- Главная
- Разное
- Дизайн
- Бизнес и предпринимательство
- Аналитика
- Образование
- Развлечения
- Красота и здоровье
- Финансы
- Государство
- Путешествия
- Спорт
- Недвижимость
- Армия
- Графика
- Культурология
- Еда и кулинария
- Лингвистика
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Маркетинг
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Оценка эффективности персонала презентация
Содержание
- 1. Оценка эффективности персонала
- 2. План: Основные понятия системы оценки персонала
- 3. 1. Основные понятия системы оценки персонала Оценка
- 4. На Западе формализованная оценка появилась в
- 5. Компетенция - это такая совокупность навыков, опыта
- 6. Оценка работы персонала призвана дать ответ на
- 7. Творческие способности человека проявляются через его
- 9. Карта компетенций (другие названия: профессиональный портрет, портрет
- 10. ПРИМЕР профессионального портрета главного бухгалтера дочернего
- 11. Факторы влияющие на эффективность труда персонала:
- 12. 2. Цели и задачи системы оценки персонала
- 13. Существует пять целей проведения оценки персонала: административные
- 14. 3. Принципы проведения системы оценки персонала
- 15. 4. Критерии оценки работы персонала Критерии
- 16. Независимо от профессии работника критерии, используемые при оценке его труда, делятся на три группы:
- 17. 5. Влияние корпоративной культуры на проведение оценки
- 18. Силовая культура («культура Зевса»). Силовая культура формируется
- 19. Ролевая (бюрократическая) культура («культура Апполлона»). Наиболее характерна
- 20. Личностная культура («культура Диониса»). Этот вид встречается
- 21. Целевая культура («культура Афины»). Целевая культура формируется
- 22. Американский специалист в области управления Уильям Оучи
- 23. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений.
- 24. 6. Методы оценки работы персонала
- 25. 6.1 Ассессмент Ассессмент - центр –
- 26. Из истории центра оценки Одними из
- 27. Методы Групповые дискуссии и командные игры
- 28. Оценка персонала с помощью ассессмента помогает реализовать
- 29. Сферы применения
- 30. Этапы подготовки и проведения ЭТАП 1.
- 31. Однако в ходе ассессмент-центра оценивается не поведение
- 32. Все компетенции можно разделить на три класса:
- 33. Уровень развития компетенций рассчитывается исходя из действий
- 34. Пример: Вот как может описываться компетенция
- 35. Выгоды от внедрения Качественная оценка сотрудников
- 36. 6.2 Метод установления стандартов и нормативов При
- 37. Методы нормирования позволяют дать ответ на три
- 38. 6.3 Описательные методы Производящий оценку должен выявить
- 39. 6.4 Аттестация «Аттестовать нельзя оценивать»
- 40. Интерес к аттестации растет. Это связано с
- 44. Порядок организации аттестации работников.
- 45. Подготовительный этап Составление графика аттестации и
- 46. Вопрос: Кого надо включить в аттестационную
- 47. Необходимые ресурсы Оборудованное помещение для
- 48. Проводить аттестационную беседу следует без спешки
- 49. Не превращайте аттестацию в допрос, производственное
- 50. ТВОРЧЕСКИЙ И ОТВЕТСТВЕННЫЙ
- 51. 6.5 Самооценка Самооценка – это процесс, в
- 52. 6.6 Система «360 градусов» Жил-был Король.
- 53. «360 градусов» — специальная процедура сбора сведений
- 55. Мнение о сотруднике выносят четыре стороны: руководитель,
- 56. Формы сбора информации. При опросе могут использоваться
- 57. 2. Опросник на бумажном носителе. Используется, если:
- 58. Ответы: — не имею информации;
- 59. 3. Опросник на базе IT-технологий. Используется, если:
- 60. Процедура «360 градусов» состоит из нескольких этапов.
- 61. Этап 2. Сбор информации. Предполагает получение необходимых
- 62. Этап 3. Анализ информации. Для проведения анализа
- 63. Этап 4. Предоставление обратной связи и рекомендаций
- 64. 6.7 Оценка по результатам работы Оценка работника
- 65. Задача оценки руководителей и специалистов по
- 66. Оценка специалистов производится по различным направлениям
- 67. ОЦЕНКА ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ Общая методология
- 69. 6.10 Анализ почерка – новые возможности в
- 70. По этой причине, например, в графоанализе определение
- 71. Маска с человеческим лицом К собеседованию
- 72. В нормальном варианте каждый человек должен обладать
- 73. На собеседовании такой кандидат будет в меру
- 74. На собеседовании кандидат – «маска» будет стараться
- 75. На графолога произвести впечатление не удастся, почерк
- 76. Графологический анализ почерка является новым, информативным и
- 77. 7. СОПРОТИВЛЕНИЕ ПРОВЕДЕНИЮ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА И СПОСОБЫ ЕГО ПРЕОДОЛЕНИЯ
- 78. 1. Многие руководители рассматривают задачу оценки подчиненных
- 79. 2. Для некоторых руководителей серьезной проблемой является
- 80. 3. Иногда сопротивление возникает из-за того, что
- 81. 4. В ряде случаев сопротивление является следствием
- 82. 5. Сопротивление руководителя может быть связано с недостатком навыков, необходимых для проведения оценочного собеседования.
- 83. 6. За сопротивлением может стоять неприятие руководителем
- 84. 7. Нежелание руководителя участвовать в оценке работы
- 85. Преодоление сопротивления внедрению методов оценки персонала.
- 86. 2. Вовлечение руководителей в проектирование и разработку
- 87. 3. Организация соответствующего обучения для работников, участвующих в подготовке и проведении оценки работы персонала.
- 88. Оценка работы персонала только тогда станет эффективным
- 89. Благодарю за внимание!!!!
