слайд 110Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами

Слайд 111Методы проектирования организационных структур

Слайд 112Алгоритм разработки и создания организационных структур управления проектами

Слайд 113Схема создания и оценки организационных структур управления проектами

Слайд 114Пример изображения горизонтальных (проектных) связей в традиционной модели организационной структуры

Слайд 115Влияние организационной структуры на проект

Слайд 1162.3. Переговоры, деловые встречи. Решение проблем.

Слайд 117Переговоры обычно протекают в виде деловой беседы по вопросам, представляющим интерес

для обеих сторон, и служат налаживанию кооперационных связей и решению возникающих проблем.

Переговоры о развитии отношений в процессе производства типичны для делового общения. Они являются важной составной частью управленческой деятельности и тесным образом связаны с необходимостью принятия тех или иных решений.

Слайд 118Основные методы, используемые в практике менеджмента при проведении деловых переговоров:
- вариационный.


- интеграции.
- уравновешивания.
- компромиссный.

Слайд 119
При подготовке к сложным переговорам выясните следующие вопросы:
в чём заключается

идеальное решения поставленной проблемы в комплексе?
от каких аспектов идеального решения можно отказаться?
в чём следует видеть оптимальное решение проблем при различном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам?
какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать на ожидаемое предположение партнёра, обусловленное несовпадением интересов?
- какие экстремальные предложения партнёра следует обязательно отклонить и с помощью каких аргументов?

Вариационный метод

Слайд 120Метод интеграции
Этот метод предназначен для того, чтобы убедить партнёра в необходимости

оценивать проблематику переговоров с учётом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития кооперации.

Применение этого метода, конечно же, не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться им следует в тех случаях, когда, например, партнёр игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций.

Слайд 121Метод уравновешивания
При использовании этого метода учитывайте приведённые ниже рекомендации:
- какие доказательства

и аргументы (факты, результаты расчётов, данные и т.д.) целесообразно использовать, чтобы побудить партнёра принять Ваше предложение ?
- Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнёра, т.е. посмотреть на вещи его глазами.
- рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнёра аргументов «за» и доведите до сознания собеседника связанные с этим преимущества.
- обдумайте также возможные контраргументы партнёра, соответственно «настройтесь» на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации.
- бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах контраргументы партнёра: последний ждёт от вас реакции на свои возражения.


Слайд 122Компромиссный метод
Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае не

совпадений интересов партнёра следует добиваться соглашение поэтапно.
При компромиссном решении согласие достигается за счёт того, что партнёры после не удавшейся попытки договориться между собой с учётом новых соображений частично отходят от своих требований. Они от чего–то отказываются, выдвигают новые предложения.
Чтобы приблизиться к позиции партнёра, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы и уступки.

Слайд 123Стоящие перед предприятиями проблемы
Непосредственное выживание;
Поиск партнеров;
Формирование эффективного производства;
Обеспечение социальной вовлеченности служащих

в производственные процессы.

Слайд 124Непосредственное выживание
- усиление системы продаж

- продвижение продукции на рынок -

это
1. Работа с клиентами;
2. Гибкая ценовая политика;
3. Создания дилерской сети;
4. Экономическое стимулирование работы по привлечению клиентов.

Слайд 125Поиск партнеров
- поиск постоянных, надежных и проверенных партнеров;
- поиск партнеров, наиболее

благоприятных при данной конъюнктуре рынка.

Слайд 126Формирование эффективного бизнеса
- эффективное использование имеющихся возможностей (вертикальной организационной структуры;

вертикальной интеграции; экономии на масштабах);
- эффективный поиск новых возможностей (горизонтальные организационные структуры; горизонтальную интеграцию; адаптацию к изменениям и поиск новых возможностей; конкуренцию качеством; аккумулирование опыта).

Слайд 127Обеспечение социальной вовлеченности служащих в производственные процессы
- вовлечь сотрудников в

процесс производства;
- решить часть проблем, возникающих вследствие инертности и формальности вертикальных организационных структур;
- ускорить процесс аккумулирования опыта.

