Планирование и бюджетирование в компании презентация

события, а деятельности всего предприятия в целом;
осознанное предвидение действий в будущем путем сопоставления различных вариантов и определения оптимального пути и условий достижения поставленных целей;
моделирование результатов деятельности, поиск благоприятных возможностей, создание условий завтрашнего дня

издержек;
Увеличение прибыльности операций.

за их исполнение;
Исполнение намеченных действий;
Контроль за результатами;
Анализ полученных результатов;
Формирование управленческого воздействия;
Корректировка планов (целей)

альтернатив
Как достичь целей?

Через:
Новые товары
Новые рынки
Изменение структуры капитала

Стратегический план
с ключевыми параметрами для тактического планирования

Рынок/сегмент рынка
Позиция на рынке
Товары
Цены

Показатели и альтернативы

Анализ
Статистика
Бенчмаркинг
SWOT-анализ

(деловой) стратегии – определяются сегменты рынка;
определение функциональных стратегий – определяются бизнес-процессы компании.

иной конкретной рыночной ситуации:

стратегия стабильности (ограниченного роста);
стратегия роста;
стратегия сокращения;
комбинированная стратегия

в издержках;
стратегия дифференциации;
фокусная стратегия

стратегия;
маркетинговая стратегия;
производственная стратегия;
стратегия управления персоналом;
финансовая стратегия

результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и методов ее реализации

существования, которая определяет положение и деятельность компании в настоящий момент, а также долгосрочный курс или стратегический путь ее развития на долгосрочную перспективу ;
стратегическое видение развития компании - четкое, продуманное направление развития бизнеса, позволяющее оптимально распределить ресурсы и создать стратегию, обеспечивающую развитие компании в нужном направлении

положение и деятельность компании в настоящий момент, а также долгосрочный курс или стратегический путь ее развития на долгосрочную перспективу

Элементы миссии:
потребности покупателя, которые должна удовлетворить компания в результате своей деятельности;
объект обслуживания – группа потребителей результатов деятельности компании;
предполагаемые действия, необходимые технологии и знания, на основании которых компания планирует создавать продукт, способный удовлетворить потребности клиентов.

рынка, с которым связана деятельность компании, оценка их влияния на развитие компании;
содержание и направление изменений потребностей покупателей, которые компании необходимо удовлетворять;
возможность изменения и появления новых потребительских сегментов, которые компании желательно освоить;
появление новых географических или товарных рынков, на которые компании необходимо выйти;
имидж и будущее компании через пять лет.

и развития организации

реакция на непредвиденные события, изменившиеся условия рынка и усиление конкуренции;
в-третьих, непрерывное коллективное обучение организации, поскольку одной интуиции для успешной деятельности в сфере бизнеса недостаточно, необходимо непрерывно обучаться и повышать свою конкурентоспособность.

для организации деятельности;
общие цели детализируются и доводятся до подразделений и исполнителей в виде плановых показателей;
закладывается основа для контроля как обобщающих, так и частных показателей деятельности, сроков их достижения;
намечаются меры стимулирования эффективной работы персонала;
обеспечивается база для сравнения текущих показателей деятельности с плановыми, выявления отклонений и координирования действий.

предполагаемого бизнеса и оценки результатов за определенный период времени;
является документом, позволяющим детализировать стратегические планы управления бизнесом и формулировать необходимые действия для их реализации;
в большинстве случаев используется как средство получения необходимых инвестиций и является мощным инструментом финансирования бизнеса;
является инструментом внутрифирменного управления;
может быть хорошей рекламой для предполагаемого бизнеса, создавая деловую репутацию и являясь своеобразной визитной карточкой организации;
позволяет просчитать возможные риски рассматриваемого направления бизнеса;
это инструмент самообучения

целей компании, начиная от краткосрочных и заканчивая долгосрочными (стратегическими) целями;
определить технические характеристики и особенности предлагаемых товаров и услуг;
оценить все виды издержек по всей цепи движения продукта от его разработки до реализации конкретным потребителям;
оценить соответствие имеющихся в наличии ресурсов поставленным целям и задачам;
сформулировать комплекс маркетинговых мероприятий по продвижению товаров и услуг (начиная с анализа рынка и заканчивая формированием рекламных стратегий) и определения методов стимулирования продаж и каналов сбыта.

