Стратегический анализ внешней среды компании презентация

которой работает компания.

Экономические

Социально-
культурные

Технологические

Законодательные и нормативные акты

Экологические

Политические

Макросреда компании

экономических, социальных, технологических, экологических и законодательных), называется PESTEL – анализом (political, economic, social, technological, environmental, legal)

Влияние факторов макросреды может быть как непосредственным, так и опосредованным (через элементы микровнешней среды) и варьироваться от незначительного до весьма существенного. Поэтому важно:
определить какие из факторов являются наиболее значимыми с точки зрения стратегии
осуществлять мониторинг даже тех факторов, которые не являются значимыми в данный момент
учитывать преломление влияния внешней среды на компанию сквозь призму микровнешней среды

экономических характеристик.

Отрасль - группа компаний, чья продукция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для одних и тех же потребителей.

В самом общем виде вопросы, которые требуют ответа для понимания ситуации, необходимого для разработки стратегии, следующие:

Сила конкуренции
Факторы развития конкуренции
Позиции ближайших конкурентов
Возможные действия конкурентов
Ключевые факторы успеха
Перспективы прибыльности в отрасли

и размеры компаний-покупателей и продавцов, темпы технологических изменений, инноваций, возможность экономии на масштабе и эффекте обучаемости, капиталоемкость, пр.

Анализ конкурентной среды. Модель Портера


Движущие силы. Динамика и комплексность влияния


Конкурентная позиция основных игроков. Стратегические группы


Анализ конкурентов. Детализация информации по стратегическим группам и конкурентам


Ключевые факторы успеха

Общая привлекательность отрасли

Что важно, что второстепенно

Сравнение с другими отраслями

конкурентной среды
Подготовьте выступление по результатам выполненного анализа

них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке

(Федеральный закон "О защите конкуренции" от 26.07.2006 N 135-ФЗ)

Согласно теории Портера, в отрасли существует пять источников (пять сил) конкурентного давления на компанию.

окружении. Анализ выполняется поэтапно.

Этап 1. Определите все стороны, принимающие участие в конкурентном процессе, по каждой из пяти сил, а также конкретные факторы, обусловливающие возникновение конкурентного давления.

Этап 2. Оцените, насколько сильно конкурентное давление со стороны каждой из пяти сил (сильное, умеренное, слабое).

Этап 3. Определите, является ли интенсивность давления этих пяти сил в совокупности благоприятной для получения компанией прибыли в данной отрасли.

продукта или услуги, борющимися за лояльность покупателей. Интенсивность конкуренции между продавцами в одной отрасли зависит от нескольких факторов.

1. Как повлияет на конкуренцию замедление темпов роста спроса или снижение спроса на продукцию?

Замедление темпов роста спроса или снижение спроса на продукцию усиливает конкуренцию:
На быстрорастущем рынке всем хватает возможностей для роста; все свои финансовые и управленческие ресурсы компания может сосредоточить исключительно на обеспечении растущего спроса, а не на попытках расширить свою клиентскую базу за счет конкурентов. При насыщении рынка и падении спроса компании, ориентированные на расширение производства или имеющие излишки производственных мощностей, прибегают к снижению цен и другим приемам увеличения объема продаж, инициируя борьбу за передел рынка, в ходе которой с рынка вытесняются слабые и неэффективные игроки. Тогда отрасль консолидируется в малочисленную группу более сильных производителей (продавцов).

другую марку товара?

Легкость переключения потребителя на другую марку товара усиливает конкуренцию:
Если покупатель при переходе на другую марку товара не теряет ни в цене, ни во времени, не испытывает каких-либо неудобств и психологического дискомфорта, то переманить потребителей у конкурентов несложно. Если потребителю трудно сменить марку или это сопряжено с финансовыми потерями, кок компания-новичок должна убедить покупателей, что ее марка того стоит. Для этого компании-новички предлагают значительные скидки и более высокое качество продукции или обслуживания. Соответственно, большие затраты при смене марки защищают производителей от попыток соперников увести у них потребителей.
Так, например, дистрибьюторы и розничные продавцы могут отказываться от перехода к другим поставщикам, поскольку они не хотят терять налаженные за долгие годы совместной работы деловые отношения, тратить деньги на техническую поддержку и переподготовку персонала, нести риск того, что качество и надежность продукции нового бренда окажутся ниже, чем ожидалось.

