- Главная
- Разное
- Дизайн
- Бизнес и предпринимательство
- Аналитика
- Образование
- Развлечения
- Красота и здоровье
- Финансы
- Государство
- Путешествия
- Спорт
- Недвижимость
- Армия
- Графика
- Культурология
- Еда и кулинария
- Лингвистика
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Маркетинг
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Развитие менеджмента в рамках науки управления. Особенности управленческой деятельности презентация
Содержание
- 1. Развитие менеджмента в рамках науки управления. Особенности управленческой деятельности
- 2. РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА В ДОНАУЧНЫЙ ПЕРИОД Вопрос 1.
- 3. Вавилон (Царь Хаммурапи) – оригинальный лидерский
- 4. Четыре принципа Макиавелли Авторитет и власть лидера
- 5. Роберт Оуэн Отказался от карательных мер
- 6. РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА В РАМКАХ ШКОЛ НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ Вопрос 2
- 7. Э.Мэйо «Школа человеческих отношений» Человеческий фактор -
- 8. Появилось понимание человеческий фактор определяет конкурентоспособность и
- 9. Доктрина «человеческих отношений» система «взаимных связей
- 10. Заповеди менеджеров «Дженерал Моторс» Будь внимателен
- 11. будь вежлив, никогда не демонстрируй раздражения;
- 12. не делай сам того, что могут
- 13. никогда не применяй своей власти до
- 14. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Вопрос 3
- 15. Психологические особенности управленческой деятельности синтезирует в
- 16. Внешние условия управленческой деятельности Жесткие временные
- 17. Внутренние условия управленческой деятельности необходимость одновременно
- 18. Тема 2. Функции планирования и организации в
- 19. ОСОБЕННОСТИ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ Вопрос 1
- 20. Цель это основная характеристика человеческой деятельности идеальный образ того, что мы хотим достигнуть
- 21. Цель – это системообразующий фактор задает
- 22. Классификация целей по иерархическому статусу по
- 23. SMART S - Конкретность M -
- 24. Конкретность четкость и однозначность формулировки полное,
- 25. Измеримость возможность измерения реального результата
- 26. Достижимость высокую вероятность её достижения в сложившихся
- 27. Согласованность понятность для тех, кто
- 28. Ошибки при постановке целей Игнорирование стратегических целей,
- 29. Задача – это процедура для достижения целей
- 30. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ И ПЛАНИРОВАНИЯ Вопрос 2
- 31. Прогнозирование Это способность смотреть вперед, оценивать
- 32. Плановые предположения – совокупность условий, факторов,
- 33. Способ реализации прогностической функции – многовариантное
- 34. Планирование Позволяет оптимальным образом согласовать индивидуальные
- 35. Цели планирования Устраняется отрицательный эффект неопределенности Внимание
- 36. Структура процесса планирования Определение миссии организации Формулировка
- 37. Принципы планирования Регулярность планирования Реалистичность
- 38. Рациональность дробления задач Последовательность
- 39. Проблемы планирования Снижение мотивации планирования в связи
- 40. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ФУНКЦИИ УПРАЛЕНИЯ Вопрос 3
- 41. Под функцией организации понимается Во-первых, общий
- 42. В-третьих,функуиональное разделение и последующая координация основных
- 43. необходимо распределить все содержание совместной деятельности
- 44. Необходимость внесения в совместную деятельность должной
- 45. Организация осуществляется с помощью организационно стабилизирующих
- 46. Нормирование – установление нормативов выполнения работ,
- 47. Нарушение деятельности, связанные с примененией этих
- 48. Избыточное применение методов управления чревато организационными
- 49. Второй –неправильная структура порождаемой документации. Нечеткое
- 50. Сложность реализации организационной функции заключается также
- 51. Невозможность изменить существующую структуру заставляет руководителя
- 52. Ситуация чрезмерной жесткости травматична как для
- 53. Еще одна группа группа эффектов –
- 54. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
- 55. Делегирование полномочий - это передача задач
- 56. Наука управления и его искусство во
- 57. Преимущества делегирования для руководителя Возможность контролировать
- 58. Возможность выявления новых идей, подходов к
- 59. Преимущества делегирования для персонала Возможность
- 60. Возможность укрепить отношения с руководством и
- 61. Причины сопротивления делегированию со стороны начальника Заблуждение
- 62. Опасения потерять престиж Отсутствие плана действий – нечего делегировать. Не удовлетворительный морально-психологический климат
- 63. Причины сопротивления делегированию со стороны подчиненных привычка
- 64. неудачный опыт решения предыдущих задач неудовлетворенность работой, отсутствие дополнительных стимулов
- 65. Рекомендаций по делегированию полномочий учитывайте способности и
- 66. продумайте мотивацию сотрудников и их стимулирование;
РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА В ДОНАУЧНЫЙ ПЕРИОД Вопрос 1.