План: Основные понятия системы оценки персонала Цели и задачи системы оценки персонала Принципы проведения системы оценки персонала Критерии оценки работы персонала Влияние корпоративной культуры на проведение оценки персонала Методы
Слайд 2План:
Основные понятия системы оценки персонала
Цели и задачи системы оценки персонала
Принципы
проведения системы оценки персонала
Критерии оценки работы персонала
Влияние корпоративной культуры на проведение оценки персонала
Методы оценки работы персонала
Критерии оценки работы персонала
Влияние корпоративной культуры на проведение оценки персонала
Методы оценки работы персонала
Слайд 31. Основные понятия системы оценки персонала
Оценка персонала — процесс определения эффективности
деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.
Слайд 4
На Западе формализованная оценка появилась в компаниях США в начале ХХ
века.
В 1960-е появилась новая методика — управление по целям (МВО — Мanagement by оbjectives) — оценивались личные достижения каждого сотрудника.
В 1980-е была создана методика, названная Performance management (PM) — управление результативностью. Оценивается не только результат, но и способы его достижения. Предполагает масштабную обратную связь с сотрудником. Он может служить инструментом прогнозирования дальнейшего профессионального развития сотрудника и планирования его карьеры в компании.
В 1980 — 1990-е объективность оценки повысилась с приходом новой техники — «360 градусов», которая предполагает системный опрос людей (руководителя, подчиненных, коллег и клиентов), с которыми сотрудник работает.
В то же время популярностью начинает пользоваться Assessment Center (Центр Оценки), предполагающий комплексную оценку по компетенциям. В основном применялся при оценке руководителей высшего звена с целью назначения на эти должности и для зачисления в кадровый резерв компаний.
В России традиционным способом оценки считается аттестация.
В 1960-е появилась новая методика — управление по целям (МВО — Мanagement by оbjectives) — оценивались личные достижения каждого сотрудника.
В 1980-е была создана методика, названная Performance management (PM) — управление результативностью. Оценивается не только результат, но и способы его достижения. Предполагает масштабную обратную связь с сотрудником. Он может служить инструментом прогнозирования дальнейшего профессионального развития сотрудника и планирования его карьеры в компании.
В 1980 — 1990-е объективность оценки повысилась с приходом новой техники — «360 градусов», которая предполагает системный опрос людей (руководителя, подчиненных, коллег и клиентов), с которыми сотрудник работает.
В то же время популярностью начинает пользоваться Assessment Center (Центр Оценки), предполагающий комплексную оценку по компетенциям. В основном применялся при оценке руководителей высшего звена с целью назначения на эти должности и для зачисления в кадровый резерв компаний.
В России традиционным способом оценки считается аттестация.
Слайд 5Компетенция - это такая совокупность навыков, опыта и личных качеств человека,
которые определяют его способность хорошо выполнять ту или иную работу.
Assessment - направлен на оценку не результатов труда, а способностей, компетенций, знаний и навыков человека.
Аттестация - определение квалификации, уровня знаний и умений чего-либо, а также соответствия требованиям (продукция, технические устройства, рабочие места); отзыв, характеристика
Assessment - направлен на оценку не результатов труда, а способностей, компетенций, знаний и навыков человека.
Аттестация - определение квалификации, уровня знаний и умений чего-либо, а также соответствия требованиям (продукция, технические устройства, рабочие места); отзыв, характеристика
Слайд 6Оценка работы персонала призвана дать ответ на вопрос: насколько эффективным является
труд работников организации. Поэтому прежде всего необходимо определить понятие эффективности.
Оценка результативности труда персонала преследует следующие цели:
повышение эффективности работы персонала;
назначение адекватного вознаграждения за работу персонала;
принятие решения, связанного с трудовой карьерой сотрудника.
Оценка результативности труда персонала преследует следующие цели:
повышение эффективности работы персонала;
назначение адекватного вознаграждения за работу персонала;
принятие решения, связанного с трудовой карьерой сотрудника.
Слайд 7 Творческие способности человека проявляются через его компетенцию, которая является центральным
понятием всей концепции управления персоналом.
Компетенция - это рациональное сочетание способностей, личностных качеств и мотивации персонала фирмы, рассматриваемых во временном интервале
Компетенция - это рациональное сочетание способностей, личностных качеств и мотивации персонала фирмы, рассматриваемых во временном интервале
Слайд 9Карта компетенций (другие названия: профессиональный портрет, портрет идеального сотрудника, модель компетенций,
матрица компетенций) представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например:
ориентация на интересы клиента,
умение работать в группе,
напористость,
оригинальность мышления.
Карта компетенций позволяет, таким образом, преодолеть недостатки квалификационной карты и облегчает работу сотрудников отдела управления персоналом, занятых приемом на работу.
Профессиональный портрет создается на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях и предполагаемых результатах этой деятельности, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать, языке (языках) взаимодействия.
ориентация на интересы клиента,
умение работать в группе,
напористость,
оригинальность мышления.
Карта компетенций позволяет, таким образом, преодолеть недостатки квалификационной карты и облегчает работу сотрудников отдела управления персоналом, занятых приемом на работу.
Профессиональный портрет создается на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях и предполагаемых результатах этой деятельности, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать, языке (языках) взаимодействия.
Слайд 10
ПРИМЕР профессионального портрета главного бухгалтера дочернего предприятия иностранной фирмы.
Женщина или мужчина,
возраст от 30 до 40 лет, наличие Московской прописки обязательно, образование высшее, по профилю. Наличие недавно полученных свидетельств о повышении квалификации, не просроченного сертификата на право заниматься аудиторской деятельностью Знания последнего российского бухгалтерского, налогового, валютного, банковского, внешнеторгового законодательства, а также европейской системы бухучета, владение компьютерными системами бухучета (1С, Инфин). Свободное владение немецким языком, знание соответствующей терминологии. Творческий подход к вопросам налогообложения и знание противоречий в позициях Минфина и налоговой службы для оптимизации налогообложения предприятия. Умение отстаивать свою точку зрения по этим вопросам в налоговых и т.п. органах.
