Стратегические модели менеджмента презентация

Содержание

Стратегические модели Стратегия и организация Финансы и управление Маркетинг и продажи Управление инновациями и технологиями Управление человеческими ресурсами и изменениями Эти модели полезны при анализе и планировании стратегической позиции

Слайд 1Стратегические модели менеджмента

Слайд 2Стратегические модели

Стратегия и организация
Финансы и управление
Маркетинг и продажи
Управление инновациями и технологиями
Управление

человеческими ресурсами и изменениями


Эти модели полезны при анализе и планировании стратегической позиции компании. Они помогают получить ответы на стратегические вопросы.

Слайд 31. Стратегия и организация
Модели этого рода применяются для формулировки стратегии и

проектирования организационных структур

Слайд 4Модели стратегии и организации

Матрица Ансоффа (матрица «продукция – рынки»)
Матрица BCG
Конкурентный анализ:

пять сил Портера
Ключевые компетенции
Модель роста Грейнера
Отличительные способности по Каю
Офшоринг / аутсорсинг
Сценарное планирование
Стратегический диалог
Swot-анализ
Цепочка создания ценности
Ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы

Слайд 5Матрица Ансоффа

Слайд 6Графическая модель
1. Компоненты вектора роста, входящего в матрицу Ансоффа

Слайд 72. Компоненты вектора географического роста
Графическая модель

Слайд 8Стратегическое поведение
Портфельная стратегия
Конкурентная стратегия

Слайд 9Актуальность модели Ансоффа
Несмотря на то, что модель Ансоффа была предложена уже

достаточно давно, она остается работающим инструментом, широко применяемым на практике и в наши дни.
Изучение всего наследия Ансоффа показывает, что некоторые самые популярные модели менеджмента своими корнями уходят в модели, разработанные этим ученым.

Слайд 10Матрица BCG

Слайд 11Графическая модель

Слайд 12Когда применяют?
Матрицу BCG используют для выявления потенциала прибыли и роста каждой

бизнес-единицы компании.
Задав для каждой из них свою стратегию (удерживать, снимать урожай, ликвидировать или продавать, наращивать), компания может добиться получения общей прибыли от портфеля своей продукции.

Слайд 13Категории матрицы BCG

Слайд 14Актуальность матрицы BCG
Матрица BCG может быть очень полезным инструментом при принятии

решений, связанных с управлением портфелем продуктов, но при определении рыночной стратегии ограничиваться только ею нельзя.

Слайд 15Конкурентный анализ: пять сил Портера

Слайд 16Когда применяют?
Данной моделью пользуются для:
Более полного и глубокого понимания общеотраслевого контекста,

в котором анализируемый бизнес уже осуществляется.
Для анализа и изучения привлекательности новой отрасли.
Для оценки стратегической позиции компании на ее рыночном пространстве.



Слайд 17Актуальность конкурентного анализа
Данная модель наиболее широко используется при проведении стратегического анализа

и является общепризнанной.
Данную модель по ее природе можно характеризовать скорее как реактивную, а не проактивную, и поэтому пользоваться ею лучше в сочетании с анализом, проводимым по принципу «изнутри наружу», т.е. анализом того, что происходит прежде всего в вашей компании, не уделяя повышенного внимания внешним силам и способам противостояния им.
Некоторые специалисты советуют применять конкурентный анализ вместе с ресурсной теорией, для более высоких результатов и разработки более надежной стратегии.

Слайд 18Ключевые компетенции

Слайд 19Когда применяют
Данная модель используется как стратегический инструмент для определения состава уникальных активов,

которые могут потребоваться для создания ценности и ее предложения потребителям.
Модель создана на основе допущения, что конкурентоспособность компании в конечном счете определяется тем, насколько она умеет создавать ключевые компетенции, наличие которых приводит к появлению на свет неожиданных продуктов, производимых с низкими издержками и гораздо быстрее, чем это могут сделать соперники. Именно при таком подходе можно добиться устойчивого конкурентного преимущества.

Слайд 20Ключевые компетенции

Слайд 21Как следует пользоваться моделью?