Слайд 1
Тема 1. Развитие менеджмента в рамках науки управления. Особенности управленческой деятельности
Слайд 3
Вавилон (Царь Хаммурапи) – оригинальный лидерский стиль
Вавилон (Царь Навуходоносор) – первые
системы стимулирования труда
Никкола Макиавелли – оригинальная система практического управления, своеобразный лидерский стиль, систему взаимоотношений начальник-подчиненный.
Никкола Макиавелли – оригинальная система практического управления, своеобразный лидерский стиль, систему взаимоотношений начальник-подчиненный.
Слайд 4Четыре принципа Макиавелли
Авторитет и власть лидера коренится в поддержке сторонников
Подчинённые должны
знать, чего они могут ожидать от лидера, и понимать чего он ожидает от них
Лидер должен обладать волей к выживанию
Лидер всегда образец мудрости и справедливости для своих сторонников
Лидер должен обладать волей к выживанию
Лидер всегда образец мудрости и справедливости для своих сторонников
Слайд 5Роберт Оуэн
Отказался от карательных мер
Предпочтение воспитательному воздействию, проявлял выдержку и
терпение
Систему «бесшумного контроля»
Соревнование
Воспитание чувства общности и гордости за принадлежность к предприятию
Развитие социальной активности рабочих
Нравственное осуждение провинившихся
Частичное самоуправление и т.д.
Систему «бесшумного контроля»
Соревнование
Воспитание чувства общности и гордости за принадлежность к предприятию
Развитие социальной активности рабочих
Нравственное осуждение провинившихся
Частичное самоуправление и т.д.
Слайд 7Э.Мэйо «Школа человеческих отношений»
Человеческий фактор - личность, группу, коллектив, включенные в
управленческую систему с их внутренним миром, потребностями, интересами, установками, переживаниями и т.д.
Слайд 8Появилось понимание
человеческий фактор определяет конкурентоспособность и эффективность организации
затраты на человека
стали рассматривать не как издержки, а как активы компании
стали преобладать социально-экономические и психологические методы управления над административными
специфику работы менеджера стали составлять по большей части неформальные отношения с работниками.
стали преобладать социально-экономические и психологические методы управления над административными
специфику работы менеджера стали составлять по большей части неформальные отношения с работниками.
Слайд 9Доктрина «человеческих отношений»
система «взаимных связей и информации»
беседы психологических советников с
работниками («система исповедей»)
организация мероприятий, именуемых «участием рабочих в принятий решений»
наличие в любой организации неформальных групп внутри формальной организации по причине формирования и наличия чувства принадлежности, взаимопомощи, взаимозащиты, тесного общения и заинтересованности.
организация мероприятий, именуемых «участием рабочих в принятий решений»
наличие в любой организации неформальных групп внутри формальной организации по причине формирования и наличия чувства принадлежности, взаимопомощи, взаимозащиты, тесного общения и заинтересованности.
Слайд 10Заповеди менеджеров «Дженерал Моторс»
Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям,
даже если они непосредственно для тебя не имеют значения;
будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно;
имей бесконечное терпение;
будь справедлив, особенно по отношению к подчиненным;
будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно;
имей бесконечное терпение;
будь справедлив, особенно по отношению к подчиненным;
Слайд 11
будь вежлив, никогда не демонстрируй раздражения;
будь краток;
всегда благодари подчиненного за хорошую
работу;
не делай замечания подчиненному в присутствии третьего лица;
не делай замечания подчиненному в присутствии третьего лица;
Слайд 12
не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением
тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни;
выбор и обучение подчиненного — более благодарная задача, чем выполнение дела самим;
если действия сотрудников в корне не расходятся с твоими решениями, давай им максимальную свободу действий; не спорь по мелочам, которые только мешают работе.