Опыт работы главным бухгалтером не менее 3-х лет, обязательно наличие рекомендаций с двух последних мест работы, причем последнее место работы должно быть еще существующим предприятием. Редкая смена мест работы и по веским основаниям. Готовность к командировкам. Наличие загранпаспорта. Желательно: водительские права и умение водить автомашину.
Опыт работы главным бухгалтером не менее 3-х лет, обязательно наличие рекомендаций с двух последних мест работы, причем последнее место работы должно быть еще существующим предприятием. Редкая смена мест работы и по веским основаниям. Готовность к командировкам. Наличие загранпаспорта. Желательно: водительские права и умение водить автомашину.
Слайд 122. Цели и задачи системы оценки персонала
- Скажите, пожалуйста, куда мне
отсюда идти?
- А куда ты хочешь попасть? - ответил Кот.
- Мне все равно... - сказала Алиса.
- Тогда все равно, куда и идти, - заметил Кот.
- А куда ты хочешь попасть? - ответил Кот.
- Мне все равно... - сказала Алиса.
- Тогда все равно, куда и идти, - заметил Кот.
Слайд 13Существует пять целей проведения оценки персонала:
административные цели;
оценка качества управленческой деятельности;
информирование работников
о соответствии их рабочих показателей требованиям организации;
развитие работников;
совершенствование процесса управления персоналом.
развитие работников;
совершенствование процесса управления персоналом.
Слайд 143. Принципы проведения системы оценки персонала
предметность оценки - критерии оценки должны
соответствовать оцениваемой компетентности работника;
объективность - независимость и справедливость оценки;
перспективность - оценивается прошлый труд, а также определяются пути развития работника в будущем;
комплексность оцениваются не только профессиональные, но и социальные, управленческие, личностные компетенции сотрудника;
реализация обратной связи - самооценка и оценка руководителя подчиненными;
периодичность;
простота методик оценки;
гибкость разнообразие использования методик оценки с учетом организации, вида деятельности, подготовленности линейных менеджеров;
этичность - уважение и внимание к личности работника.
объективность - независимость и справедливость оценки;
перспективность - оценивается прошлый труд, а также определяются пути развития работника в будущем;
комплексность оцениваются не только профессиональные, но и социальные, управленческие, личностные компетенции сотрудника;
реализация обратной связи - самооценка и оценка руководителя подчиненными;
периодичность;
простота методик оценки;
гибкость разнообразие использования методик оценки с учетом организации, вида деятельности, подготовленности линейных менеджеров;
этичность - уважение и внимание к личности работника.
Слайд 154. Критерии оценки работы персонала
Критерии – это те показатели (рабочие результаты),
те характеристики (поведенческие и личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо человек выполняет свою работу.
Слайд 16Независимо от профессии работника критерии, используемые при оценке его труда, делятся
на три группы:
Слайд 175. Влияние корпоративной культуры на проведение оценки персонала
Американский социолог Ч. Ханди
выделяет четыре типа организационной культуры (в виде метафорического выражения).
Слайд 18Силовая культура («культура Зевса»).
Силовая культура формируется главным образом тогда, когда директор
является не просто руководителем, но и хозяином. Этот человек должен обладать личностной силой, быть неизменным лидером. Чаще всего у такого руководителя есть рядом некоторое количество особо приближенных сотрудников. Лейтмотив отношений в коллективе - власть и жесткий контроль.
Слайд 19Ролевая (бюрократическая) культура («культура Апполлона»).
Наиболее характерна для больших компаний, работающих на
достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой структуры в том, что все права и обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и расписаны. Люди как бы встраиваются в ячейки.
Такая культура жестко ограничивает человека. При подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько вероятность того, насколько хорошо они подойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, отторгается.
Такая культура жестко ограничивает человека. При подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько вероятность того, насколько хорошо они подойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, отторгается.
Слайд 20Личностная культура («культура Диониса»).
Этот вид встречается довольно редко. Его отличие состоит
в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Просто по каким-то причинам на данный момент им удобнее находиться вместе.
Слайд 21Целевая культура («культура Афины»).
Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена
на решение конкретных задач. Они приспособлены для работы в условиях динамично развивающегося рынка (интернет-рынке, например). Структура таких организаций чаще всего довольна размытая. Чтобы избежать превращения рабочего коллектива в «тусовку», обычно существует жесткая форма отчетности и контроля.
Слайд 22Американский специалист в области управления Уильям Оучи выделяет три наиболее распространенных
типа культуры: рыночная, бюрократическая, клановая.
Слайд 23Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого
типа организаций ориентируются главным образом на рентабельность.
Бюрократическая культура основывается главным образом на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур.
Клановая культура - элемент неформальных организаций и является дополнение к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объединены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей.
Бюрократическая культура основывается главным образом на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур.
Клановая культура - элемент неформальных организаций и является дополнение к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объединены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей.
Слайд 256.1 Ассессмент
Ассессмент - центр – это:
метод оценки персонала
основанный на использовании
взаимодополняющих методик
ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников
их психологических и профессиональных особенностей
соответствия требованиям должностных позиций
выявление ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ возможностей специалистов
ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников
их психологических и профессиональных особенностей
соответствия требованиям должностных позиций
выявление ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ возможностей специалистов
Цель: в короткие сроки получить достоверную и прогностическую информацию о личностно-деловых качествах отдельных сотрудников, а также о соответствии кадрового состава организации целям, структуре и культуре компании.