Кредиторы

Партнеры по бизнесу

возможности;
Личность автора идеи и его предпринимательский талант;
Команда;
Качество привлекаемого менеджмента;
Качество разработанного БП;
Возможности развертывания производства;
Возможности «перекрестной поддержки» с другими проектами;
Наличие специалистов в выбранной сфере деятельности

к выпуску продукции (работ, услуг);
Исследование рынков сбыта;
Разработка плана производства;
Разработка ценовой политики предприятия, системы формирования спроса и стимулирования сбыта;
Уточнение типа организационной структуры и оценка ее эффективности.
Описание возможных рисков, расчет уровней рисков и разработка мероприятий по их снижению и предупреждению.
Прогнозирование финансовых показателей предприятия;
Составление резюме

стратегия маркетинга;
Производственный план;
Организационный план;
юридическом разделе;
Инвестиционный план;
Оценка рисков и страхование;
Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности;
Заключение

средств (коммерческого кредита);
Инвестиционный бизнес-план;
Бизнес-план финансового оздоровления

планирования;
Оптимизация системы внутреннего планирования;
Охват в бизнес-плане всего цикла производства

– 25 стр.;
Регламентированная кредитором структура документа;
Максимальное ограничение допуска к информации, составляющей коммерческую тайну;
Учет интересов конкретного кредитора

силы;
Валютный риск;
Защита прав интеллектуальной собственности;
Возможность возврата капитала;
Торговая политика;
Налоговая политика;
Государственное регулирование;
Политическая стабильность;
Макроэкономические условия;
Инфраструктура и услуги

БП на восстановление платежеспособности и поддержку эффективной деятельности предприятия с учетом представления государственной финансовой поддержки для проведения санационных мероприятий;
Составитель – внешний управляющий;
Период, на который утверждается БП, - 18 месяцев

бизнес-процессов и выделение центров ответственности;
описание и паспортизация бизнес-процессов;
создание Бюджетного Комитета;
разработка Бюджетного Регламента;
разработка организационно-финансовой модели бюджетирования;
автоматизация разработки бюджета;
создание системы мотиваций достижения бюджетных показателей.

издержек;
Центры дискреционных издержек;
Центры выручки (центры поступлений);
Центры прибыли (центры финансового учета);
Центры инвестиций

– нормы и лимиты регулируемых затрат;
виды разрабатываемых бюджетов – операционные бюджеты (производственная программа и разработанные на ее основе бюджеты прямых и накладных расходов) и план капитальных затрат;
бюджеты, разрабатываемые центрами издержек, консолидируются в сводные операционные бюджеты и сводные бюджеты доходов и расходов, движения денежных средств и расчетный баланс;
система стимулирования – премирование;

показатели – объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;
виды разрабатываемых бюджетов – бюджет продаж;
бюджеты, разрабатываемые центрами издержек, консолидируются в сводные операционные бюджеты и сводные бюджеты доходов и расходов, движения денежных средств и расчетный баланс;
система стимулирования – премирование или процент от продаж;

и часть нерегулируемых (общеорганизационных) затрат;
целевые показатели – прибыль или убыток, объем продаж, нормы и лимиты критических затрат;
виды разрабатываемых бюджетов – бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, план капитальных затрат;
в случае сложной (многоуровневой) структуры компании бюджеты, разрабатываемые центрами прибыли, консолидируются в сводные бюджеты доходов и расходов, движения денежных средств и расчетный баланс организации в целом;
система стимулирования – премирование и распределение плановой и дополнительной прибыли;

движением денежных средств;
целевые показатели – прибыль или убыток, объем продаж, нормы и лимиты критических затрат;
виды разрабатываемых бюджетов – бюджет движения доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс организации в целом;
система стимулирования - премирование и распределение плановой и дополнительной прибыли

сегментная изолированность (завершенность) хозяйственной деятельности структурных подразделений (филиал, выпускающий цех, магазин, сбытовое подразделение и т.п.);
достижение бизнес-единицей определенного объема реализации продукции или услуг;
способность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке (обеспечивать движение своей продукции или услуг к конечному потребителю);
возможность нести полную ответственность за доходы, расходы и денежные потоки от реализации своей продукции и от оказания услуг