Слайд 22Советы по определению ключевых компетенций

Слайд 23Разработка стратегической архитектуры

Слайд 25Актуальность использования ключевых компетенций
Примеры ключевых компетенций:

Ключевые компетенции не всегда являются на

самом деле такими уникальными и неповторимыми, какими их считают руководители и менеджеры компании.
Даже с учетом рассмотрения этой модели в ретроспективе, что повышает возможности ее представления в более выгодном свете, видно, насколько трудно даже выявить ключевые компетенции, не говоря уже о том, как точно сформулировать неизвестное будущее.

Слайд 26Модель роста Грейнера

Слайд 27Этапы роста модели Грейнера

Слайд 28Модель роста Грейнера

Слайд 29Когда применяют?
Данная модель – отправной пункт при анализе перспектив роста компании.

Она поможет понять специфические проблемы, сопровождающие каждый этап роста, через который будет проходить компания, благодаря чему можно узнать о них заранее.
Также, эта модель демонстрирует, что изменения в управленческом стиле, организационных структурах и механизмах координации деятельности являются неотъемлемой частью развития компании на разных этапах.

Слайд 30Как следует пользоваться моделью?
Этап 1: «рост через творческий подход/креативность»
Характеристики:
Руководством компании занимаются

ее учредители, которые в своей деятельности ориентированы на технические и / или предпринимательские аспекты и сфокусированы на производстве продукта и его продажах;
Коммуникации осуществляются часто и носят неформальный характер;
Усердная работа вознаграждается скромным заработком и обещаниями выгод.

Этап 2: «рост через директивное руководство»

Характеристики:
Функциональная организационная структура;
Налаженный учет и управление капиталом;
Использование стимулов, бюджетных показателей и стандартов работ;
Директивное управление по принципу «сверху вниз».


Слайд 31Этап 3: «рост через делегирование»
Характеристики:
Ответственность на уровне операций и рынков;
Наличие центров

прибыли и финансовых стимулов;
Принятие решений на основе периодически проводимого анализа;
Вмешательство топ-менеджеров в повседневную деятельность только в исключительных случаях;
Редкие и формальные корпоративные коммуникации, сопровождающиеся регулярными выездами на рабочие места.

Этап 4: «рост через координацию»

Характеристики:
Объединение местных подразделений в товарные группы;
Тщательный анализ формальных планов;
Контроль за координацией со стороны корпоративной штаб-квартиры;
Централизация вспомогательных функций;
Установление общекорпоративного порядка расходования капитала;
установление отчетности за величину прибыли на инвестированный капитал на уровне товарной группы;
Мотивация менеджеров низших звеньев посредством участия в прибылях компании.

Как следует пользоваться моделью?

Слайд 32Этап 5: «рост через сотрудничество»
Характеристики:
Командные действия при принятии решений;
Формирование команд, для

решения задач;
Децентрализация деятельности вспомогательного персонала, выступающего в качестве консультантов, для команд, решающих конкретные задачи;
Организационная структура матричного типа;
Упрощение механизмов контроля;
Программы обучения командным видам поведения;
Информационные системы, работающие в режиме реального времени;
Командные стимулы.

Этап 6: «рост через создание альянсов»

Характеристика:
На этом этапе компании пытаются расти за счет принятия решений, не ограничивающихся узкими рамками, в частности, при помощи слияний, создания холдингов и управления сетью компаний, созданной вокруг корпорации.

Как следует пользоваться моделью?

Слайд 33Модель роста Грейнера можно применить следующим образом.

Выяснить, каково нынешнее положение дел

в компании и на каком этапе она находится в настоящее время.
Определить, находится ли компания в начале в начале периода стабильного роста или вот-вот окажется в кризисной ситуации.
Уяснить, какими будут последствия приближающихся изменений не только для вас, но и для вашей команды.
Составить соответствующие планы действий и заранее предпринять необходимые меры, чтобы переходный период был как можно более спокойным.
Регулярно повторять эти шаги, например каждые 6-12 месяцев.

Как следует пользоваться моделью?

Слайд 34Актуальность использования модели роста Ларри Грейнера
Этой моделью следует пользоваться только для

того, чтобы с ее помощью определить, на каком этапе компания находится в настоящее время, но не для того, чтобы понять, какое решение является лучшим.
Данная модель лишь демонстрирует общий спектр тех вызовов, с которыми сталкивается управленческая команда, оказавшаяся в условиях роста бизнеса.