Слайд 26Из истории центра оценки
Одними из первых создателей технологии Assessment Centre были
сотрудники приемной комиссии Адмиралтейства Великобритании (1942 год). Британские моряки использовали разработки, применявшиеся при подборе офицеров германской армии.
Два года спустя этот метод взяла на вооружение Служба стратегических исследований США, а впоследствии и ЦРУ, активно применявшее его для отбора и оценки агентов секретных служб.
Пионером в использовании центра оценки в бизнесе стала телефонная компания American Telephone and Telegraph Company (AT&T) в 1950 году, в которой этот метод в качестве эксперимента был включен в программу развития менеджмента для подбора руководителей подразделений и коммерческих работников..
АТ&Т построила специальное здание для проведения оценок, названное “Тhe Assessment Centre”, вследствие чего метод получил название “ассессмент-центр”.
Два года спустя этот метод взяла на вооружение Служба стратегических исследований США, а впоследствии и ЦРУ, активно применявшее его для отбора и оценки агентов секретных служб.
Пионером в использовании центра оценки в бизнесе стала телефонная компания American Telephone and Telegraph Company (AT&T) в 1950 году, в которой этот метод в качестве эксперимента был включен в программу развития менеджмента для подбора руководителей подразделений и коммерческих работников..
АТ&Т построила специальное здание для проведения оценок, названное “Тhe Assessment Centre”, вследствие чего метод получил название “ассессмент-центр”.
Слайд 27Методы
Групповые дискуссии и командные игры
Презентации
Интервью
Кейс-метод
Деловые игры (моделирование ситуации)
Ролевые игры и практические
упражнения
Тесты и опросники
Тесты и опросники
Слайд 28Оценка персонала с помощью ассессмента помогает реализовать три основных цели управления
персоналом:
- подбор персонала (оценка кандидатов при приеме на работу для определения их соответствия требованиям должности);
- развитие персонала (диагностика потребностей в обучении и развитии, создание индивидуальных программ развития, побуждение персонала к саморазвитию);
- оптимизацию управления персоналом (горизонтальная, вертикальная ротация, а также формирование кадрового резерва).
- подбор персонала (оценка кандидатов при приеме на работу для определения их соответствия требованиям должности);
- развитие персонала (диагностика потребностей в обучении и развитии, создание индивидуальных программ развития, побуждение персонала к саморазвитию);
- оптимизацию управления персоналом (горизонтальная, вертикальная ротация, а также формирование кадрового резерва).
Слайд 30Этапы подготовки и проведения
ЭТАП 1. ПОДГОТОВКА В АССЕССМЕНТ-ЦЕНТРУ
1.1. Определение целей и
задач проведения ассессмент-центра
1.2. Регламентация процедуры ассессмент-центра
1.3. Разработка критериев оценки
1.3.1.Проведение анализа деятельности работников
1.3.2. Разработка моделей компетентности работников
1.3.3. Составление профилей оцениваемых должностей
1.4. Определение методов и методик проведения ассессмент-центра
1.5. Подбор экспертов-наблюдателей
1.6. Подготовка к ассессмент-центру
1.6.1. Подготовка всех необходимых материалов
1.6.2. Подготовка места проведения
1.6.3. Проведение презентации для оцениваемых работников
1.6.4. Подготовка экспертов-наблюдателей
ЭТАП 2. ПРОВЕДЕНИЕ АССЕССМЕНТ-ЦЕНТРА
ЭТАП 3. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АССЕССМЕНТ-ЦЕНТРА
3.1. Обработка результатов ассессмент–центра
3.2. Принятие решений по результатам ассессмент-центра
3.3. Предоставление обратной связи участникам процедуры
3.4. Оценка эффективности проведенного ассессмент-центра
1.2. Регламентация процедуры ассессмент-центра
1.3. Разработка критериев оценки
1.3.1.Проведение анализа деятельности работников
1.3.2. Разработка моделей компетентности работников
1.3.3. Составление профилей оцениваемых должностей
1.4. Определение методов и методик проведения ассессмент-центра
1.5. Подбор экспертов-наблюдателей
1.6. Подготовка к ассессмент-центру
1.6.1. Подготовка всех необходимых материалов
1.6.2. Подготовка места проведения
1.6.3. Проведение презентации для оцениваемых работников
1.6.4. Подготовка экспертов-наблюдателей
ЭТАП 2. ПРОВЕДЕНИЕ АССЕССМЕНТ-ЦЕНТРА
ЭТАП 3. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АССЕССМЕНТ-ЦЕНТРА
3.1. Обработка результатов ассессмент–центра
3.2. Принятие решений по результатам ассессмент-центра
3.3. Предоставление обратной связи участникам процедуры
3.4. Оценка эффективности проведенного ассессмент-центра
Слайд 31Однако в ходе ассессмент-центра оценивается не поведение “в общем”, а определенные
параметры делового поведения – компетенции, т. е. составляющие успешности сотрудника на конкретном рабочем месте.
Механизм оценки сотрудника
Слайд 32Все компетенции можно разделить на три класса:
познавательные качества (принятие решений, системное
мышление, перспективное мышление, планирование);
качества, связанные с осуществлением деятельности (настойчивость в достижении цели, мотивация успеха, постановка целей);
коммуникативные качества (влияние, мотивация подчиненных, способность к работе в команде).
качества, связанные с осуществлением деятельности (настойчивость в достижении цели, мотивация успеха, постановка целей);
коммуникативные качества (влияние, мотивация подчиненных, способность к работе в команде).
Слайд 33Уровень развития компетенций рассчитывается исходя из действий оцениваемого в ролевых и
деловых играх, проводимых в ходе центра оценки.
Уровень “мастерство” оценивается в три балла, уровню “опыт” соответствует два балла, уровень “развитие” равен единице, а некомпетентность – нулю. В результате оценочных процедур вычисляется среднее арифметическое. Полученные результаты у разных сотрудников можно сравнивать.