Слайд 128Конкретные методы и способы решения проблем УП на переговорах, так же

как и опыт управления проектами практически нельзя обобщить, поскольку каждый проект по-своему уникален. Но с проблемами надо разбираться, иначе прогресс замедлится, и проект пострадает.
Вот, пример обобщенного алгоритма решения проблем, складывающегося из поэтапных шагов:

Этапы рационального решения проблем

Слайд 1291. Распознавание проблемы. 
Прежде всего необходимо ответить на следующие вопросы: связан ли

симптом с существующей проблемой; можно ли объединить симптом с чем-то, происходящим в настоящий момент; каковы характерные черты проблемы; какую приоритетность следует ей приписать; что нужно сделать с проблемой сначала.

2. Анализ проблемы. 
Для этого используется сочетание прямых наблюдений, обзоров документов и заседаний. При сборе информации не всегда целесообразно привлекать внимание к проблеме — целесообразно говорить о симптомах и возможных действиях. Рекомендуется начать с сотрудника, который предложил усовершенствование, собрать как можно больше информации, определить категорию проблемы, дать ее трактовку — от консервативной до радикальной, сосредоточиться на действиях.

3. Определение альтернатив: 
- ничего не делать;
- реструктурировать проект без новых ресурсов;
- добавить ресурсы для решения проблемы, не обращая внимания на стоимость;
- перераспределить ресурсы внутри команды проекта;
- устранить ресурсы из проекта;
- расширить масштаб и/или цель проекта;
- сузить масштаб и/или цель проекта;
- решить проблему за пределами проекта;
- изменить технологию работы в проекте.

Слайд 1304. Принятие решения. 
Действия в данном контексте обычно подразумевают или политику, или

изменения плана и меры в отношении ресурсов. Выбрав решение и определив действия, следует проинформировать топ-менеджмент о проблеме и рекомендованном подходе.

5. Объявление о решении и действиях (одновременно).

6. Совершение действия. 
Совершать действия следует одновременно: если делать это последовательно, некоторое время будет существовать «гибрид» старого и нового.

7. Проверка и контроль исполнения.
Результаты действий и решений должны проявиться вскоре после их претворения в жизнь. Для этого следует ответить на вопросы: вылечена «болезнь» или только ее симптомы; не создают ли побочные результаты решений новые проблемы; существуют ли дополнительные области, где можно применить эти действия, и решения с небольшими дополнительными усилиями.

Слайд 131Возникновение тех или иных проблем в процессе представления проекта на переговорах

— нормальное явление. Существует немало разнообразных методов их структуризации и разрешения. Все они имеют как свои преимущества, так и недостатки. Выбор наиболее эффективного метода зависит от множества разных обстоятельств. Главное — работать над разрешением проблем систематически и организованно.

Слайд 1322.4. Стандарты и нормы. Юридические (правовые) аспекты УП

Слайд 133Стандарты и нормы
Стандарт - это образец, эталон, модель, принимаемая за исходные

для сопоставления с ним других подобных объектов
Стандарт разрабатывается на материальные предметы, нормы, правила и требования различного характера.

Государственный комитет РФ по жилищной и строительной политике (Госстрой России). Рекомендации ПО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ ПРИ РАЗРАБОТКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТНОЙ И РАБОЧЕЙ ДОКУМЕНТАЦИИ НА СТРОИТЕЛЬСТВО ПРЕДПРИЯТИЙ, ЗДАНИЙ И СООРУЖЕНИЙ МДС 11-2.99 Москва 1999

Слайд 134Схема нормативных документов
Федеральные нормативные документы:
СНиП Строительные нормы и правила
ГОСТ Государственные

стандарты Российской Федерации в области строительства

СП Своды правил по проектированию и строительству

РДС Руководящие документы Системы 

Межгосударственные строительные нормы и правила и межгосударственные стандарты (ГОСТ), введенные в действие на территории Российской Федерации

Нормативные документы субъектов Российской Федерации:

ТСН Территориальные строительные нормы

Производственно-отраслевые нормативные документы

СТП и СТО Стандарты предприятий (объединений) строительного комплекса и стандарты общественных объединений




Разновидности стандартов

В России установлены следующие категории нормативно-технической документации, определяющей требования к объектам стандартизации:
государственные стандарты (ГОСТ);
отраслевые стандарты (ОСТ);
республиканские стандарты (РСТ);
стандарты предприятий (СТП);
стандарты общественных объединений (СТО);
технические условия (ТУ);
международные стандарты (ИСО/МЭК)
региональные стандарты;
межгосударственные стандарты;
национальные стандарты.