степени дифференциации продукции продавцов-конкурентов усиливает конкуренцию:
Если предложения конкурентов идентичны или слабо дифференцированы, то у покупателей не будет стимула быть приверженными какому-то конкретному бренду. В таких условиях конкуренты легко могут переманивать покупателей друг у друга. Кроме того, если продукция конкурирующих фирм практически идентична, то покупатели будут делать свой выбор исходя из цены товара, и на рынке может развернуться жесткая ценовая конкуренция. Повышение степени дифференцированности продукции способствует снижению конкуренции, поскольку в данном случае покупатели видят, чем отличаются аналогичные продукты разных производителей, и делают выбор исходя из того, какие отличительные черты продукта являются для них наиболее привлекательными.

может перейти на продукцию другого бренда легко и без потерь
продукция компаний в отрасли слабо дифференцирована
отрасль характеризуется высокой долей постоянных затрат в производстве и высокими затратами на хранение продукции
фирм-конкурентов очень много или фирмы-конкуренты обладают примерно одинаковыми масштабами и возможностями
затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы

Конкуренция ослабевает в следующих случаях.:
спрос на продукцию быстро растет
покупатель не может перейти на продукцию другого бренда легко и без потерь
продукция компаний в отрасли сильно дифференцирована, а уровень лояльности покупателей высок
отрасль характеризуется небольшой долей постоянных затрат в производстве и хранении
фирм-конкурентов относительно немного и они примерно одинаковы по своим стратегиям
затраты на выход с рынка относительно невелики

– отливы»)
принимает разные формы, не ограничиваясь ценовой конкуренцией (см.табл.)
дифференцирует товары и «подталкивает» фирмы к их совершенствованию

реакции действующих на рынке компаний на появление нового соперника.


Входные барьеры - трудности, с которыми сталкивается фирма-новичок при завоевании своей доли рынка и/или его менее выгодное экономическое положение по сравнению с положением действующих на рынке игроков.



Считать ли барьеры высокими или низкими, - зависит от того, какими ресурсами и возможностями обладают потенциальные «новички».

Если в текущий момент времени отрасль отличается высокими входными барьерами, это не означает, что они будут столь же высокими и в будущем.

торговым маркам и высокий уровень лояльности потребителей

сильное влияние "сетевого эффекта" на покупательский спрос

отсутствие необходимого объема капиталовложений

недоступность каналов сбыта

законодательные и иные нормативно-правовые ограничения

Преимущества в издержках для «старожилов» возникают из-за:
экономии на масштабе производства, рекламы, маркетинга, сбыта, финансирования, послепродажного обслуживания, приобретения сырья, НИОКР
эффекта обучаемости, обусловленного опытом персонала в производстве, разработке новых продуктов, управление складскими запасами
наличия запатентованных разработок и технологий
соглашений с лучшими поставщиками сырья или запчастей
удобного месторасположения
более низкой доли постоянных затрат.

Сетевой эффект – феномен роста потребительской ценности сети по мере роста числа узлов этой сети. Чем большее число пользователей вовлечено в сеть, тем более значимым для потребителей становится факт пользования, тем лояльнее потребитель, тем менее охотно он переходит на альтернативные продукты (сEти).
Примеры - социальные сети; сетевые компьютерные игры - чтобы играть с друзьями, пользователи должны иметь такую же программу или оборудование, как и у остальных.
В отраслях, где возможно возникновение такого эффекта, компании-старожилы могут сдерживать появление новичков на рынке за счет уже сложившейся сети покупателей.

