Стратегические и тактические планы в системе менеджмента презентация

Содержание

Планирование - процесс определения целей организации и средств их достижения НАЗНАЧЕНИЕ планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для

Слайд 1Тема 3.
Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Слайд 2Планирование - процесс определения целей организации и средств их достижения
НАЗНАЧЕНИЕ планирования

как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий
ФОРМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
стратегическое или перспективное планирование;
среднесрочное планирование;
текущее (бюджетное, оперативное) планирование

Слайд 3Этапы развития корпоративного планирования:
Бюджетирование - распределение внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей

деятельности.
Долгосрочное планирование - составление прогноза продаж на несколько лет вперед.
Стратегическое планирование - улучшение реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов. Опирается на комплексный анализ сильных и слабых сторон организации и внешних возможностей и угроз.
Стратегическое управление - комплекс конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешней среды.






Слайд 4

Основные этапы стратегического менеджмента:
Определение миссии и целей организации
Анализ среды
Выбор стратегии
Выполнение стратегии
Оценка

результатов и обратная связь

Слайд 5Первый этап Определение стратегического видения, миссии и целей организации
Стратегическое видение –

это состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в долгосрочном периоде при самых благоприятных условиях и отражает устремления владельцев, менеджеров, потребителей, государственных структур и других стейкхолдеров (заинтересованных лиц)

Миссия – это главная цель организации, определяющая причины её существования

Слайд 6


Формулировка миссии должна отвечать на вопросы:
Что мы производим?
Для кого мы производим?
Как

мы производим?

Слайд 7Формирует взгляды руководства на долгосрочные планы по дальнейшему процветанию
Снижает риск недальновидного

управления и принятия необоснованных решений
Выражает цели организации и служит сотрудникам стимулом к выполнению работы
Помогает менеджерам среднего звена сочетать политику отделов с направлением развития всей компании


Хорошо обоснованная миссия

Слайд 8 Миссия банка
Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления

и мечты.
Наша миссия определяет смысл и содержание деятельности Сбербанка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности банка как организации. Миссия банка также устанавливает амбициозную цель наших устремлений — стать одной из лучших финансовых компаний мира — и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей. Высокие цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей.

Слайд 9Миссия IBM:
«Лидировать в изобретении, развитии и производстве информационных технологий, в

том числе программного обеспечения, компьютеров, систем хранения информации и микроэлектроники. И помогать с помощью передовых технологий улучшать бизнес наших клиентов по всему миру»

Слайд 10Миссия Coca-cola:
«Освежать мир, тело, разум и дух; Пробуждать оптимизм с

помощью наших напитков и наших дел; Привносить смысл во все, что мы делаем»

Миссия Pepsi: «Быть лучшей в мире компанией-производителем продуктов питания, сфокусированной на готовых продуктах и напитках. Во всем, что мы делаем, руководствоваться тремя принципами – честность, последовательность и справедливость».


Слайд 11Цель - это идеальное описание будущего желательного состояния объекта управления. Они

должны быть

конкретными
измеримыми
реальными
гибкими
знакомыми членам коллектива и партнерам
признанными большинством работников
стимулирующими активные действия по их достижению
сопоставимыми и взаимно поддерживающими


Слайд 12

Окончательная формулировка
“ К заданному числу улучшить методы распределения нарядов на работу,

чтобы уменьшить затраты на работу”

Цель должна быть ориентирована на желаемый результат, а не на критику существующей системы.

“ Разработать систему распределения нарядов на работу, которая позволит к заданному числу сократить на Х затраты времени на выдачу каждого наряда при трудовых затратах, не превышающих Y чел-час.”

Пример формулировки цели

Первоначальная формулировка

Замечания





Слайд 13Второй этап. Анализ среды
Анализ среды включает в себя:
исследование внешней

среды организации с точки зрения возможностей и угроз,
внутреннюю диагностику – оценку сильных и слабых сторон организации.

При комплексном анализе организационной среды обычно используют SWOT анализ.

Слайд 14SWOT-анализ

Слайд 15Третий этап. Выбор стратегии Можно выделить четыре уровня разработки стратегии:

Слайд 16Корпоративная (портфельная) стратегия
Показывает как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель

товаров и услуг

Слайд 17Распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа
Решения о диверсификации

производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии
Изменение структуры корпорации
Решения о слиянии, приобретении, вхождения в ФПГ или другие интеграционные структуры
Единую стратегическую ориентацию подразделений


Корпоративная стратегия включает:

Слайд 18Деловая стратегия конкуренции
Показывает как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке

Слайд 19Стратегия лидерства по издержкам
Стратегия широкой дифференциации
Сфокусированные стратегии:
- низких издержек
- дифференциации


К базовым

деловым стратегиям относятся:

Слайд 20Функциональные стратегии
Целью является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения

в рамках общей стратегии

Слайд 21Стратегия маркетинга
Стратегия управления персоналом
Стратегия финансовая
Стратегия производственная
и т. д.