не бойся подчиненного, который способней тебя, а гордись им;
выбор и обучение подчиненного — более благодарная задача, чем выполнение дела самим;
если действия сотрудников в корне не расходятся с твоими решениями, давай им максимальную свободу действий; не спорь по мелочам, которые только мешают работе.
не бойся подчиненного, который способней тебя, а гордись им;
Слайд 13
никогда не применяй своей власти до тех пор, пока все остальные
средства не использованы, после этого применяй ее в максимально возможной степени;
если твои распоряжения оказались ошибочными, признай ошибку;
всегда старайся во избежание недоразумений отдавать распоряжения в письменном виде.
если твои распоряжения оказались ошибочными, признай ошибку;
всегда старайся во избежание недоразумений отдавать распоряжения в письменном виде.
Слайд 15Психологические особенности управленческой деятельности
синтезирует в себе два вида деятельности индивидуальный
и совместный
характеризуется опосредованной связью с конечными результатами
предметом воздействия являются другие личности, социально-психологические отношения
обеспечивает функционирование социотехнической системы
руководитель одновременно член организации и с другой стороны он как бы стоит над ней
управленческая деятельность инвариантна
характеризуется опосредованной связью с конечными результатами
предметом воздействия являются другие личности, социально-психологические отношения
обеспечивает функционирование социотехнической системы
руководитель одновременно член организации и с другой стороны он как бы стоит над ней
управленческая деятельность инвариантна
Слайд 16Внешние условия управленческой деятельности
Жесткие временные ограничения
Хроническая информационная неопределенность
Наличие высокой ответственности
за конечные результаты
Нерегламентированность труда
Постоянная нехватка ресурсов
Частое возникновение экстремальных, стрессовых ситуаций
Нерегламентированность труда
Постоянная нехватка ресурсов
Частое возникновение экстремальных, стрессовых ситуаций
Слайд 17Внутренние условия управленческой деятельности
необходимость одновременно выполнять много задач
противоречивость нормативных предписаний,
их неопределенность, а часто и отсутствие
несформулированность в четком и явном виде оценочных критериев эффективности деятельности
множественная подчиненность руководителя и противоречивость требований
практически полная неалгоритмизированность деятельности
кратковременность, разнообразие, фрагментарность выполняемых действий.
несформулированность в четком и явном виде оценочных критериев эффективности деятельности
множественная подчиненность руководителя и противоречивость требований
практически полная неалгоритмизированность деятельности
кратковременность, разнообразие, фрагментарность выполняемых действий.
Слайд 18Тема 2. Функции планирования и организации в управлении
«У того, кто ни
куда не плывет, не бывает попутного ветра».
Слайд 20Цель
это основная характеристика человеческой деятельности
идеальный образ того, что мы хотим достигнуть
Слайд 21Цель – это системообразующий фактор
задает общую направленность и главные приоритеты
деятельности
является основой для выработки критериев при принятии наиболее важных решений
определяет содержание планирования
дают возможность самостоятельно решать, как вам использовать ваше время
является основой для выработки критериев при принятии наиболее важных решений
определяет содержание планирования
дают возможность самостоятельно решать, как вам использовать ваше время
Слайд 22Классификация целей
по иерархическому статусу
по соотнесенности к структурному подразделению
по функциональному
критерию
по критерию временной перспективы
по критерию их значимости
по содержанию
по критерию очередности их реализации
по критерию временной перспективы
по критерию их значимости
по содержанию
по критерию очередности их реализации
Слайд 23SMART
S - Конкретность
M - Измеримость
A - Достижимость
R -
Согласованность
T - Привязанность к времени
T - Привязанность к времени
Слайд 24Конкретность
четкость и однозначность формулировки
полное, детальное и специфическое описание
точное и
адекватное её восприятия исполнителями,
недопустимость выражений интерпретируемых многозначно
формулировка на языке исполнителей
не должна описывать способы её достижения
должна предоставлять свободу выбора путей её достижения
недопустимость выражений интерпретируемых многозначно
формулировка на языке исполнителей
не должна описывать способы её достижения
должна предоставлять свободу выбора путей её достижения
Слайд 25Измеримость
возможность измерения реального результата и его сравнение с целью
при возможности
представляется в количественном виде
К качественной цели по возможности технические задания
многие цели не поддаются количественному выражению
сопротивление со стороны исполнителей
К качественной цели по возможности технические задания
многие цели не поддаются количественному выражению
сопротивление со стороны исполнителей
Слайд 26Достижимость
высокую вероятность её достижения в сложившихся условиях
компромисс между нормативными требованиями руководителей
и реальными возможностями, в том числе исполнителей
чуть выше наличных возможностей исполнителей
установление наиболее приемлемых сроков реализации
число одновременно реализуемых целей 4-5, синхронизированных по содержанию и времени
чуть выше наличных возможностей исполнителей
установление наиболее приемлемых сроков реализации
число одновременно реализуемых целей 4-5, синхронизированных по содержанию и времени
Слайд 27Согласованность
понятность для тех, кто будет реализовывать
их взаимо-поддерживающий характер,
цели должны
быть согласованы, но по содержанию независимыми друг от друга и не выводимыми друг от друга.
