Основы менеджмента презентация

Содержание

Рекомендуемая литература Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.,Экономика,1997 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.,Высшая школа, 1994 Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента.,М.,2004 Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. М.,

Слайд 1Новосибирск 2008 г.
КРАВЧЕНКО
Александр Васильевич
(Слайд-конспект курса)
Зональный учебно-образовательный центр «ЭНСИБ»
Новосибирский государственный технический

университет

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Слайд 2Рекомендуемая литература
Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.,Экономика,1997
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.,Высшая

школа, 1994
Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента.,М.,2004
Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. М., Прогресс, 1990
Мексон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.,М.,Дело,1992
Организация инженерной деятельности на предприятии: методич. указания к выполнению курсовой работы №2593. Нск.,2003

Слайд 3Тема 1. Введение в понятие менеджмент
Объект управления
(техническая часть)
Информация
(правила)
(законы)
x1
x2
xi
y1
y2
yj
вектор
воздействия
вектор
результатов
(целей)
(ресурсы)
(возможности)
Управление – целенаправленное воздействие

на объект

Информация

Слайд 4Тема 1. Введение в понятие менеджмент
Объект управления
(техническая часть)
Информация
X’1
y1
y2
yj

Информация
X’2
X’i
Объект
управления
(люди)
X1
X2
Xi
Менеджмент – умение (искусство)

использовать
других людей для достижения цели

Слайд 5Тема 1. Введение в понятие менеджмент
функции
цель
функции
задачи
Задачи
ресурсы
(финансы
материальн.
люди
время)
Информация
Цель
(проблема)

гр. 1
гр. 2
гр. 3
исполнители
менеджер
руководитель
(администратор)

Слайд 6Тема 1. Введение в понятие менеджмент. Ролевая деятельность менеджера

Слайд 7Ролевая деятельность менеджера

Слайд 8Ролевая деятельность менеджера

Слайд 9Тема 1. Введение в понятие менеджмент.

Не реализуемая потенциальная возможность,
методы достижения которой менеджеру
неизвестны

Регламентированная деятельность,
предписанная работа, серия работ, часть
работы, которая должна быть выполнена
заранее установленным способом в заранее
установленные сроки

Проблема:

Задача:

Слайд 10Тема 1. Введение в понятие менеджмент.
Организация - некоторая группа людей, которая

должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией, а именно:
1. Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы.
2. Наличие, по крайней мере, одной цели, которую принимают как общую все члены данной группы.
3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь общей для всех цели.

Слайд 11Тема 1. Введение в понятие менеджмент.

Их много, отметим только наиболее важные

для «понятия» менеджмента. Это
горизонтальное и вертикальное разделение труда

Характеристики организации

Слайд 12Тема 1. Введение в понятие менеджмент.
Горизонтальное разделение труда - это разделение

между членами коллектива практически одинаковых обязанностей.
Пример 1: Фирма MacDonald’s: одни занимаются
заготовкой продуктов, другие – приготовлением,
третьи на раздаче.
Пример 2: На парусной яхте кто-то управляет парусами,
кто-то находится у руля.

Слайд 13Тема 1. Введение в понятие менеджмент.
Вертикальное разделение труда - это координация

работы всех тех, кто занят простой работой в соответствии с горизонтальным разделением труда.
Пример 1: Маневр парусами должен кто-то координировать с действиями руля.
Пример 2: Действия каждого солдата в батальоне должен кто-то координировать.
Успеха на будет, если каждый солдат будет сам по себе.
Итак: горизонтальное разделение труда – это деление его на компоненты. Вертикальное разделение труда – отделение работы по координации действий от самих действий. Это и составляет основу менеджмента.

Слайд 14Тема 2. Целеполагание
Цель:
«Желаемое состояние управляемого объекта или результаты его деятельности».
Цель должна

быть:

измеряемой;
обеспеченной ресурсами;
достижима в обозримом времени.

Цель ставит человек (ставится перед человеком)

Управление по целям ведет высшее руководство, трансформируя цель для других членов организации в виде функций, задач.