Уровень “мастерство” оценивается в три балла, уровню “опыт” соответствует два балла, уровень “развитие” равен единице, а некомпетентность – нулю. В результате оценочных процедур вычисляется среднее арифметическое. Полученные результаты у разных сотрудников можно сравнивать.
Слайд 34Пример:
Вот как может описываться компетенция «умение работать в команде»:
- предлагает
собственные идеи по поводу решения задачи;
- проявляет интерес к точке зрения членов команды;
- помогает группе достичь результата;
- ценит вклад других;
- стремится к достижению консенсуса;
- в случае возникновения конфликта стремится его разрешать и др.
Обратим внимание на то, что в определении параметров оценки центральную позицию занимают глаголы действия: «предлагать», «помогать», «стремиться». Иными словами, уровень компетентности человека проявляется в какой-то конкретной деятельности, то есть в поведении.
- проявляет интерес к точке зрения членов команды;
- помогает группе достичь результата;
- ценит вклад других;
- стремится к достижению консенсуса;
- в случае возникновения конфликта стремится его разрешать и др.
Обратим внимание на то, что в определении параметров оценки центральную позицию занимают глаголы действия: «предлагать», «помогать», «стремиться». Иными словами, уровень компетентности человека проявляется в какой-то конкретной деятельности, то есть в поведении.
Слайд 35Выгоды от внедрения
Качественная оценка сотрудников по компетенциям.
Подбор и обучение резерва руководящего
состава в компании.
Высокая достоверность результатов оценки.
Инструмент для подготовки программ по обучению и развитию персонала.
Решения, связанные с персоналом, становятся «прозрачными» и основанными на учете различных точек зрения, мнений многих сотрудников. Это ведет к улучшению совместной работы персонала и линейных менеджеров.
Ассессмент-центры можно хорошо комбинировать с другими новыми инструментами (система обратной связи «360°») и создавать всеобъемлющую основу для принятия решений.
Высокая достоверность результатов оценки.
Инструмент для подготовки программ по обучению и развитию персонала.
Решения, связанные с персоналом, становятся «прозрачными» и основанными на учете различных точек зрения, мнений многих сотрудников. Это ведет к улучшению совместной работы персонала и линейных менеджеров.
Ассессмент-центры можно хорошо комбинировать с другими новыми инструментами (система обратной связи «360°») и создавать всеобъемлющую основу для принятия решений.
Слайд 366.2 Метод установления стандартов и нормативов
При использовании этого метода оценка работы
заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат pаботы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц).
Слайд 37Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:
Каковы реальные возможности
каждого работника?
Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении им задания?
Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?
Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении им задания?
Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?
Слайд 386.3 Описательные методы
Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные
черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.
Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную характеристику (письменную или устную) достоинств и недостатков работника (претендента) по результатам повседневного наблюдения за ним.
Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную характеристику (письменную или устную) достоинств и недостатков работника (претендента) по результатам повседневного наблюдения за ним.
Слайд 396.4 Аттестация
«Аттестовать нельзя оценивать»
Аттестация (от фр. Attestation, от лат. attestātio
— свидетельство, подтверждение) — определение квалификации, уровня знаний и умений чего-либо, а также соответствия требованиям (продукция, технические устройства, рабочие места); отзыв, характеристика.
Слайд 40Интерес к аттестации растет. Это связано с тем, что:
- Руководители
хотят знать, каким человеческим ресурсом они обладают
- В кого нужно вкладывать деньги и чему обучать
- На кого опираться в ситуациях изменений, кризисов и т.д.
- Сможет ли имеющийся персонал реализовать, стратегию и т.д.
- На многие эти вопросы можно ответить, проведя аттестацию.
- В кого нужно вкладывать деньги и чему обучать
- На кого опираться в ситуациях изменений, кризисов и т.д.
- Сможет ли имеющийся персонал реализовать, стратегию и т.д.
- На многие эти вопросы можно ответить, проведя аттестацию.
Слайд 45Подготовительный этап
Составление графика аттестации и ознакомление с ним работников не позднее
1 месяца до даты аттестации под роспись.
Определение и утверждение состава аттестационной комиссии.
Оформление представлений и ознакомление с ними работников под роспись не позднее 1 недели до даты аттестации.
Оформление аттестационных листов на работников.
Информирование членов аттестационной комиссии и руководителей работников, подлежащих аттестации, о сроках, времени и месте проведения аттестации.
Определение и утверждение состава аттестационной комиссии.
Оформление представлений и ознакомление с ними работников под роспись не позднее 1 недели до даты аттестации.
Оформление аттестационных листов на работников.
Информирование членов аттестационной комиссии и руководителей работников, подлежащих аттестации, о сроках, времени и месте проведения аттестации.
Слайд 46
Вопрос: Кого надо включить в аттестационную комиссию? Должны ли меняться (чередоваться)
лица, участвующие в работе комиссии? Должен ли сотрудник отдела кадров присутствовать на заседаниях комиссии, если работа с персоналом является его основной функциональной задачей?
Ответ: Аттестационные комиссии целесообразно формировать на постоянной основе. В комиссию желательно включить:
- начальника структурного подразделения, где работает аттестуемый работник;
- представителя структурного подразделения, где работает специалист, подлежащий аттестации;
- работника кадровой службы;
- представителя профсоюзной организации.
В состав комиссии могут также приглашаться представители иных организаций, высококвалифицированные специалисты, научные эксперты, консультанты и др.
Ответ: Аттестационные комиссии целесообразно формировать на постоянной основе. В комиссию желательно включить:
- начальника структурного подразделения, где работает аттестуемый работник;
- представителя структурного подразделения, где работает специалист, подлежащий аттестации;
- работника кадровой службы;
- представителя профсоюзной организации.