Слайд 35Отличительные способности по Каю

Слайд 361. Архитектура

Внутренняя: между компанией и ее сотрудниками, а также между самими

сотрудниками
Внешняя: между компанией и поставщиками / потребителями
Сети: между сотрудничающими компаниями

2

2



Слайд 372. Репутация








покупателя
продавца
хорошая
плохая
хорошая
плохая

Соотношение цены и качества


«Дилемма заключенного»

Слайд 383. Инновация
Учет затрат и неопределенностей
Управление процессом
Получение вознаграждения

Слайд 39Когда применяют?
Данной моделью можно воспользоваться в ходе формулировки (корректировки) стратегии компании,

чтобы лучше разобраться в источниках конкурентного преимущества и найти способы их сохранения.
Кай дополнил ресурсную теорию, выделив три взаимосвязанные способности, выступающие в качестве источника конкурентного преимущества, и объяснил, почему неразрывность и стабильность этих взаимозависимостей так важны для адекватной и согласованной реакции на изменения.

Слайд 40Как следует пользоваться моделью?
1. Архитектура
Понятие: сеть взаимосвязанных контрактов, действующих внутри компании

и за ее пределами и заключенных с ее сотрудниками, поставщиками и потребителями.
Влияние архитектуры ведет:
К созданию организационного знания и его скоординированному использованию;
Внедрению этики сотрудничества;
Установлению в компании типовых правил и процедур.

2. Репутация

Понятие: мощный способ передачи информации потребителям, который часто применяется в ходе их общения друг с другом.
Хорошая репутация заслуживается благодаря:
Личному взаимодействию потребителя с данной компанией;
Устойчивым показателям качества;
Демонстрации продуктов и раздаче бесплатных пробных образцов;
Гарантийному обслуживанию;
«Сарафанному радио»;
Тесным контактам с известными людьми;

Слайд 413. Инновации
Инновации редко успешно трансформируются в конкурентное преимущество. Этому мешают три

основных причины:
Высокие издержки и неопределенность инновационного процесса;
Сбои при управлении инновацией;
Отсутствие справедливого распределения вознаграждения.
Процесс инноваций является дорогостоящим и рискованным, т.к. компания сталкивается с «дилеммой заключенного»: неясно, сохранится ли спрос на предлагаемый ею продукт и не повысится ли конкуренция на ее рынке.

Разновидности «дилеммы заключенного»

1. Игра «Кто первым струсит».
Суть игры: кому-то надо уступить, т.к. возможностей для выигрыша сразу для обоих нет. Если предположить, что инновация будет успешной, то компания окажется в выигрыше, только в том случае, если ее конкурент, выберет вариант «воздержаться» в реализации той же инновации.
2. Игра в стандарты.
Суть игры: она встречается на рынке, где товарам и услугам требуются дополняющие их продукты. Здесь не важно, какой продукт принимается в качестве стандарта. При отсутствии стандарта в проигрыше оказываются все участники, и наоборот, при его наличии в конечном счете выигрывает каждый.

Как следует пользоваться моделью?

Слайд 42Актуальность использования Отличительных способностей по Каю
Основная проблема, возникающая при применении этой

модели, – ее абстрактность: она абстрактна настолько, насколько абстрактны отличительные способности, которые она пытается описать. Но вот что по этому поводу сказал сам Джон Кай: «Если вы можете их сформулировать в письменном виде, значит, их можно и скопировать».

Слайд 43Офшоринг/аутсорсинг

Слайд 44Причины применения аутсорсинга или офшоринга
Снижение постоянных издержек.
Повышение сфокусированности на ключевых компетенциях.
Эффективное

использование трудовых и иных ресурсов, капитал и технологии.
Решение о применении принимается при получении преимуществ по затратам или навыкам и умениям работников, иногда это делается из-за повышения внимания к международным аспектам ведения бизнеса.