Слайд 135Государственная система стандартизации

Слайд 136Технический регламент
Это документ (нормативно-правовой акт) устанавливающий обязательные для применения и исполнения

требования к объектам технического регулирования (продукции, в том числе зданиям, строениям и сооружениям или к связанным с требованиям к продукции процессам проектирования (включая изыскания), производства, строительства, монтажа, наладки, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации)

Понятие технического регламента введено Федеральным законом о техническом регулировании № 184-ФЗ от 27 декабря 2002 года. 

Слайд 137Система документов ТР в строительной отрасли

Слайд 138Сфера применения и преимущества для потребителей сертификатов СДОС НОСТРОЙ

Слайд 139Стандарты для современных менеджеров проектов
IPMA - International Project Management Association PMI -

Project Management Institute (США) AIPM - Australian Institute for Project Management (Австралия) APM - Association for Project Managers (Великобритания) СОВНЕТ - Ассоциация управления проектами (Россия) ENAA - Engineering Advancement Association of Japan (Япония) GPM - Deutsche Gesellschaft fur Projektmanagement (Германия) ICB IPMA - International Competence Baseline IPMA NCB - National Competence Baseline PM BoK - Body of Knowledge on Project Management PMBOK - Project Management Body of Knowledge PMI (США)

Слайд 140Специфические знания и навыки проектного управления

Слайд 141Стандартизация управленческой деятельности и механизма управления

Слайд 142Унификация и стандартизация элементов управленческой деятельности
Вопросами унификации и стандартизации элементов управленческой

деятельности в свое время занимались ряд организаций, в т.ч.:
Научно-исследовательский институт труда – в области организации труда и социальной сфере;
Всесоюзный научно-исследовательский институт проблем организации и управления – в области организации и автоматизации управления производственными объединениями;
Академия народного хозяйства СССР – в области подготовки, обоснования и принятия управленческих решений;
Государственная академия управления – в области теории управления.
Среди многочисленных персоналий достойный вклад в стандартизацию элементов управленческой деятельности внесли: Гличев А.В., Круглов М.И.,Слезингер Г.Э., Нагорская М.Н., Чайка И.М., Гапич С.П., Степных Ю.В., Свиткин М.З.

Слайд 143Компоненты профессиональной компетентности менеджеров проектов и их нормирование посредством стандартов

Слайд 144Международные стандарты по управлению
Например: ISO/IEC 12207, Information Technology - Software Life

Cycle Processes (1995); ISO/IEC TR 15271, Information Technology - Guide for ISO/IEC 12207 (1998); ISO/IEC 15288 CD2, Life Cycle Management - System Life Cycle Processes (2000) и др.

Слайд 145Юридические (правовые) аспекты управления проектом
- Возможные варианты составления контрактов: традиционое заключение

контрактов и управленческие контракты

- Проведение юридической экспертизы контрактов на проектирование и строительный подряд
- Стратегия составления контрактов, защита контракта, страхование рисков, возникающих в контрактах

- Понятия стандартов и норм, их роль и значение в управлении проектами. Разновидности стандартов. Стандарты и нормы, как основа взаимодействия участников проекта. Примеры действующих стандартов в УП

- Понятие правового обеспечения проекта. Менеджер и юридические аспекты проекта.

- Использование правовых основ при осуществлении проекта.