реализация целей нижнего уровня должно быть необходимым и достаточным условием реализации цели высшего уровня
реализация целей нижнего уровня должно быть необходимым и достаточным условием реализации цели высшего уровня
Слайд 28Ошибки при постановке целей
Игнорирование стратегических целей, смещение внимания к второстепенным
Выдвижение в
качестве цели не продукта, а процесса
Негативная формулировка целей
Размытая формулировка целей
Совокупность выделенных подцелей не в полном объеме покрывает цель
Официально заявленные цели не соответствуют действительным
Негативная формулировка целей
Размытая формулировка целей
Совокупность выделенных подцелей не в полном объеме покрывает цель
Официально заявленные цели не соответствуют действительным
Слайд 29Задача – это процедура для достижения целей
более конкретизированы и определённы
представляют
формулировку исполнительских работ, которые должны быть выполнены определенным способом в заранее установленные сроки
комплекс ресурсов и действий для достижения целей
требуют увязки «цель-средство»
комплекс ресурсов и действий для достижения целей
требуют увязки «цель-средство»
Слайд 31Прогнозирование
Это способность смотреть вперед, оценивать будущее, предвидеть.
Прогнозирование – переход к
активному управлению, основа опережающего управления.
Основной объект управления внешняя среда, которая характеризуется:
сложностью
взаимосвязанностью
подвижностью
неопределенностью
Основной объект управления внешняя среда, которая характеризуется:
сложностью
взаимосвязанностью
подвижностью
неопределенностью
Слайд 32
Плановые предположения – совокупность условий, факторов, обстоятельств в которых будут реализовываться
планы организации
Плановые предположения бывают:
детерминистские и стохастические
первичные и вторичные
Основа содержания прогнозирования – переход от плановых предположений более общего характера к более локальным
Плановые предположения бывают:
детерминистские и стохастические
первичные и вторичные
Основа содержания прогнозирования – переход от плановых предположений более общего характера к более локальным
Слайд 33
Способ реализации прогностической функции – многовариантное полисценарное планирование
Создается несколько альтернативных плановых
предположений – сценарии
В зависимости от развития событий тот или иной сценарий выбирается как основной
Сценарии – оптимистичные, реалистичные, пессимистичные
Обеспечивает «жесткость» прогноза и гибкость
В зависимости от развития событий тот или иной сценарий выбирается как основной
Сценарии – оптимистичные, реалистичные, пессимистичные
Обеспечивает «жесткость» прогноза и гибкость
Слайд 34Планирование
Позволяет оптимальным образом согласовать индивидуальные усилия членов организации и её
подразделений для достижения целей
Согласование имеет два аспекта:
планирование по содержанию
планирование по времени
В результате деятельность в организации приобретает содержательную и временную упорядоченность, усилия работников синхронизируются, деятельность приобретает целостный и скоординированный характер
Согласование имеет два аспекта:
планирование по содержанию
планирование по времени
В результате деятельность в организации приобретает содержательную и временную упорядоченность, усилия работников синхронизируются, деятельность приобретает целостный и скоординированный характер
Слайд 35Цели планирования
Устраняется отрицательный эффект неопределенности
Внимание сосредотачивается на главном
Организация добивается экономического функционирования
Облегчается
контроль
Слайд 36Структура процесса планирования
Определение миссии организации
Формулировка основных целей
Анализ внешней среды организации
Внутриорганизационная диагностика
Изучение
стратегических альтернатив
Выбор стратегии и планирование
Реализация стратегии
Последующий контроль и оценка эффективности
Выбор стратегии и планирование
Реализация стратегии
Последующий контроль и оценка эффективности
Слайд 37Принципы планирования
Регулярность планирования
Реалистичность планирования
Гибкость планирования
Письменная форма
Установление приоритетов
Нормирование
работы
Определение критериев выполнения
Определение критериев выполнения
Слайд 38
Рациональность дробления задач
Последовательность
Делегирование
Разнообразие
Согласование планов
Слайд 39Проблемы планирования
Снижение мотивации планирования в связи с постоянным давление сверху
Снижение мотивации
планирования в связи с деструкцией планов на фоне текущих событий
Преобладание краткосрочных оперативных планов
Формальное существование долгосрочных планов
Установка на жесткое планирование
Преобладание краткосрочных оперативных планов
Формальное существование долгосрочных планов
Установка на жесткое планирование
Слайд 41Под функцией организации понимается
Во-первых, общий процесс создания определенной организационной структуры,
выбор типа этой структуры, ее дифференциация на подразделения в соответствии с целями и задачами.