Слайд 45Дифференциация
Стратегический выбор
Гибкость
Оценка цепочки ценностей
Отличительные способности
Критичность для бизнеса
Возможные альтернативы
Возможные партнеры
Различия в затратах
Технологии

и знания
Сотрудники
Финансовая стабильность

Потенциал совершенствования
Ограничения
Риски

Процедуры закупок, заключение контрактов, уровни обслуживания

Текущее положение дел

Соответствие затрат рыночным показателям

Осуществимость офшоринга

Выбор страны

Ключевые/ неключевые аспекты

Контекст
Процессы
Внешний анализ

Сохранять

Производить или покупать

Издержки по сравнению с бенчмаркинговыми значениями
Преимущества по издержкам
Экономия на масштабах

Оптимизировать

Потенциальные риски и плюсы

Требования по расположению
Возможности, имеющиеся в других странах
Интенсивность трудозатрат
Географическая фрагментация

Вид

Выбор партнера

Стоимостные преимущества, расстояния, культура, стабильность
Фискальные / налоговые преимущества

Самостоятельно, по аутсорсингу, совместное предприятие

Не прибегать к офшорингу

Осуществить офшоринг

Слайд 46Актуальность офшоринга / аутсорсинга
При использовании этой модели возможно появление одного риска

- желание быстрее перейти к этапу реализации за счет сокращения времени прохождения того или иного шага.
Данная модель рационалистически объясняет варианты выбора , касающиеся офшоринга и аутсорсинга, благодаря чему лица, принимающие решения, могут действовать в условиях более низкой неопределенности.

Слайд 47Сценарное планирование

Слайд 48Принципы сценарного планирования

Слайд 49Цели сценарного планирования
Конкретная цель – присуща разовым проектам, выполняемым для решения

конкретных проблем.
Общая цель – присуща долгосрочным проектам, обеспечивающим выживание компании.

Цели проектов – активизируют деятельность компании, близко подобравшейся к новым способам осмысления сложившейся ситуации.
Цели проектов – такие, при которых компания, не пытающаяся кардинально что-либо изменить, т.е. «плывущая по течению», реализует уже принятые решения и выполняет необходимые действия.

Слайд 50Виды сценарного планирования
Уяснение смысла: разовое осуществление сценарного планирования исследовательского характера для

понимания сущности сложных ситуаций.
Разработка стратегии: использование сценариев для проверки бизнес-предложений.
Упреждение: способность компании видеть происходящее в бизнес-среде, воспринимать его и понимать.
Адаптивное организационное обучение: для достижения этой цели компания должна сделать еще один шаг – включить действие в процесс.

Слайд 51Категоризация целей при сценарном планировании
Уяснение смысла
Упреждение
Адаптивное организационное обучение
Разработка стратегии
Разовое изучение
Решение частной

проблемы

Постоянное изучение
Выживание/процветание

Начало изучения

Обеспечение выполнения принятых решений

Слайд 52Когда применяют?
В целом, сценарии помогают разбираться динамике изменений, происходящих в бизнес-среде

компании, выявлять новые возможности, оценивать стратегические альтернативы и принимать долгосрочные решения.
Причины важности сценарного планирования:
Наличие противоречащих допущений.
Признание того факта, что степень неопределенности может быть разной.
Расширение перспектив.
Разрешение дилемм и конфликтов.

Слайд 53Как следует пользоваться?

Слайд 54Актуальность сценарного планирования
Эффективность использования данной модели зависит от умения сценарной команды

убедить руководство компании сделать то, что эта команда считает лучшим. Но на практике изменить управленческие представления о мире – гораздо более трудная задача, чем создать сценарий.
К тому же разовое применение отдельного сценария нельзя считать мощным инструментом, теория и практика требуют рассматривать сценарное планирование как продолжающийся цикличный процесс изучения и применения полученных новых знаний.

Слайд 55Стратегический диалог

Слайд 56Три основных вопроса стратегического диалога
Как выглядит сцена (игровое поле), на которой

вы действуете?*
*Этот вопрос задается в ходе фазы 1, на стратегическом этапе (шаг 1).

В какой игре (играх) вы хотите участвовать?*
*Этот вопрос задается на каждом этапе фазы 2, в ходе анализа, обобщения и определения стратегического выбора (шаги 2-5).

Как вам действовать, чтобы добиться успеха в этой игре?*
*Этот вопрос задают на обоих этапах фазы : в ходе уточнения и планирования (шаг 6) и реализации и мониторинга (шаг 7).

Слайд 571. Стратегическое окно
4. Обобщение и выбор альтернативы
5. Оценка и стратегические выборы
2.

Внешний анализ

3. Внутренний анализ

6. Уточнение и планирование

7. Реализация и мониторинг


Коммуникации

Фаза 1
Как выглядит сцена, на которой я действую?

Фаза 2
В какой игре я хочу участвовать?