Слайд 146Правовая база управления проектами
1. Гражданский кодекс РФ (в частности, гл. 37

о подряде)
2. Закон РФ «Об инвестиционной деятельности в РФ» от 26 июня 1991 года № 1488-1. Федеральный Закон «Об инвестиционной деятельности в РФ, осуществляемой в форме капитальных вложений» от 25 февраля 1999 года №39-Ф3.
4. Закон РФ «О предприятиях и предпринимательской деятельности» от 25 декабря 1990 года № 445-1.
5. Федеральный Закон РФ «Об иностранных инвестициях» от 9 июля 1999 года № 160-ФЗ.
6. Федеральный Закон РФ «О местном самоуправлении» от 6 октября 2003 года №131-Ф3.
7. Федеральный Закон РФ «Об охране окружающей среды» от 10 января 2002 года №7-ФЗ.
8. Земельный кодекс РФ от 25 октября 2001 года.
9. Постановление Правительства РФ «О порядке проведения экспертизы и утверждения градостроительной,
предпроектной и проектной документации»
от 27 декабря 2004 года
10. Федеральный закон от 27 декабря 2002 г.
N 184-ФЗ "О техническом регулировании"
11. Федеральный закон 1 декабря 2007
N 315-Ф3 «О саморегулируемых организациях»

Слайд 147Применение правовых процедур на разных фазах проекта

Слайд 148Структура производственного объекта (с точки зрения документооборота)
Технологический документооборот описывает и

поддерживает основную сферу деятельности организации - выполнение работ по договору. Основной учетной единицей здесь является производственный объект. Это административный объект (дом, школа, трасса...) или его часть (этаж, километр...) на котором, согласно договору, должны быть выполнены определенные работы.

Слайд 149Технологический документооборот
Диаграмма, описывающая процессы технологического документооборота на самом верхнем уровне
Этап 1.

Оформление договора описывает, в основном, процедуру согласования текста договора и приложений. В согласовании принимают участие, практически, все службы организации.
Этап 2. Подтверждение выполненных работ содержит процедуры непосредственно подтверждения работ и согласования реестра.
Этап 3. Отчетность по выполненным работам состоит из процедуры списания материалов и оборудования и процедуры внесения выполненной работы в реестр.
Этап 4. Подведение финансовых итогов

Слайд 150Соответствие между задачами управления и этапами договорных отношений

Слайд 151Типы контрактов

Слайд 152Типы контрактов

Слайд 153Преимущества и недостатки контракта с твердой ценой

Слайд 154Виды договоров с исполнителями работ в строительстве
Генеральный подрядный договор — это

основной документ, регулирующий взаимоотношения между заказчиком и подрядчиком на весь период строительства.

Субподрядный договор заключается между генподрядчиком и субподрядчиком и регламентирует условия и порядок выполнения специальных работ. При этом генподрядчик ответственен перед заказчиком за своевременное и качественное выполнение всех видов работ, а субподрядчик перед генподрядчиком.

Договор проектирования - когда одна сторона, именуемая Исполнитель, обязуется разработать образец нового изделия, конструкторскую документацию или новую технологию, а друга сторона, именуемая Заказчик, должна принять и оплатить выполненный заказ.

Договор подряда на выполнение проектных и изыскательских работ - результат работы подрядчика (проектировщика, изыскателя). Для проектных организаций – это изготовленная по заданию заказчика (генерального проектировщика) проектно-сметная документация (ее часть, раздел), а для изыскательских организаций – полученные по заданию заказчика (генерального проектировщика) материалы, необходимые для правильного и экономически целесообразного решения основных вопросов проектирования (изготовления проектно-сметной документации), строительства и эксплуатации зданий.

Слайд 155Структура типового договора

Слайд 156Структура типового договора

Слайд 157Отношения между заказчиком и контрактором

Слайд 158Пример распределения ответственности при согласовании условий контрактов


Слайд 159Пример маршрута подготовки и согласования проекта договора

Слайд 160Заключение договора генерального подряда (пример)



Слайд 161Схема согласования/рассмотрения договоров

Слайд 162Схeма внeсeния измeнeний в договора подряда

Похожие презентации

Акмеологический и андрагогический подходы к образовательным и управленческим процессам. (Лекция 2) 377
Технология разработки стратегии управления на примере ООО ТК Лента 306
Интегрированная система менеджмента. Производство фабрики Мивина-3 236
Системы обучения и развития персонала 303
Информационные системы в административном управлении 390
Презентация Паньшина Е.А 317

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Что такое ThePresentation.ru?

Это сайт презентаций, докладов, проектов, шаблонов в формате PowerPoint. Мы помогаем школьникам, студентам, учителям, преподавателям хранить и обмениваться учебными материалами с другими пользователями.

Для правообладателей

Яндекс.Метрика