лицензии и разрешения (регулируемые отрасли: кабельное телевидение, телекоммуникации, производство электроэнергии и газа, продажа спиртных напитков и др.)
стандарты безопасности и защиты окружающей среды
тарифные и нетарифные барьеры (антидемпинговое законодательство, обязательное участие местных компаний, квоты и др.)

финансовыми ресурсами, испытанными на практике конкурентными преимуществами, известным и узнаваемым брендом или прочным положением в определенных географических районах, часто обладают ресурсами, возможностями и способностями, позволяющими им преодолеть входные барьеры нового сегмента или нового географического района.

Примеры: Honda на авторынке или рынке газонокосилок, Mакдоналдс в России, Лента в Омске


Наиболее сильное давление, связанное с появлением новых конкурентов на рынке, исходит не от сторонних компаний, а от компаний, которые уже успешно работают в этой же или близкой отрасли и ищут возможности для дальнейшего развития, расширения / диверсификации.

в отрасли, превышение которого чревато переключением потребителей на товары-заменители и падением объемов продаж. Одновременно этот потолок цен определяет и уровень прибыли, если только компании не найдут способ снижения издержек. Если цена на товары-заменители ниже, чем на продукцию отрасли, то ее производители попадают под сильное конкурентное давление и вынуждены снижать цены на свои товары, компенсируя это снижение сокращением издержек производства.

Примеры конкурирующих отраслей:
компании сахарной отрасли конкурируют с производителями заменителей сахара
производители натуральных тканей - с производителями синтетики
газеты - с телевидением и интернет-изданиями
производители очков - с изготовителями контактных линз и с хирургами-офтальмологами

Интенсивность конкуренции со стороны товаров-заменителей зависит от:

наличия и доступности товаров-заменителей

конкурентоспособности заменителей по качеству и иным характеристикам

готовности потребителей перейти на товары-заменители

Доступность товаров-заменителей побуждает потребителей сравнивать их с исходным товаром по качеству, дизайну, потребительским свойствам, простоте использования и прочим характеристикам, а также по цене, а производителей - активно рекламировать потребительские свойства и качество своего товара.

На интенсивность конкуренции со стороны заменителей влияют затраты, которые несет потребитель при переходе на товар-заменитель, связанные с более высокой ценой, необходимостью приобретать или заменять оборудование, затратами времени и средств на испытание свойств товара-заменителя, моральными издержками разрыва отношений с прежними поставщиками и установления отношений с новыми партнерами, расходами на переподготовку персонала.

компании должны определить, какие товары представляют собой подобные заменители.

Эта задача сложна и не имеет универсального алгоритма решения!

Она, в свою очередь, включает в себя подзадачи:
определить, где находятся границы отрасли, чтобы понять, какие из компаний являются непосредственными конкурентами компании, производящими такой же товар (или предоставляющими такую же услугу), а какие конкурируют с ней счет производства товаров-заменителей.
установить, какие другие продукты или услуги могут удовлетворять такие же базовые потребности покупателей, как и продукция, производимая участниками отрасли.

оказывать влияние на изменение условий поставок в желательную для себя сторону. Поставщики, обладающие сильной рыночной властью, могут снижать общую прибыльность отрасли, устанавливая более высокие цены для компаний, работающих в отрасли, перекладывая на них часть затрат и ограничивая их возможности поиска, удачных сделок.

Примеры: Microsoft как поставщик компонентов для компьютеров требовал (ранее) установки на поставляемую им продукцию только ПО Microsoft

Рыночная власть поставщиков сильная в следующих случаях:
имеется рыночный дефицит поставляемых продуктов (услуг)
поставляемые продукты (услуги) дифференцированы
смена поставщика связана с высокими затратами или иными неудобствами
отрасль поставщиков более концентрирована, чем отрасль, в которую поставляется их продукция
затраты на продукцию поставщиков составляют незначительную долю затрат производителей
участники отрасли не имеют возможности наладить самостоятельное производство аналогичных продуктов и не имеют доступа к заменителям
основная доля прибыли поставщиков не зависит от компаний – участников отрасли.