Фаза 3
Как мне действовать, чтобы добиться успеха в этой игре?









Слайд 58Стратегический диалог строится на том, что стратегия является результатом применения следующей

формулы:

Слайд 60Шаг 1. Стратегическое окно.

Запуск процесса формулировки стратегии.

Возможные модели:

Ценностные дисциплины

Трейси и Висермы
Модель роста Грейнера

Стратегический диалог – пошаговый процесс.

Шаг 2. Внешний анализ.

Рассмотрение вариантов развития в следующих макро- и микроэкономической перспективах: рынки, конкуренты и потребители.

Возможные модели:

Конкурентный анализ: пять сил Портера
Пирамида Карри
Маркетинг-микс, или 4P

Шаг 3. Внутренний анализ.

Изучение вариантов развития технологий и особенностей компании в таких областях, как маркетинг, человеческие ресурсы, финансы и контроль, информационные технологии и производственные процессы.

Возможные модели:

Цепочка создания ценности
Модель 7S
Анализ DuPont

Слайд 61Шаг 4. Обобщение и выбор альтернативы.

Перевод результатов внутреннего и внешнего

анализа в стратегические альтернативы.

Возможные модели:

SWOT-анализ
Матрица Ансоффа
Матрица BCG
Офшоринг / аутсорсинг

Шаг 5. Оценка и стратегические выборы.

Оценка рисков и осуществимости, по результатам которой выбирается предпочтительная стратегия.

Возможные модели:

Анализ MABA
Анализ рисков и вознаграждений
Сценарное планирование

Шаг 6. Уточнение и планирование.

Перевод предпочтительной стратегии в согласованный набор показателей и целей.

Возможные модели:

Модель стратегического управления человеческими ресурсами
Модель стратегического выравнивания Хендерсона и Венкатрамана
Компенсационная модель Милковича

Слайд 62Шаг 7. Реализация и мониторинг.

Реализация новой стратегии и отслеживание прогресса

в достижении поставленных и выбранных показателей.

Возможные модели:

Сбалансированная система показателей
Модель совершенства Европейского фонда управления качеством

Выполняя перечисленные шаги, нужно добиться вовлеченности всех участников и их взаимодействия, так как это способствует повышению качества составляемого плана и вызывает у людей чувство сопричастности. Это важно для того, чтобы процесс реализации был успешным.

Слайд 63Актуальность стратегического диалога
Степень успешности при разработке стратегии зависит от качества ее

содержания и выбранного метода ее реализации. Важно также и то, как этот процесс организован и как доводятся его результаты до всех заинтересованных лиц.
Чтобы получить максимально высокие шансы на достижение заданных результатов, необходимо иметь ряд факторов уже тогда, когда этот процесс только запускается.

Слайд 64SWOT-анализ

Слайд 65Когда применяют?
1. Для получения ценной
информации и сравнения, на ее
основе, ресурсов

и особенностей,
имеющихся у компании, с той
конкурентной средой, в которой
она осуществляет свою
деятельность..
2. Данную модель можно
использовать как инструмент для
разработки и отбора стратегии, но
в равной степени она полезна для
ситуаций, когда необходимо
принимать решения, что можно
сделать только при четко
сформулированных целях.

Слайд 66Как следует пользоваться?
Swot-матрица

Слайд 67Анализ влияний и вероятностей


Потенциальное влияние

Вероятность
Возможности и угрозы

Переход к интернету

Новая

технология

Депрессивность

Выход на новый рынок, не требующий больших затрат

Повышение цены на основной ресурс

Слайд 68Шаги, которые обычно выполняются в ходе трехэтапного SWOT-анализа
Этап 1: выявление стратегических

аспектов

Выявите внешние аспекты, существенные для стратегической позиции компании, из конкретной отрасли и из окружающей среды в целом, чтобы определить, на какие возможности и угрозы ее руководители и менеджеры не могут непосредственно влиять.
Выявите внутренние аспекты, существенные для стратегической позиции компании.
Проанализируйте и проранжируйте внешние аспекты – в зависимости от вероятности их наступления и силы влияния.
Перечислите ключевые стратегические аспекты и внутренние и внешние факторы, которые в значительной степени влияют на долгосрочную конкурентную позицию компании в SWOT-матрице.