Во-вторых, определенные координирующие процессы, необходимые для реализации любой иной управленческой функции, процесс согласования управленческих функций между собой.
Во-вторых, определенные координирующие процессы, необходимые для реализации любой иной управленческой функции, процесс согласования управленческих функций между собой.
Слайд 42
В-третьих,функуиональное разделение и последующая координация основных видов работ между работниками, построение
согласованной системы обязанностей, прав, полномочий
В процессе совместной деятельности возникает объективная необходимость решения двух основных задач:
В процессе совместной деятельности возникает объективная необходимость решения двух основных задач:
Слайд 43
необходимо распределить все содержание совместной деятельности между ее членами, т.е. осуществить
функциональное разделение труда.
необходимо обязательно согласовать, соорганизовать индивидуальные «вклады» в общую цель.
необходимо обязательно согласовать, соорганизовать индивидуальные «вклады» в общую цель.
Слайд 44
Необходимость внесения в совместную деятельность должной организованности является, непосредственной причиной феномена
управления как такового.
Слайд 45
Организация осуществляется с помощью организационно стабилизирующих методов - которые предназначены для
создания организационной основы совместной деятельности.
Эти методы включают в себя:
регламентирование – закрепление функций или работ за определенными исполнителями.
Эти методы включают в себя:
регламентирование – закрепление функций или работ за определенными исполнителями.
Слайд 46
Нормирование – установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности.
Инструктирование –
ознакомление с обстоятельствами выполнения работ, разъяснение норм, условий реализации нормативных актов посредством выдачи инструкций.
Слайд 47
Нарушение деятельности, связанные с примененией этих методов, может проявиться в двух
видах.
Первый – это злоупотребление регламентаций. Заключается в необоснованном частом вмешательстве вышестоящих организаций в деятельность нижестоящих.
Первый – это злоупотребление регламентаций. Заключается в необоснованном частом вмешательстве вышестоящих организаций в деятельность нижестоящих.
Слайд 48
Избыточное применение методов управления чревато организационными и психологическими последствиями, в частности:
размыванием
ответственности
обесцениванием воздействия
снижением мотивации собственной активности персонала
перегрузкой персонала.
обесцениванием воздействия
снижением мотивации собственной активности персонала
перегрузкой персонала.
Слайд 49
Второй –неправильная структура порождаемой документации. Нечеткое разграничение сфер деятельности подразделений, неполно
прописанные права, обязанности и ответственность и т.д., Появление документов, вступающих в противоречие между собой.
Слайд 50
Сложность реализации организационной функции заключается также в том, что руководитель ограничен
соответствующими нормативами.
Когда организационные структуры слишком жесткие это может привести к противоречиям, стать препятствием реализации организационных целей.
Когда организационные структуры слишком жесткие это может привести к противоречиям, стать препятствием реализации организационных целей.
Слайд 51
Невозможность изменить существующую структуру заставляет руководителя создавать теневую.
В этом случае
материальное стимулирование оказывается или неадеекватным вкладу работника, или изобретаются полулегальные способы компенсировать этот вклад полностью.
Слайд 52
Ситуация чрезмерной жесткости травматична как для для коллектива, так и для
отдельных работников
создает предпосылки для формирования у руководителя установки на нарушение нормативной документации.