В состав комиссии могут также приглашаться представители иных организаций, высококвалифицированные специалисты, научные эксперты, консультанты и др.
Слайд 47Необходимые ресурсы
Оборудованное помещение для
проведения аттестации.
Канцелярские принадлежности, авторучки, бумага
для записей и т.п.
Перечень вопросов по направлению деятельности аттестуемого для каждого члена аттестационной комиссии.
Наличие других документов, характеризующих аттестуемого (должностная инструкция, описание карьерного роста, премирование за выдающиеся успехи и пр.).
Перечень вопросов по направлению деятельности аттестуемого для каждого члена аттестационной комиссии.
Наличие других документов, характеризующих аттестуемого (должностная инструкция, описание карьерного роста, премирование за выдающиеся успехи и пр.).
Слайд 48Проводить аттестационную беседу следует без спешки
(в среднем на 1 работника не менее 40 мин.).
Отмечать достижения аттестуемых и поощрять их, говоря об этом.
Задавать прямые и открытые вопросы, внимательно выслушивая ответы.
Сделать так, чтобы аттестуемые говорили хотя бы половину времени всей беседы с ними.
Вовлекать людей в самооценивание с целью побудить к решению своих проблем.
Обсуждать поступки, а не личные качества аттестуемых.
Пользоваться позитивным языком – то есть говорить о том, что можно улучшить, а не о том, с чем они не справляются.
Опираться на факты, избегать общих рассуждений и расплывчатых наставлений, не отвлекаться от сути.
Договариваться только о таких целях, которые поддаются измерению и фиксировать контрольные даты.
Отмечать достижения аттестуемых и поощрять их, говоря об этом.
Задавать прямые и открытые вопросы, внимательно выслушивая ответы.
Сделать так, чтобы аттестуемые говорили хотя бы половину времени всей беседы с ними.
Вовлекать людей в самооценивание с целью побудить к решению своих проблем.
Обсуждать поступки, а не личные качества аттестуемых.
Пользоваться позитивным языком – то есть говорить о том, что можно улучшить, а не о том, с чем они не справляются.
Опираться на факты, избегать общих рассуждений и расплывчатых наставлений, не отвлекаться от сути.
Договариваться только о таких целях, которые поддаются измерению и фиксировать контрольные даты.
Правила проведения аттестационной беседы
Слайд 49Не превращайте аттестацию в допрос,
производственное совещание или «разнос»!
Работники и
так знают, что у них не так в текущей работе и каких «гаек не хватает». Ваша задача - вести заседание аттестационной комиссии так, чтобы сотрудник сам попытался оценить качество своей работы, свои достоинства и недостатки, степень инициативности при решении задач, сформулировал проблемы, их причины и способы решения.
Только в этом случае аттестация принесет ожидаемый эффект – повышение мотивации и ответственности за выполняемую работу.
Только в этом случае аттестация принесет ожидаемый эффект – повышение мотивации и ответственности за выполняемую работу.
Слайд 516.5 Самооценка
Самооценка – это процесс, в котором индивид оценивает себя по
таким показателям, как результативность деятельности, наличие определенных навыков и способностей и других характеристик.
Слайд 53«360 градусов» — специальная процедура сбора сведений о восприятии сложных неоднозначных
ситуаций и объектов сотрудниками, находящимися в организации на различных уровнях.
Слайд 55Мнение о сотруднике выносят четыре стороны: руководитель, подчиненные, коллеги и клиенты
(сверху, снизу, рядом и около) в количестве 7 — 12 человек. Желательно, чтобы оценивали люди не только позитивно, но и критично.
Оцениваемые компетенции:
• Лидерство
• Работа в команде
• Управление людьми
• Самоменеджмент
• Коммуникабельность
• Видение
• Организаторские способности
• Умение принимать решения
• Профессионализм
• Инициативность
• Способность к адаптации
Оцениваемые компетенции:
• Лидерство
• Работа в команде
• Управление людьми
• Самоменеджмент
• Коммуникабельность
• Видение
• Организаторские способности
• Умение принимать решения
• Профессионализм
• Инициативность
• Способность к адаптации
Слайд 56Формы сбора информации.
При опросе могут использоваться различные формы сбора информации:
1.
Индивидуальное интервью. Используется, если:
Ситуация весьма сложная.
Важно получить развернутые комментарии, собрать проясняющую информацию.
Респондентов ограниченное количество, к ним нужен индивидуальный подход.
«360 градусов» проводится впервые, людей нужно успокоить и мотивировать на обмен информацией.
Есть квалифицированные сотрудники, владеющие техникой построения раппорта и проведения интервью.
Информация имеет такой характер, что можно сформулировать однозначно понимаемые вопросы, не требующие уточнений.
Ситуация весьма сложная.
Важно получить развернутые комментарии, собрать проясняющую информацию.
Респондентов ограниченное количество, к ним нужен индивидуальный подход.
«360 градусов» проводится впервые, людей нужно успокоить и мотивировать на обмен информацией.
Есть квалифицированные сотрудники, владеющие техникой построения раппорта и проведения интервью.
Информация имеет такой характер, что можно сформулировать однозначно понимаемые вопросы, не требующие уточнений.
Слайд 572. Опросник на бумажном носителе. Используется, если:
Необходимо получить мнение большого
количества сотрудников.
«360 градусов» — привычная процедура для сотрудников и не требует дополнительной психологической работы с ними как с респондентами.
Информация о восприятии объекта имеет такой характер, что можно сформулировать однозначно понимаемые вопросы, не требующие уточнений.
«360 градусов» — привычная процедура для сотрудников и не требует дополнительной психологической работы с ними как с респондентами.