Стратегии, разрабатываемые отделами и

службами:

Слайд 22

Четвертый этап: Реализация стратегии
Ключевые задачи:
Построение организации
Бюджет
Административные системы
Система оплаты
Корпоративная культура
Стиль

руководства

Слайд 23Четвертый этап: Реализация стратегии
­ создание организационной структуры управления, способной успешно

выполнять стратегию;
­ пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности в цепочке ценностей, которые определяют стратегический успех;
­ установление соответствующих стратегии правил и процедур;

Слайд 24Четвертый этап: Реализация стратегии
­ ­ увязывание систем мотивации с выполнением стратегии

на высоком уровне и достижением поставленных целей;
­ создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию;
­ обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии и ее совершенствования в процессе реализации.

Слайд 25Пятый этап. Оценка и контроль
Система стратегического контроля включает в себя

четыре основных элемента:
Установление показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии.
Система измерения и отслеживания состояния параметров контроля.
Сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием.
Оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке.

Слайд 26Тема 4.
Организационные отношения в системе менеджмента

Слайд 27Организация
Основные аспекты организационного процесса:
Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям
Делегирование
Процесс

создания структуры предприятия, дающей людям возможность эффективно работать вместе

Слайд 28 Организационные полномочия- Ответственность- Делегирование-
Ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников

на выполнение определенных задач
Обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение
Передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение

Слайд 29Полномочия
Линейные
Штабные
Типы полномочий:
Делегируются должности, а не индивиду, занимающему эту должность
Всегда ограничены правом

использовать ресурсы и командовать людьми

Слайд 30Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника подчиненному и далее к другим

подчиненным. Линейные полномочия представляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления
Процесс создания иерархии называется скалярным процессом.

Слайд 31 Штабные полномочия - это право специалистов штабного аппарата советовать или помогать

линейным руководителям в принятии решений.

Виды штабных полномочий определяются типом штабного аппарата и силой его властных полномочий и влияния в организации.

Штабные полномочия основаны на выполнении определенной функции

Слайд 32Виды административного аппарата :
Консультативный аппарат (консультирование линейного руководства; используется в области

права, новейшей или специальной технологии, повышения квалификации)
Обслуживающий аппарат (выполнение различных видов услуг; например, кадровая работа, материально-техническое снабжение и т.д.);
Личный аппарат (исполнение того, что требует руководитель; например, секретарь, помощник).

Слайд 33Существует два момента, которые должны учитываться при делегировании полномочий: принцип единоначалия

и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости - это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Слайд 34Принципы эффективного делегирования:
Принцип диапазона контроля
Принцип фиксированной ответственности
Принцип соответствия прав и обязанностей
Принцип

передачи ответственности за работу на возможно более низкий уровень
Принцип отчетности по отклонениям

Слайд 35Организационные формы управления предприятием

Слайд 36Организационная структура
упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях,

обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого

Слайд 37Этапы организационного проектирования
деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие

важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии; распределение видов деятельности между линейными и штабными подразделениями;
установление соотношения полномочий различных должностей;
определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам.

Слайд 38 Принципы построения организационных структур:
Простота
Адаптивность
Самостоятельность подразделений при принятии решений
Кратчайшие пути прохождения информации
Рациональная

степень централизации
Разделение стратегических и оперативных функций
Сочетание вертикальных и горизонтальных связей в управлении

Слайд 39Виды организационных структур

Слайд 40Бюрократические структуры

Слайд 41Линейная структура
Преимущества:
Единство и четкость распорядительства
Согласованность действий исполнителей
Четкая система взаимных связей между

руководителями и подчиненными
Быстрота реакции в ответ на прямые указания
Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

Недостатки:
Высокие требования к руководителю
Перегрузка менеджеров высшего уровня
Тенденция у волоките


Слайд 42Линейно-функциональная структура
Преимущества:
Стабильность
Экономия на управленческих расходах
Специализация и компетентность
Быстрое решение простых проблем,

находящихся в компетенции одной функциональной службы
Ориентация на технологии и сложившийся рынок

Недостатки:
Каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы
Отсутствие тесных горизонтальных взаимосвязей между подразделениями
Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали
Аккумулирование на верхнем уровне не только стратегических проблем, но и множества оперативных задач