:

Составление перечня бизнесов (видов хозяйственной деятельности и основных видов реализуемых изделий, работ и услуг):
анализ правового статуса структурных подразделений;
проверка степени технологической, производственной, сбытовой, региональной и иной обособленности в деятельности структурных подразделений;
Определение типа организационной структуры управления компании:
дивизиональная
или линейно-функциональная;
Распределение ответственности за бизнесы между структурными подразделениями, выявление структурных подразделений, не занимающихся бизнесом (без источников дохода);
Распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых затрат;
Выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств;
Составление перечня центров ответственности в рамках организации (формирование финансовой структуры).

ответственное за эффективность использования полученной в рамках текущей деятельности прибыли.
В состав центра прибыли и инвестиций входят выделенные Центры доходов и Центры затрат.
При наличии структурных подразделений, ответственных за финансовый результат по отдельным видам бизнеса (например, производственные предприятия, входящие в холдинг, имеющие обособленные рынки сбыта, собственных поставщиков, самостоятельно определяющие политику ценообразования, но не принимающие решения по инвестированию полученной в результате текущей деятельности прибыли), в одном ряду с Центрами доходов и Центрами затрат формируют Центры прибыли.
В составе Центра прибыли могут быть выделены подчиненные ему Центры дохода и Центры затрат. Это зависит от сложности организационной структуры и необходимости делегирования полномочий структурным подразделениям.

дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.
Для Центра затрат – объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.
Деятельность Центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным показателям, а также по показателям финансовой и экономической эффективности текущей деятельности: рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и пр.
Показатели Центра прибыли и инвестиций дополнительно к указанным включают показатели эффективности инвестиционной деятельности (период окупаемости, ROI) и финансового состояния предприятия в целом (такие, как коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и др.).

выражен в цифрах: денежных единицах, часах, трудозатратах и т.д.;
количественное выражение планов деятельности и развития организации, координирующее и конкретизирующее в цифрах проекты руководителей;
количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены
в течение этого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

все понесенные расходы и полученные доходы (результаты) в финансовых терминах на предстоящий период;
процесс составления финансовых планов и смет;
управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений, а также контроля за их выполнением.

потоков, а также оценка использования ресурсов компании;
планирование и принятие управленческих решений в компании;
оценка всех аспектов финансовой состоятельности компании и ее бизнесов;
укрепление финансовой дисциплины и подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

связью;
оказание мотивирующего влияния на деятельность работников;
формирование коммуникационной среды;
обеспечение координации деятельности организации.

бы видно:
куда движется бизнес в настоящее время;
каковы его перспективы на будущее,
иначе говоря, создание основы для выработки и принятия управленческих решений в финансовой сфере

реакции на изменения:
жесткий;
гибкий.

общепроизводственных расходов;
Бюджет общехозяйственных расходов;
Бюджет коммерческих расходов и т.д.;
Инвестиционные бюджеты:
Кредитный план;
Инвестиционный бюджет (План капитальных затрат);
Специальные бюджеты:
Планы отдельных проектов и программ;
Финансовые бюджеты:
Прогнозный Баланс (или Балансовый Отчет);
Прогнозный Бюджет доходов и расходов (или Отчет о прибылях и убытках);
Бюджет движения денежных средств (или Бюджет потока денежных средств)

бизнес-процессов и выделение центров ответственности;
описание и паспортизация бизнес-процессов;
создание Бюджетного Комитета;
разработка Бюджетного Регламента;
разработка организационно-финансовой модели бюджетирования;
автоматизация разработки бюджета;
создание системы мотиваций достижения бюджетных показателей.

форм, принятых в компании

Финансовая модель бюджетирования:
может строиться отдельно по каждому бизнес-направлению;
должна изменяться при изменении ограничивающих факторов внутренней или внешней среды

проектные формы, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов (Бюджетный регламент);
рабочего органа, ответственного за организацию процесса бюджетирования
(Бюджетный комитет)

планирования — подразделения, участвующие в разработке сводного бюджета: аппарат управления организацией (планово-экономические, финансово-экономические, планово-аналитические службы, отдел труда и заработной платы, управление маркетинга и сбыта и др.). Рассматривает, корректирует и представляет на утверждение бюджетные показатели объектов планирования.