Этап 2: определение стратегии

Определите степень стратегического соответствия компании, приняв во внимание ее внутренние способности и внешнюю среду.
Чтобы целенаправленно заниматься ключевыми аспектами, разработайте альтернативные стратегии.
Распределите альтернативные стратегии по четырем квадрантам SWOT-матрицы:
Стратегии SO
Стратегии WO
Стратегии ST
Стратегии WT
Разработайте дополнительные стратегии, чтобы закрыть любые «слепые пятна», оставшиеся в SWOT-матрице.
Выберите подходящую для себя стратегию.

Слайд 69Этап 3: реализация стратегии и мониторинг
Разработайте план действий по реализации SWOT-стратегии.
Распределите

участки ответственности и средства.
Осуществляйте мониторинг процесса.
С самого начала анализируйте ход процесса.

Альтернативные стратегии

Стратегии SO: внутренние сильные стороны объединяются с внешними возможностями, что дает идеальную комбинацию
Стратегии WO: о сочетании внутренних слабых сторон с внешними возможностями следует судить по эффективности инвестиций.
Стратегии ST: внутренние сильные стороны объединяются с внешними угрозами.
Стратегии WT: сочетание внутренних слабых сторон с внешними угрозами порождает худший из возможных сценариев.

Шаги, которые обычно выполняются в ходе трехэтапного SWOT-анализа

Слайд 70SWOT-анализ является ценным для менеджмента инструментом самооценки. Его составляющие на первый

взгляд кажутся простыми. Но на самом деле определить, что представляют собой сильные и слабые стороны компании, достаточно сложно. Необходимо учитывать, что эта модель не помогает справиться с решением непростой задачи по переводу полученных результатов в стратегические альтернативы.

Актуальность стратегического диалога

Слайд 71Цепочка создания ценности

Слайд 72Когда применяют?
- Для изучения развития конкурентного преимущества;
- Использование для решений,

касающихся аутсорсинга и офшоринга.

Слайд 73Портер выявил набор типовых видов деятельности. К числу основных из них

относятся логистика на входе, операции, логистика на выходе, маркетинг и продажи, а также предоставление услуг / обслуживание.
Вспомогательные (обеспечивающие) виды деятельности включают снабжение, разработку технологий, управление человеческими ресурсами и создание инфраструктуры компании.
Каждый вид деятельности надо проанализировать с точки зрения добавляемой им ценности. Также надо изучить общую, совокупную, ценность всех этих видов деятельности и сравнить ее с расходами, которые компания несет при продаже товаров и предоставлении услуг потребителям, что позволит установить величину получаемой в этом случае маржи прибыли (или ее отсутствие).

Как следует пользоваться?

Слайд 74С того времени как Портер предложил модель цепочки создания ценности, а

это случилось в середине 1980-х гг., специалисты и консультанты по стратегическому планированию активно пользовались ею как своего рода картой для выявления сильных и слабых сторон компании. К этой модели прибегают и при анализе стратегических альянсов, а также слияний и поглощений, чтобы быстро определить, можно ли получить выгоду от конкретной сделки.

Актуальность цепочки создания ценности

Слайд 75Ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы

Слайд 76Ценностные дисциплины
Лидерство по продукции
Операционное совершенство
Близость к потребителям
Уровень функционирования лидеров рынка
Минимальный уровень

функционирования в отрасли

Слайд 77Когда применяют?
При применении данной модели можно получить новое понимание происходящего, особенно

в тех случаях, когда компания осмысливает сущностные вопросы – смысл своего существования и то, как она обслуживает (или хотела бы это делать) своих (или желательных для себя) потребителей.

Слайд 78Как следует пользоваться?

Слайд 79Актуальность ценностных дисциплин Трейси и Вирсемы
Модель ценностных дисциплин, предложенная Трейси и

Вирсемой, очень высоко ценится у специалистов и применяется по всему миру.

Рекомендуется применять данную модель в сочетании с другими стратегическими моделями.
Данную модель не следует применять в слишком жестком виде или без применения других научных инструментов.

Слайд 802. Управление инновациями и технологиями

Сюда отнесены модели, связанные с управлением инновациями.

Они применяются для определения политики в области НИОКР и технологий, для согласования целей НИОКР и внедряемых технологий с корпоративной стратегией, а также для разработки инструментов НИОКР.