Слайд 43Дивизиональная структура
Преимущества:
Более тесная связь потребителя с производителями
Улучшение координации работ в

подразделениях
Быстрое решение сложных межфункциональных проблем
Недостатки:
Рост иерархичности вертикали управления
Дублирование функций управления
Дублирование работ для разных подразделений

Принципы выделения дивизионов:
Продуктовый
Географический
Клиентский

Дивизионы

Слайд 44Адаптивные структуры

Слайд 45Проектная структура
Временная организационная структура, формируемая для достижения конкретной четко очерченной цели

Слайд 46Матричная структура
Преимущества:
Позволяет достичь определенной цели
Дает возможность координации работ

Недостатки:
Сложность

Слайд 47Тема 5. Мотивация
Две группы теорий мотивации:
Содержательные
Процессные
Это процесс побуждения людей к деятельности

для достижения целей организации. В процессе мотивации создаются условия, оказывающие воздействие на поведение человека. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

Слайд 48Содержательные теории мотивации
Делают упор на определение перечня и структуры потребностей людей:

Потребности. Это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.
Вознаграждение. То, что человек считает для себя ценным.

Содержательные теории:

Теория Маслоу
Теория Дэвида МакКлелланда
Теория Фредерика Герцберга

Слайд 49Теория Маслоу

Основные потребности: Питание, одежда, жильё
Потребность в защищенности
Стремление к контактам
Потребность в признании
Потребность развития

Слайд 50Теория Дэвида МакКлелланда
Делает основной упор на потребности высших уровней:
Власти
Успеха
Причастности

Слайд 51Теория Фредерика Герцберга

Продвижение по службе
Признание и одобрение результатов работы
Степень ответственности
Успех
Возможность

творческого и делового роста

Мотивирующие факторы «удовлетворенности»

Гигиенические факторы «неудовлетворенности»

Стиль руководства
Условия труда
Оплата
Отношения к коллегам
Степень контроля работы

Слайд 52Процессные теории мотивации
Основываются на восприятии и ожиданиях, связанных с избранным типом

трудового поведения

Процессные теории:

Теория ожидания
Теория справедливости
Модель Портера-Лоулера

Слайд 53Процессные теории мотивации
Основываются на восприятии и ожиданиях, связанных с избранным типом

трудового поведения

Процессные теории:

Теория ожидания
Теория справедливости
Теория Портера-Лоулета

Слайд 54Теория ожидания
наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека

на достижение определенной цели.
работник должен надеяться, что выбранный им тип трудового поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Слайд 55Теория справедливости
люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и

затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Слайд 56Тема 6. Контроль как функция менеджмента

Слайд 57Контроль
Почему необходим контроль?
Наличие факторов неопределенности
Необходимость предупреждения возникновения кризисных ситуаций
Для поддержания успеха
Контроль

– это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Контроль – деятельность по проверке состояния подготовки, а также хода и результатов работы организации.

Слайд 58 Предварительный контроль- Текущий контроль- Заключительный контроль-
Оценка готовности организации к работе
Контроль хода работы
Проверка результатов работы организации

Слайд 59Этапы процесса контроля:
Установка стандартов.
Измерение результатов и оценка
Корректировка процессов
Контроль эффективен, если:
Он имеет

стратегический характер
Нацелен на достижение конкретных целей
Своевременен
Гибок
Прост
экономичен

Слайд 60Контроль решает следующие задачи:
Обнаружение во внутренней и внешней среде организации факторов,

влияющих на ее деятельность и обеспечение своевременного реагирования на них.
Отслеживание нечетко выраженных тенденций.
Вскрытие нарушений, изъянов, ошибок и помощь в принятии оперативных мер по их устранению.
Создание основы для оценки эффективности функционирования организации.

Слайд 61 Ошибки процесса контроля !
Контроль по случаю
Контроль вдогонку
Тотальный контроль
Проведение контроля из недоверия
Отсутствие

информации о результатах контроля

Похожие презентации

Эволюция стандартов ИСО серии 9000 549
Анализ корпоративной культуры ООО Адидас 768
Стратегия голубого океана (Blue ocean strategy – BOS) 579
Знания и интеллект как важнейший ресурс современной организации 291
План обучения менеджеров по продажам 291
Мировые тренды в управлении проектами по разработке и выводу на рынок высокотехнологичных продуктов 243

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Что такое ThePresentation.ru?

Это сайт презентаций, докладов, проектов, шаблонов в формате PowerPoint. Мы помогаем школьникам, студентам, учителям, преподавателям хранить и обмениваться учебными материалами с другими пользователями.

Для правообладателей

Яндекс.Метрика