рыночной властью обладают покупатели
от того, насколько покупатели чувствительны к цене.

Покупатели, обладающие существенной рыночной властью, могут ограничивать общую прибыльность отрасли, требуя снижения цен, улучшения условий оплаты или же дополнительных опция услуг, которые влекут за собой повышение уровня затрат участников отрасли.

Отдельные небольшие потребители редко обладают сильной рыночной властью.
Высокой рыночной властью могут обладать корпоративные покупатели.
Розничные продавцы могут оказывать более сильное влияние на работающие в отрасли компании, т.к. они имеют возможность влиять на покупательские решения конечных потребителей: они являются ключевым звеном, предоставляющим продавцам доступ к конечным потребителям.

Например,
крупные сети супермаркетов обладают рыночной властью достаточной для того, чтобы требовать у производителей скидок на продвижение и платы за выделение определенного торгового места;
производители автомобилей обладают сильной рыночной властью при закупке шин у производителей не только потому, что они покупают их крупным оптом, но и потом потребители склонны к тому, чтобы в дальнейшем покупать сменные комплекты шин той же марки, которая была изначально представлена в их автомобиле.

продукция отрасли является стандартизированной или недифференцированной
затраты покупателя на переход к использованию конкурирующей продукции невелики
покупатели в отрасли велики и малочисленны по сравнению с продавцами
покупатели хорошо информированы о качестве, ценах и затратах продавцов
покупатели имеют возможность использовать вертикальную интеграцию* «назад» в рынки продавцов
покупатели имеют возможность откладывать совершение покупок «на потом»
покупательский спрос чувствителен к ценам, если
доходы покупателей невелик
покупка продукта представляет собой значительную часть их расходов
эксплуатационные характеристики продукта не имеют критического значения.

* Вертикальная интеграция — это процесс включения в структуру компании фирм, которые связаны с ней единой технологической цепочкой, либо слияние стадий производства единой технологической цепи и установление контроля одной компании над ними. В зависимости от направления вертикальной интеграции выделяют:
интеграцию «вперед», или прямую интеграцию, предполагающую объединение … с последующими стадиями производства и сбыта. Примером такой интеграции может быть интеграция стадий сборки автомобилей и их дистрибуции;
интеграцию «назад», или обратную интеграцию, при которой происходит объединение … с предыдущими звеньями технологического процесса. Например, фирма, занимающаяся сборкой автомобиля, вертикально интегрируется с поставщиком комплектующих материалов для сборки

в отрасли, превышение которого чревато переключением потребителей на товары-заменители и падением объемов продаж. Одновременно этот потолок цен определяет и уровень прибыли, если только компании не найдут способ снижения издержек. Если цена на товары-заменители ниже, чем на продукцию отрасли, то ее производители попадают под сильное конкурентное давление и вынуждены снижать цены на свои товары, компенсируя это снижение сокращением издержек производства.

Примеры конкурирующих отраслей:
компании сахарной отрасли конкурируют с производителями заменителей сахара
производители натуральных тканей - с производителями синтетики
газеты - с телевидением и интернет-изданиями
производители очков - с изготовителями контактных линз и с хирургами-офтальмологами

Интенсивность конкуренции со стороны товаров-заменителей зависит от:

наличия и доступности товаров-заменителей

конкурентоспособности заменителей по качеству и иным характеристикам

готовности потребителей перейти на товары-заменители

Доступность товаров-заменителей побуждает потребителей сравнивать их с исходным товаром по качеству, дизайну, потребительским свойствам, простоте использования и прочим характеристикам, а также по цене, а производителей - активно рекламировать потребительские свойства и качество своего товара.

На интенсивность конкуренции со стороны заменителей влияют затраты, которые несет потребитель при переходе на товар-заменитель, связанные с более высокой ценой, необходимостью приобретать или заменять оборудование, затратами времени и средств на испытание свойств товара-заменителя, моральными издержками разрыва отношений с прежними поставщиками и установления отношений с новыми партнерами, расходами на переподготовку персонала.