Слайд 81Модели управления инновациями и технологиями
Стратегия голубого океана.
«Дорожная карта».

Слайд 82Стратегия голубого океана

Слайд 83Когда применяют?
Данная стратегия придает процессу стратегического менеджмента более выраженную направленность.
Для создания

«голубых океанов» необходимо ответить на следующие вопросы:
От каких факторов, которые приняты в отрасли, на самом деле следует отказаться?
Какие факторы следует существенно ослабить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?
Какие факторы следует существенно усилить относительно принятых в отрасли стандартов?
Какие факторы из тех, которые никогда не применялись в отрасли, следует создать?

Слайд 84Как следует пользоваться?

Слайд 85Актуальность стратегии голубого океана
Модель стратегии голубого океана по сути является теоретической

и для многих менеджеров может стать откровением.
Данная модель и связанные с нею идеи являются описательными, а не предписывающими или рецептурными.

Слайд 86«Дорожная карта»

Слайд 87Когда применяют?

«Дорожные карты» включают в себя следующие описания:
Появление на рынке: описание

продукта и требуемых для его создания исследований.
Предназначение: результаты анализа рынка, продукта и технологии.
Временные параметры: критический путь и сроки появления продукта на рынке.
Ресурсы: деньги, люди и технологии, требующиеся для создания новых товаров и услуг.

Слайд 88Как следует пользоваться?

Основное предназначение «дорожной карты» – стимулировать деятельность персонала

за счет лучшего понимания перспектив и способов улучшения положения дел.

Слайд 89Актуальность «дорожных карт»
Составление «дорожной карты» - это метод, помогающий добиваться в

компании общего видения будущего.

Данную карту следует рассматривать как способ визуализации будущего.

Слайд 903. Управление человеческими ресурсами и изменениями
В эту категорию включены модели, используемые

для определения кадровой политики, а также для создания и реализации приемов и инструментов, связанных с управлением человеческими ресурсами. В эту же категорию входят модели и методы, относящиеся к управлению изменениями.

Слайд 91Модели управления человеческими ресурсами и изменениями
Модель стратегического управления человеческими ресурсами.
Стратегическое планирование

человеческого капитала.

Слайд 92Модель стратегического управления человеческими ресурсами

Слайд 93Модель стратегического управления человеческими ресурсами позволяет системно разработать структурированный план использования

человеческих ресурсов.

Когда применяют?

Слайд 94Шаги данной модели:
Шаг 0: подготовка.
Шаг 1: анализ нынешнего и желательного для

компании профилей.
Шаг 2: определение ключевых аспектов, важных с точки зрения управления человеческими ресурсами.
Шаг 3: организация управления человеческими ресурсами.
Шаг 4: разработка плана действий.
Шаг 5: реализация.

Как следует пользоваться?

Слайд 95Актуальность модели стратегического управления человеческими ресурсами
Данная модель особенно популярна в Нидерландах

и Бельгии. С начала 1990-х гг. в этих странах ее преподают в политехнических университетах. В 2005 году эта модель была уточнена, а приводимые примеры пересмотрены. По сравнению со многими другими моделями стратегического управления человеческими ресурсами голландский вариант является более конкретным и более ориентирован на практическое применение.

Слайд 96Стратегическое планирование человеческого капитала
Данная модель ориентирована на практические действия и на

реальные условия и включает следующие составляющие:
Анализ имеющегося человеческого капитала.
Анализ возможных демографических изменений, связанных с нынешним составом рабочей силы.
Разработку сценария, позволяющего прогнозировать изменения в компании, на рынке и на рынке труда.

Слайд 97Когда применяют?
Применение данной модели актуально:
Когда компании требуется более серьезный контроль за

человеческим капиталом как своим основным источником конкурентного преимущества.
Для разработки сценариев деятельности по управлению человеческими ресурсами с учетом неопределенного будущего.

Слайд 98Как следует пользоваться?
Модель реализуется в две фазы: каждая из которых.
включает несколько

шагов

Слайд 99Актуальность стратегического планирования человеческого капитала
Преимущество этой модели более очевидно, если степень

дифференциации работ возрастает.

Анализ разрывов и формирование сценариев и их анализ можно осуществлять с применением коммерческого программного обеспечения.