Информация о восприятии объекта имеет такой характер, что можно сформулировать однозначно понимаемые вопросы, не требующие уточнений.
Слайд 58Ответы:
— не имею информации;
— проявляется всегда;
— проявляется в большинстве случаев; — проявляется примерно в половине случаев;
— проявляется редко; — не проявляется никогда.
— проявляется в большинстве случаев; — проявляется примерно в половине случаев;
— проявляется редко; — не проявляется никогда.
Слайд 593. Опросник на базе IT-технологий. Используется, если:
Все потенциальные респонденты владеют
компьютером на уровне пользователя, имеют персональные компьютеризированные места.
Данная технология повышает возможность компьютеризированной обработки данных.
Полностью экономится время и ресурсы при введении данных в электронную форму.
У сотрудников предприятия очень напряженный график работы, их трудно собрать вместе, а рабочие места удалены друг от друга.
Данная технология повышает возможность компьютеризированной обработки данных.
Полностью экономится время и ресурсы при введении данных в электронную форму.
У сотрудников предприятия очень напряженный график работы, их трудно собрать вместе, а рабочие места удалены друг от друга.
Слайд 60Процедура «360 градусов» состоит из нескольких этапов.
Этап 1. Подготовка к проведению
«360 градусов».
На этом этапе важно определить, для решения каких задач проводится процедура сбора данных и разрабатывается программа проведения «360 градусов» (определяются шаги, результаты, с учетом указанных в таблице и некоторых других факторов выбирается форма сбора информации). Обязательно составляются вопросы, определяется форма опроса, намечаются группы респондентов. При необходимости подготавливаются интервьюеры.
На этом этапе важно определить, для решения каких задач проводится процедура сбора данных и разрабатывается программа проведения «360 градусов» (определяются шаги, результаты, с учетом указанных в таблице и некоторых других факторов выбирается форма сбора информации). Обязательно составляются вопросы, определяется форма опроса, намечаются группы респондентов. При необходимости подготавливаются интервьюеры.
Слайд 61Этап 2. Сбор информации.
Предполагает получение необходимых сведений от «круга респондентов»: того
же уровня, нижестоящих, вышестоящих; название «360 градусов» подчеркивает именно этот аспект.
Для проведения второго этапа требуются опытные интервьюеры, способные правильно построить контакт с респондентами, эффективно и без ущерба для работы организовать заполнение опросников.
Для проведения второго этапа требуются опытные интервьюеры, способные правильно построить контакт с респондентами, эффективно и без ущерба для работы организовать заполнение опросников.
Слайд 62Этап 3. Анализ информации.
Для проведения анализа требуется опыт работы с комплексной
психологической информацией, а также с различными организациями. Последнее дает консультантам возможность сделать не только очевидные, но и более тонкие выводы.
Слайд 63Этап 4. Предоставление обратной связи и рекомендаций для руководителей.
Это отдельный и
очень ответственный этап. Опытный консультант не только информирует руководителя о результатах, но и подбирает максимально эффективную форму изложения. Кроме того, он продумывает адекватный порядок обратной связи, способствующий лучшему пониманию управленцем предоставляемой информации, в правильной форме доводит до руководителя выводы и варианты мероприятий по повышению его менеджерской компетенции.
Слайд 646.7 Оценка по результатам работы
Оценка работника по результатам труда наиболее успешно
может быть выполнена лишь применительно к категории рабочих, притом рабочих-сдельщиков, ибо определение количественного и качественного результата труда (объем произведенной продукции и ее качество) для этой группы работников несложно. Значительно сложнее реализовать данный подход к руководителям, специалистам и служащим.
К оценке труда руководителей и специалистов можно подходить с использованием показателя производительности труда и показателя эффективности труда.
К оценке труда руководителей и специалистов можно подходить с использованием показателя производительности труда и показателя эффективности труда.
Слайд 65
Задача оценки руководителей и специалистов по результатам труда состоит:
- в
выявлении соответствия работника занимаемой Должности;
- в определении трудового вклада в условиях коллективной оплаты труда с целью увязки общей эффективности труда Работника и уровня его должностного оклада;
- в обеспечении повышения индивидуальной отдачи от Работников, их четкой ориентации на конечный результат, привязке деятельности специалистов и руководителей к главной цели отдела, предприятия (фирмы).
Различают итоговую оценку в конце довольно длительного межаттестационного периода (3 - 5 лет) и текущую - через определенное время внутри межаттестационного периода.
- в определении трудового вклада в условиях коллективной оплаты труда с целью увязки общей эффективности труда Работника и уровня его должностного оклада;
- в обеспечении повышения индивидуальной отдачи от Работников, их четкой ориентации на конечный результат, привязке деятельности специалистов и руководителей к главной цели отдела, предприятия (фирмы).
Различают итоговую оценку в конце довольно длительного межаттестационного периода (3 - 5 лет) и текущую - через определенное время внутри межаттестационного периода.
Слайд 67
ОЦЕНКА ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Общая методология такой оценки исходит из того, что
труд руководителей оценивается прежде всего по результатам работы подчиненного ему подразделения. Конкретный набор критериев (показателей) такого рода оценки достаточно разнообразен и зависит от должности руководителя, характера деятельности подразделения (производственное подразделение, функциональный отдел, проектные работы и т.п.). Так, в качестве основных показателей, характеризующих результаты производственной деятельности подразделения, могут быть рекомендованы:
- выполнение планового задания по объему и важнейшей номенклатуре;
- производительность труда;
- качество продукции (выполненных работ).
Для структурного подразделения, занятого, например, проектными работами в качестве критериев оценки результатов труда руководимого коллектива, принимаются: количество выполненных плановых и внеплановых работ, качество выполненных работ, соблюдение сроков и др. Характеристика результатов труда с помощью перечисленных выше показателей дополняется оценкой сложности выполняемых функций.