объекты планирования — подразделения, на основании операционных бюджетов и бюджетных показателей которых составляется сводный бюджет, и которые ответственны за выполнение сводного бюджета: производственные цехи, служба сбыта, отдел снабжения, складские службы и др.

его методическое обеспечение и регламент;
обобщать данные частных бюджетов;
подготавливать совместно с соответствующими функциональными подразделениями проект бюджета и представлять его на утверждение руководства.

Бюджетный регламент – это утвержденная процедура разработки бюджета, включающая свод положений об основных бюджетах, о порядке обмена информацией между функциональными подразделениями, контроля и оценки исполнения бюджета, стимулирования.

финансового планирования;
стадии бюджетного цикла или периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента проведения план-факт анализа);
набор функций и задач, которые предстоит выполнять в процессе бюджетирования;
сроки и порядок выполнения отдельных функций и задач при разработке, согласовании, представлении, консолидации и утверждении бюджетов различных уровней;
состав и соподчиненность (организационная структура управления) ответственных исполнителей за конкретные функции и задачи по стадиям бюджетного цикла;
механизм санкций, применяемых в компании для обеспечения соблюдения бюджетного регламента, поощрения и принуждения ответственных исполнителей выполнять функции и задачи, за которые на них возложена ответственность

ряде случаев, комплект отдельных положений о разработке сводного бюджета и частных бюджетов организации;
Положение о Бюджетном комитете;
Методические материалы по бюджетированию;
Положение о контроле исполнения бюджета;
Положение об оценке деятельности и стимулировании выполнения бюджетных показателей;
Другие положения в зависимости от специфики предприятия

или услуг и цены реализации, а также прибыль в зависимости от региона и покупателя. Одновременно рассчитывает соответствующие затраты (заработную плату, комиссионные, затраты на продвижение товара, транспортировку, представительские расходы), связанные с реализацией.
Менеджер по производству планирует увеличение или уменьшение объемов производства, проектирует будущие затраты на производство и затраты на единицу продукции, затраты на ремонт оборудования. Он также должен задать необходимый уровень брака на основе практического опыта, принимать во внимание принципы взаимовлияния производственных затрат.
Менеджер по качеству оценивает качество продукции, выявляет проблемы и причины их возникновения, формулирует требования по контролю качества.
Менеджер по закупкам планирует закупки в физических и стоимостных объемах, при этом закупки могут быть спланированы по отдельным поставщикам. Одновременно планируются затраты на заработную плату, аренду, поставки, т.е. затраты, связанные с закупками сырья и материалов.
Менеджер по кадрам ведет регистрацию данных по персоналу, рассчитывает и анализирует производительность, включая причины невыхода на работу, и определяет бюджет потребности в кадрах как по количеству человек, так и по расходам на оплату труда.
Менеджер по кредитному контролю отвечает за увеличение объема продаж с помощью расширения возможностей получения кредита (если это оправдано) при одновременном уменьшении безнадежных счетов.

таможенного законодательства;
политический кризис;
экономический кризис и т.д.
внутренние (субъективные) факторы:
производственный потенциал;
производительность труда;
величины издержек;
изменения в кадровой политике;
организация труда и т.д.

степень изменения показателей основных бюджетов при изменении статей исходных данных;
сценарный анализ – определяются наиболее вероятные сценарии развития ситуации в планируемом периоде, рассчитываются финансовые результаты, выявляются неприемлемые сценарии и определяются мероприятия, снижающие негативные последствия отрицательного развития ситуации;
статистическое моделирование – позволяет оценить влияние случайных изменений факторов риска на изменение прогнозируемых финансовых результатов.

по составлению бюджета начинается «сверху», т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности, плановые показатели по прибыли

по методу «снизу — вверх»: расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения

двух перечисленных методов («сверху-вниз» или «снизу-вверх»);
Бюджеты должны быть структурированными, ясными и подробными;
Цифры в бюджетах не должны быть слишком жесткими или неоправданно заниженными;
При бюджетировании следует учитывать внутренние и внешние факторы влияния

прогнозируемом спросе;
Об ожидаемой цене единицы каждого товара (продукции)

товаров ассортимента;
экономическая конъюнктура в отрасли и экономике;
степень использования производственных мощностей;
ценовая политика;
сезонные колебания реализации продукции или производства работ;
качество и относительная прибыльность продукции;
результаты исследований конкурентоспособности продукции и положения организации на рынке;
затраты на рекламу и маркетинг и т.д.