компании определять воздействие конкуренции на прибыльность отрасли, но и способствует согласованию стратегии компании со специфическими конкурентными условиями отрасли.

Эффективное согласование стратегии с преобладающими конкурентными условиями имеет два аспекта:
выработку способов и средств, способных оградить компанию от воздействия негативных конкурентных сил
осуществление действий, направленных на перенастройку конкурентных сил в пользу компании путем изменения основных факторов, влияющих на данные силы.

Назад

влияют на интенсивность конкуренции и прибыльность
работы предприятий в отрасли?

анализу конкурентных сил) обусловлена следующим:

модель конкурентных сил М.Портера характеризует текущее состояние конкуренции в отрасли
факторы макросреды и конкурентные силы в матрице М.Портера изначально анализируются применительно к рассматриваемой отрасли.

НО:
важно рассматривать также и динамику конкурентных сил
важно учитывать также и изменения, происходящие в межотраслевом взаимодействии

приводят к снижению или увеличению спроса на продукцию отрасли?
интенсивность конкуренции снижается или увеличивается под суммарным (интегральным) воздействием движущих сил?
повышается или понижается прибыльность отрасли под суммарным (интегральным) воздействием движущих сил?
определение стратегических изменений, необходимых для подготовки к воздействию движущих сил

силы могут возникать как в макросреде, так и внутри отрасли
на отрасль могут влиять множество факторов, но, как правило, лишь 3-4 являются определяющими* для развития отрасли
конкуренты тоже проводят анализ движущих сил и вырабатывают соответствующие стратегические изменения

* А.Томпсон

изменится отрасль под суммарным (интегральным / совместным) воздействием движущих сил: повысится или понизится спрос на рынке, интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли.

Главная цель анализа движущих сил отрасли – понимание того, что необходимо изменить или дополнить в стратегии, чтобы противостоять воздействию движущих сил.

соотношению «цена-качество»; компании ориентируются на различные группы потребителей (сегменты рынка); имеют различное географическое покрытие и т.д.

Стратегическая группа – это совокупность отраслевых конкурентов (кластер), в который входят конкурирующие компании примерно с одинаковыми конкурентными стратегиями и схожим положением на рынке (по ассортименту, каналам распространения, применяемым технологии, уровнем сервиса и т.д.)

Если у всех компаний отрасли идентичные стратегии и сходные рыночные позиции, такая отрасль состоит из одной стратегической группы.

Если у каждой компании собственные приемы конкурентной борьбы и обособленная позиция на рынке, то стратегических групп столько же, сколько конкурирующих компаний.

Одним из способов выявления рыночных позиций конкурирующих компаний является разработка карт стратегических групп – диаграмм (как правило, двумерных), отражающих конкурентную структуру отрасли по определенным параметрам (как правило, двум).

например соотношение "цена-качество" (высокое, среднее, низкое); географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный); степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная); ассортимент продукции (широкий, узкий); использование каналов распространения (один, несколько, все); уровень предлагаемого сервиса (без излишеств, ограниченный, полный); уровень диверсификации в другие отрасли (отсутствует, средний, высокий) и др.
Построить диаграммы по двум параметрам из числа тех, которые были определены на первом этапе, нанести точки, обозначающие местоположение каждой компании.
Объединить компании, местоположение которых на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу.
Заключить каждую стратегическую группу в круг, диаметр которого соответствует доле группы в общем объеме продаж отрасли.

ключевые движущие силы в отрасли.
Например, в производстве безалкогольных напитков основными барьерами являются узнаваемость брендов и каналы сбыта, которые и следует выбирать при составлении карты.

При построении групп в качестве осей координат не следует выбирать параметры, которые изменяются пропорционально друг другу, но следует выбирать параметры, отражающие разнообразие компонентов стратегии в отрасли.
Например, если все фирмы, характеризуемые высокой дифференциацией продукта, имеют также широкую производственную специализацию, оба эти параметра не должны служить в качестве осей.