Приводит к внутренним конфликтам, эмоциональным издержкам.
создает предпосылки для формирования у руководителя установки на нарушение нормативной документации.
Приводит к внутренним конфликтам, эмоциональным издержкам.
Слайд 53
Еще одна группа группа эффектов – связана с проявлением определенных личностных
особенностей на фоне реализации властных полномочий.
Противоречие между экономической целесообразностью и групповыми интересами и интересами отдельных людей.
Противоречие между экономической целесообразностью и групповыми интересами и интересами отдельных людей.
Слайд 55
Делегирование полномочий - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает
на себя ответственность за их выполнение.
делегирование это сердцевина всей управленческой деятельности, напрямую связан с решением основной задачи менеджмента — «добиться выполнения работы другими лицами» (М. Фоллет).
делегирование это сердцевина всей управленческой деятельности, напрямую связан с решением основной задачи менеджмента — «добиться выполнения работы другими лицами» (М. Фоллет).
Слайд 56
Наука управления и его искусство во многом и состоят в том,
чтобы правильно распорядиться правом делегировать полномочия подчиненным.
Руководителю не надо делать ту работу с которой успешно справятся его подчиненные.
Руководителю не надо делать ту работу с которой успешно справятся его подчиненные.
Слайд 57Преимущества делегирования
для руководителя
Возможность контролировать свое время
Возможность сконцентрироваться на стратегических вопросах
Возможность решения
задач в отсутствии руководителя
Слайд 58
Возможность выявления новых идей, подходов к решению проблем
Повышение чувства ответственности у
работников
Толчок к развитию персонала, собственному развитию
Возможность создания квалифицированной, сплоченной, гибкой команды, которой легко управлять
Толчок к развитию персонала, собственному развитию
Возможность создания квалифицированной, сплоченной, гибкой команды, которой легко управлять
Слайд 59
Преимущества делегирования
для персонала
Возможность более разнообразной и интересной работы
Возможность обучаться и развиваться,
проявить самостоятельность
Возможность проявить свои способности, реализовать возможности
Возможность продемонстрировать свои способности, творческий потенциал
Возможность проявить свои способности, реализовать возможности
Возможность продемонстрировать свои способности, творческий потенциал
Слайд 60
Возможность укрепить отношения с руководством и коллегами
Более высокие шансы получить продвижение
Усиление
чувства внутренней удовтетворенности, вовлеченночти в работу
Развитие навыков руководства людьми, возможность влиять на других
Развитие навыков руководства людьми, возможность влиять на других
Слайд 61Причины сопротивления делегированию со стороны начальника
Заблуждение типа «Я сделаю это лучше».
Отсутствие способности руководить.
Отсутствие доверия к подчиненным.
Боязнь риска.
Неразвитость существующей в организации системы контроля.
Опасения руководителя, что «его могут затмит».
Опасения потерять престиж
Слайд 62
Опасения потерять престиж
Отсутствие плана действий – нечего делегировать.
Не удовлетворительный морально-психологический климат
Слайд 63Причины сопротивления делегированию со стороны подчиненных
привычка пологаться на руководителя, узость кругозора,
леность
неуверенность в себе, недостаток информации, опыта, квалификации и подготовки
боязнь принять на себя ответственность, боязнь критики
большая производственная нагрузка, перегруженность работой
неуверенность в себе, недостаток информации, опыта, квалификации и подготовки
боязнь принять на себя ответственность, боязнь критики
большая производственная нагрузка, перегруженность работой
Слайд 64
неудачный опыт решения предыдущих задач
неудовлетворенность работой, отсутствие дополнительных стимулов
Слайд 65Рекомендаций по делегированию полномочий
учитывайте способности и возможности своих сотрудников, желательно привлекать
тех, кто хочет взять на себя трудные задачи и приобрести опыт;
продумайте мотивацию сотрудников и их стимулирование;
продумайте мотивацию сотрудников и их стимулирование;
Слайд 66
продумайте мотивацию сотрудников и их стимулирование;
если полномочия сложны, не жалейте времени
на подготовку: объясните смысл и цель задачи, покажите, как выполнять, обеспечьте личное наблюдение и в случае необходимости корректируйте исполнение;
предупреждайте сотрудников, что это — отдельный случая или постоянное поручение;
предупреждайте сотрудников, что это — отдельный случая или постоянное поручение;