продаж в натуральных и стоимостных показателях;
Бюджет продаж должен составляться с учетом: уровня спроса на продукцию компании, географии сбыта, категории покупателей и сезонных факторов;
Бюджет продаж должен включать в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть Бюджета движения денежных средств (БДДС);
Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц (месяц отгрузки), во второй месяц и т.д.

на основе трендовых кривых;
Прогнозирование с учетом сезонности - предполагает использование коэффициента сезонности
Консенсунс-прогноз объема продаж – это усредненный согласованный прогноз, при разработке которого используются данные прогнозирования различными методами.

на первый месяц бюджетного периода (квартала, года) в натуральном выражении;
Определить возможную цену каждого продукта на первый месяц;
Рассчитать объем продаж за месяц для каждого продукта;
Определить возможную динамику цен и/или динамику сбыта на бюджетный период;
Определить динамику продаж каждого продукта по месяцам;
Рассчитать объем продаж за год по каждому продукту;
Определить объем продаж по всем продуктам по месяцам бюджетного периода;
Внесение (в случае необходимости) корректировок, связанных, например, с сезонными или конъюнктурными колебаниями спроса в соответствующие месяцы бюджетного периода;

продаж;
Учитывает имеющиеся производственные мощности и необходимый уровень запасов готовой продукции (товаров для продажи);
Содержит информацию для подготовки:
Бюджета доходов и расходов (БДиР) – в части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции;
Прогнозного баланса – в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотных средств (сырья, материалов, запасов готовой продукции) на конец планируемого периода
Объем производства = Объем продаж за период + Запас готовой продукции на конец периода – Запас готовой продукции на начало периода

основных видов сырья и материалов;
Составные части бюджета:
Бюджет потребности в основных материалах;
Бюджет запасов основных материалов на начало и конец бюджетного периода;
Бюджет закупок материалов
При составлении Бюджета исходят из неизменности норм расхода материалов и цен на них;
Объем закупок = Количество материалов, необходимое для производства запланированного объема продукции + Планируемый запас материалов на конец периода – Планируемый запас материалов на начало периода

основного (производственного) персонала;
Основа – Производственная программа;
Величина затрат на оплату труда зависит от следующих показателей:
Трудоемкость изготовления продукции;
Система оплаты труда, принятая организацией
Сумма прямых затрат на оплату труда, д.е.= Общие затраты рабочего времени, часы х Оплата труда за 1 час рабочего времени, д.е.

объема продукции;
По характеру отнесения на себестоимость продукции являются косвенными;
Методы планирования ОПР:
Калькулирование на основе расчета плановой ставки начисления;
Технологическое нормирование;
Сметное планирование;
Расчетные методы
С целью калькулирования себестоимости продукции ОПР распределяются между видами продукции пропорционально плановой ставке распределения

категории затрат:
Стоимость основных материалов;
Затраты на заработную плату основного производственного персонала;
Общепроизводственные накладные расходы
Себестоимость реализованной продукции = (Объем продаж, в нат.выр. – Запас готовой продукции на начало месяца, в нат.выр.) х Себестоимость единицы реализованной продукции, д.е. + Себестоимость запаса готовой продукции на начало месяца, д.е.

расходов (российская практика):
Определенный процент от объема продаж;
Планирование по принципу «от достигнутого»;
Планирование в увязке с конечным результатом

бизнеса;
Бюджет разрабатывается до составления Бюджета доходов и расходов;
Бюджет служит основой для разработки Кредитного плана

по видам налогов с указанием налогооблагаемой базы и предполагаемой задолженности компании перед бюджетом;
На основе Бюджета налогов производится:
Расчет финансовых показателей компании;
Формирование платежного календаря;
Разработка методов управления налоговой нагрузкой

доходов и расходов (БДиР)

Прогнозный баланс

Бюджет движения денежных средств (БДДС)

Финансовые бюджеты