Параметры, выбираемые для осей могут не носить характер непрерывных или монотонных переменных.

Если стратегические группы отрасли выделяются больше, чем по двум параметрам, то следует составить несколько карт, чтобы представить различные аспекты конкуренции.

и компании, широта или полнота видения проблемы (понимание прогнозов потребностей клиентов, маркетинговой стратегии, стратегии развития, выхода на другие рынки)
по горизонтали (Completeness of Vision) - понимание поставщиком требований и тенденций развития рынка - возможность реализации, способность производителей реализовать тот или иной продукт в коммерческом виде (конкурентоспособность и успешность продукта, возможность продолжить инвестиции в продукт, успешность ценовой политики, устойчивость к изменениям на рынке, информированность клиентов по продукту, выполнение маркетинговых обещаний)

Лидеры/Leaders обеспечивают широкую функциональность продукта, успешные внедрения, качественную поддержку, имеют "хорошие позиции на завтра«
Провидцы/Visionaries обладают мощной стратегией продвижения, имеют открытые стандарты, гибкую архитектуру и хорошую функциональность. По сравнению с лидерами имеют меньшую степень проникновения на рынок.
Претенденты/Challengers обладают ограничениями, которые связаны в широтой решений и некоторыми рыночными показателями, не демонстрируют понимания направления движения рынка.
Нишевые игроки/Niche Players могут занимать лидирующие позиции в некоторой ограниченной области, фокусируются на небольшом сегменте, функции, сфере деятельности, имеют ограниченную способность к инновациям.

которой присутствуют в Омске. Например,
бутилированной воды
фруктовых / овощных соков
колбасной продукции
кондитерских товаров (например, конфет / зефира и т.п.)
и др. (по выбору студента, рекомендуется на материалах отрасли, в которой функционирует предприятие – база практики)


Постройте карту стратегических групп исследуемой отрасли

Проанализируйте изменение конкурентной ситуации на рынке ИСУП (на основе данных Gartner)

В бизнесе, как на войне, аналитика имеет огромное значение.

Чтобы превзойти соперников, надо отслеживать их действия, понимать их стратегию и прогнозировать действия.


Анализ конкурентов позволяет:
предвидеть их последующие шаги
оценить характер и силу их влияния на стратегию и действия нашей компании
в ответ на действия конкурентов сделать обоснованный выбор между оборонительной позицией и наступлением, если открывается такая возможность.

и самая важная часть анализа.

Типично (но не обязательно):

конкуренты, удовлетворенные своим нынешним положением, обычно не меняют стратегию и вносят в нее лишь незначительные изменения
компании-аутсайдеры могут вести себя «отчаянно»: активные наступательные или оборонительные действия
агрессивные конкуренты с большими стратегическими амбициями скорее всего попытаются реализовать новые возможности рынка и атаковать более слабых

какие конкуренты укрепят, а какие утратят свои позиции на рынке, кто является потенциальным лидером отрасли;
необходимо учитывать, что сохранение или возможная смена лидера отрасли во многом предопределяется:
имеющимся потенциалом конкурентов
движущими силами отрасли
наличием или отсутствием у соперников конкурентных преимуществ
планами других игроков рынка относительно данной компании.

отчеты компаний
Высказывания высшего руководства
Отчеты независимых аналитиков
Статьи в отраслевых изданиях
Информация на Web-сайте и других интернет-источниках
Экспозиция компании на выставках
Беседы с клиентами, поставщиками и бывшими работниками

Многие крупные компании имеют в структуре отделы конкурентной разведки, которые целенаправленно собирают информацию о конкурентах.

Важно: вопросы этики!