Слайд 1004. Финансы и управление
Эти модели используются для разработки механизмов управления и

связанных с ними показателей деятельности; к этой же категории относятся и финансовые инструменты.
В разделе стратегических моделей в блоке финансы и управление рассматривается следующая стратегия – управление, осуществляемое с учетом стоимости компании.

Слайд 101Управление, осуществляемое с учетом стоимости компании
Управление, осуществляемое с учетом стоимости компании

(value-based management, VBM), – это инструмент, используемый корпорацией для достижения своей максимальной стоимости.

Слайд 102Модель управления, осуществляемого с учетом стоимости компании
Общая цель: повышение акционерной стоимости
Выявите

конкретные организационные цели

Разработайте стратегии и выберите организационную структуру

Определите факторы, влияющие на величину стоимости

Разработайте планы действий, выберите показатели и установите целевые значения

Оцените показатели деятельности

Слайд 103Постарайтесь принимать более качественные операционные решения и не зацикливайтесь на получении

точных значений каких-либо показателей.
Избегайте применения сложных бухгалтерских приемов, нужных для получения более точных цифр.
Абсолютная ценность не так важна, как сам процесс создания стоимости.
Не применяйте VBM как инструмент разового использования, а интегрируйте его в стратегическое планирование и цикл планирования и контроля.
Крайне важно добиться активной вовлеченности менеджеров высшего звена в деятельность компании и их реальной поддержки.

Как следует пользоваться?

Слайд 104VBM не предназначено для получения точных цифр, так как при его

помощи может быть сложно определить прирост капитала.
При обращении к VBM большое внимание уделяется акционерной стоимости и накоплению наличности для инвестирования в краткосрочном периоде.
Обычно не рекомендуется прибегать к слишком детализированному или чрезмерно сложному варианту этой модели.

Актуальность управления, осуществляемого с учетом стоимости компании

Слайд 1055. Маркетинг и продажи
Такие модели предназначены для разработки приемов маркетинга и

продаж, для структурирования маркетинговых и торговых подразделений, а также для создания операционных инструментов маркетинга и продаж.
В разделе стратегических моделей в блоке маркетинг и продажи рассматривается следующая стратегия – компания, ориентированная на рынок.

Слайд 106Компания, ориентированная на рынок

Слайд 107Когда применяют?

Слайд 108Для правильного планирования маркетинговых, торговых и других обеспечивающих функций необходимо принять

ряд решений:
По сегментации рынка: на каких рынках компания должна действовать активно;
Потребительской сфокусированности: какие потребители наиболее важны для компании;
Корпоративным целям: чего именно хочет добиться компания в каждом рыночном сегменте.
Чтобы составляющие маркетинга были оптимальными, надо в полной мере разобраться в конкретных запросах выбранного рыночного сегмента и понять, какими являются приоритеты потребителей и критерии, влияющие на их решения при совершении покупок.

Как следует пользоваться?

Слайд 109Данная модель является важным инструментом для проведения анализа маркетинговой и торговой

политики и оценки организационной структуры отделов маркетинга и продаж.
Для еще большей эффективности модели целесообразно применять ее в сочетании с другими моделями, в частности со следующими:
пирамида Карри
4Р маркетинга
бенчмаркинг
пентаграмма брендинга
матрица Ансоффа
цикл Деминга


Актуальность использования модели «Компания, ориентированная на рынок»

Слайд 110Челябинский Государственный Университет
Выполнила: студентка 5-го курса

Специальность: мировая экономика
Преподаватель: Ашмарин В.В.


Презентация по книге «Ключевые модели менеджмента.
60 моделей, которые должен знать каждый менеджер»
Key Management Models: The 60+ Models Every Manager Needs to Know
Автор: М. ван Ассен, Г. ван ден Берг, П. Питерсма

Челябинск, 2012

Похожие презентации

Формирование российского менеджмента 338
Региональный менеджер 690
Разработка программы сокращения ручного труда для АТП на 200 автомобилей камаз 345
Лидерство и руководство. Руководитель как субъект управленческой деятельности 368
Еңбек қатынастарын құжаттау 2013
Принятие управленческих решений 318

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Что такое ThePresentation.ru?

Это сайт презентаций, докладов, проектов, шаблонов в формате PowerPoint. Мы помогаем школьникам, студентам, учителям, преподавателям хранить и обмениваться учебными материалами с другими пользователями.

Для правообладателей

Яндекс.Метрика