продвижении.
- выполнение планового задания по объему и важнейшей номенклатуре;
- производительность труда;
- качество продукции (выполненных работ).
Для структурного подразделения, занятого, например, проектными работами в качестве критериев оценки результатов труда руководимого коллектива, принимаются: количество выполненных плановых и внеплановых работ, качество выполненных работ, соблюдение сроков и др. Характеристика результатов труда с помощью перечисленных выше показателей дополняется оценкой сложности выполняемых функций.
продвижении.
Слайд 696.10 Анализ почерка – новые возможности в оценке персонала
«Следы» на бумаге
Почерк
человека уникален как отпечаток пальцев, и поэтому подделывать его не имеет смысла, даже если человек знает о предстоящей графологической оценке. Все особенности психики оставляют свой след в почерке.
Слайд 70По этой причине, например, в графоанализе определение психотипа (вернее типологических пропорций)
является своеобразной «пристрелкой» к почерку человека, после чего характеристика человека приобретает индивидуальность – неповторимые для каждого человека черты характера, например, уровень развития личности, особенности нервной системы и мышления, особенности адаптации и коммуникаций, самооценка и амбиции и др.
Слайд 71Маска с человеческим лицом
К собеседованию большинство людей стараются готовиться. Кто-то подходит
к собеседованию более ответственно, кто-то менее. Подготовка может включать в себя поиск информации о компании, о ее ценностях, корпоративной культуре, подбор соответствующей дресс-коду одежды, вплоть до подготовки социально-желательных ответов на стандартные вопросы рекрутеров и подготовки к психологическому тестированию.
Слайд 72В нормальном варианте каждый человек должен обладать некоторой степенью «Маски» -
как необходимым условием более успешной адаптации: когда человек умеет управлять своим поведением и эмоциями сообразно ситуации, умеет подчиняться общепринятым правилам поведения, стремиться показать себя с лучшей стороны, акцентирую внимание на своих положительных качествах, работает над своим имиджем. Все дело в чувстве меры. Образец такой адаптации с умеренной степенью «маски» можно наблюдать в следующем почерке:
Слайд 73На собеседовании такой кандидат будет в меру вежлив, любезен, дисциплинирован и
пунктуален, а отвечать на вопросы рекрутера будет достаточно спонтанно, но при этом по делу.
Слайд 74На собеседовании кандидат – «маска» будет стараться произвести впечатление, а ход
пойдут все подручные средства – и супер-дисциплинированность, и личное обаяние, и внешний вид со всеми атрибутами делового человека, и отличное резюме, и подготовленные социально-желательные ответы – все, что только может сыграть на руку и поможет составить рекрутеру «правильное» впечатление.
Ниже представлен почерк человека, обладающего так называемой «маской» в чрезмерном выражении.
Ниже представлен почерк человека, обладающего так называемой «маской» в чрезмерном выражении.
Слайд 75На графолога произвести впечатление не удастся, почерк никогда не врет и
в нем отражается все, что имеет место в человеческой психики: сознательное и бессознательное, мотивы и стремления, страхи и комплекты, ценности и потенциал, желаемое и действительное… Попытки изменить почерк опытным графологом сразу будут вычислены, а вмешательство сознательного в почерк отразится психомоторным напряжением, и отрицательно скажется на результатах диагностики.
Слайд 76Графологический анализ почерка является новым, информативным и защищенным от субъективности методом
психодиагностики в оценке кандидатов на вакансии, их психологических особенностей и потенциала, в оценке соответствия профилю должности. Анализ почерка преодолевает те, невидимые барьеры, которые часто являются помехой объективной оценки при приеме на работу.
Слайд 781. Многие руководители рассматривают задачу оценки подчиненных как своего рода отвлечение
от выполнения основных обязанностей, помеху в работе, дополнительную нагрузку или очередную кампанию по «наведению порядка».
Слайд 792. Для некоторых руководителей серьезной проблемой является предоставление работникам негативной обратной
связи, когда приходится указывать на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.
Слайд 803. Иногда сопротивление возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь
негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.).
Слайд 814. В ряде случаев сопротивление является следствием плохой подготовки руководителей к
процедуре оценки, когда они точно не знают, как будут использоваться ее результаты.
Слайд 825. Сопротивление руководителя может быть связано с недостатком навыков, необходимых для
проведения оценочного собеседования.
Слайд 836. За сопротивлением может стоять неприятие руководителем новых, ранее не использованных
оценочных процедур, отличных от привычных подходов. Любые изменения могут вызывать сопротивление именно по этой причине.
Слайд 847. Нежелание руководителя участвовать в оценке работы подчиненных может быть связано
с недоверием к валидности и действенности тех методов оценки, которые ему предлагается использовать.
Слайд 85Преодоление сопротивления внедрению методов оценки персонала.
1. Встраивание системы оценки как в
систему управления персоналом, так и в общую систему управления организацией. Система оценки должна быть тесно увязана с существующей в организации практикой управления персоналом, поддерживаться сложившейся организационной культурой.
Слайд 862. Вовлечение руководителей в проектирование и разработку системы оценки. В этом
случае руководители выступают в роли экспертов, оценивая существующие подходы к определению эффективности работы, принимают участие в разработке методов оценки рабочих показателей разных категорий работников организации.
Слайд 873. Организация соответствующего обучения для работников, участвующих в подготовке и проведении
оценки работы персонала.
Слайд 88Оценка работы персонала только тогда станет эффективным инструментом, способным обеспечить высокую
отдачу от человеческих ресурсов предприятия, когда анализ результатов работы персонала станет привычкой и потребностью руководителя любого ранга. Оценка работы персонала должна стать ключевым элементом той управленческой модели, которая обеспечит эффективную работу российской экономики в XXI веке.