их стратегического мышления: в публичных заявлениях руководители комментируют развитие ситуации в отрасли, называют действия, которые, по их мнению, обеспечивают успех, оценивают ситуацию в собственной компании, дают оценку деятельности компании в прошлом
важен с точки зрения понимания стиля их руководства компаний

выяснить, достаточно ли у конкурента гибкости и ресурсов для серьезных стратегических изменений или он способен лишь следовать избранной стратегической линии, внося в нее минимальные коррективы

наладить постоянный мониторинг конкурентов

товаров и услуг, производственные возможности, операционные и маркетинговые подходы, ресурсы и иные конкурентные возможности, необходимые для успешного функционирования в отрасли.

КФУ определяет, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе.

покупателей между товарами конкурирующих производителей одной отрасли? Т.е. какие атрибуты и характеристики товара имеют наибольшую ценность?

Какими ресурсами и конкурентными возможностями должна располагать компания, чтобы быть успешным конкурентом?

Какие недостатки могут значительно «пошатнуть» конкурентное положение компании?

тары

разветвленная сеть оптовых дистрибьюторов (для обеспечения доступа к максимально возможному количеству розничных торговых точек)
хорошо продуманная реклама (чтобы убедить потребителей пить именно этот сорт пива и обеспечить, таким образом, высокий уровень продаж через сеть оптоворозничной торговли)

дизайн и цвет моделей
низкий уровень издержек производства (позволяющий назначать привлекательные цены и получать прибыль).

расположение предприятий (поскольку расходы на транспортировку пустых банок достаточно высоки, заводы по их производству должны находиться неподалеку от потребителей)

Назад

рынка;
масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, глобальный);
темпы роста рынка и этап его жизненного цикла (начало подъема, быстрый рост и пик, начало зрелости, зрелость, насыщение и стагнация, спад);
количество конкурентов и их относительные размеры (множество мелких компаний или немного крупных);
количество покупателей, в том числе промышленных (В2В), и их относительные размеры;
степень интеграции основных конкурентов и ее направление по технологической цепочке ("вперед" и "назад");
каналы распространения продукции;
скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных товаров;
степень дифференциации товаров (услуг) компаний-конкурентов (высокая, слабая, отсутствует);
возможность экономии на масштабе в закупках, производстве, транспортировке, маркетинге и рекламе;
компактность размещения основных компаний в определенных регионах (например, Силиконовая Долина или Голливуд в США, кожевенная промышленность в Италии, винодельческие районы в Калифорнии и Франции, финансовый район в Нью-Йорке);
наличие эффекта обучаемости, когда издержки на единицу продукции снижаются по мере роста кумулятивного объема выпуска изделия в результате накопления производственного опыта;
степень загрузки производственных мощностей как главное условие снижения издержек производства;
требуемый размер капиталовложений, условия входа в отрасль и выхода из нее;
отраслевой показатель прибыльности (выше или ниже среднего по экономике в целом).

база практики).

Предложите способ, с помощью которого можно определить размер рынка (или одного из рынков для диверсифицированной компании), на котором функционирует предприятие-база практики. По возможности оцените размер рынка в натуральном и денежном выражении.

Укажите основных конкурентов предприятия (базы практики). Опишите критерии, на основании которых эти предприятия были включены в число основных конкурентов.

потребление: ок. 30 л/чел в год
Оценка объема рынка: 2,6 млрд. в год
Среднегодовой тем роста: ок. 6% (данные 2016г.)
Сезонность спроса: высокая
Концентрация: 5 крупнейших компаний - ок.37% (Coca Cola и Pepsi Cola - ок.23%)

1.Большое количество компаний
Олигополия Pepsi и Coca
Сильные локальные лидеры
Стандартная продукция
Низкие затраты на переключение
Высокие барьеры на выход

2. Новые конкуренты. Высокие входные барьеры
Борьба за расположение товаров в розничных сетях

3. Заменители. Большое количество (соки, безалкогольные напитки)
Высокая подверженность сезонным колебаниям

4. Поставщики. Низкая дифференциация поставляемой продукции
Низкие затраты на переключение
Возможность вертикальной интеграции

5. Потребители. Низкие затраты на переключение
Ключевая характеристика - качество (а не бренд)