Слайд 15Тема 2. Целеполагание

Цели низшего уровня определяются целями более высокого уровня.
На одном

уровне располагаются цели, равные по значимости.
Цели одного уровня располагаются в порядке значимости (от более важной к менее важной, от долгосрочной к краткосрочной и т.д.)
Формулировки целей высших уровней должны быть продуманными и давать целевую направленность. Каждая цель i-го уровня должна как можно полнее быть представлена в виде целей следующего уровня (подцелей). Исключение хотя бы одной подцели меняют понятие самой цели.
Между понятиями «цель» и «подцель» не должно быть никаких промежуточных звеньев.
Признаком завершения построения «дерева» целей является формулировка задач, отражающих способы достижения цели. Здесь возможна вариантность – выбор того или иного метода решения задач.

Правила построения дерева целей.

Слайд 16Тема 2. Целеполагание

После того, как дерево построено, важно правильно распределить усилия

и ресурсы по отдельным рангам и целям дерева, согласовав все это во времени. Для этого производят расчеты на основе нормативов. Если нет нормативов и нельзя применить прямой счет, пользуется экспертными оценками. Эксперты решают как распределить ресурсы по рангам «дерева».

Пример: «Цели ясны, задачи поставлены. За работу, товарищи»
(из выступления)

Слайд 17Тема 3. Технологические функции менеджмента
Плани-
рование
Органи-
зация
Моти-
вация
Конт-
роль
Информация о
ресурсах
Цель
Данные
макросреды
Инф.
Пр.
реш.
Инф.
Пр.
реш.
Инф.
Пр.
реш.
Информация
Принятие решений
Обратная связь
Результат

Слайд 18Функции самоменеджмента («Круг правил»)
Тема 3. Технологические функции менеджмента

Информация
и коммуникации
в
Контроль
Постановка
целей
Реализация
и

организация

Планиро-
вание

Принятие
решений

5

1

4

2

3

Слайд 19Тема 3.1. Технологические функции менеджмента. Планирование
1. Что представляет собой организация?
Где мы

находимся?

2. К чему стремится организация?
Где мы должны находиться?

3. Что для этого надо сделать?

4. Сколько это будет стоить?


1) Моральные
2) Материальные факторы


Слайд 20
Анализ факторов макросреды
Организация
Политические
Экономические
Технологические
Географические
Демографические
Культурно-
социальные,
образовательные
законы федеральные
постановления
муниципальные
темпы инфляции
цены на сырье
уровень з/пл
новизна технологии
конкурентоспособность
(природно-климатические)

Слайд 21Тема 3.1. Технологические функции менеджмента. Планирование
Миссия
Формулировка целей

Разработка обеспечивающих планов

<Политика> <Процедуры> <Правила> <Бюджет>

Формулировка миссии и целей

Слайд 22Тема 3.1. Технологические функции менеджмента. Планирование

Ограниченный рост

Интенсивный рост

Сокращение

Комбинация 1, 2, 3
Выбор

перспективы
для организации

Слайд 23Тема 3.1. Технологические функции менеджмента. Планирование

1. Сотрудничество, т.е.
признание сложившегося
положения

2. Конфронтация,

т.е.
противостояние

3. Комбинация 1, 2

Форма отношений
структуры с равными
себе

Слайд 24Тема 3.1. Технологические функции менеджмента. Планирование

Представляют регламент взаимоотношений между членами организации

в будущем.
Оставляет степень свободы.

Служебно-должностные инструкции.

Описание действий, которые
необходимо предпринять в
конкретной ситуации

П

<Правила>

Жесткий регламент поведения члена
организации. Не оставляет степени свободы.

Правила внутреннего распорядка,
Правила противопожарные и т.д.

Определяет конкретно, что
должно быть сделано в
единичной ситуации

П

Слайд 25Тема 3.1. Технологические функции менеджмента. Планирование

Отвечает на вопрос: «Какие именно ресурсы

имеются и на какие мероприятия плана их использовать?»
Высвечивает не достижимые цели.

Количественный метод
распределения ресурсов
для достижения целей

Слайд 26Тема 3.1. Технологические функции менеджмента. Планирование
Этапы составления бюджета
Объявление высшим руководством общих

целей фирмы (объем продаж, прибыль).
Подготовка отделами (подразделениями) оперативных смет.
Анализ предложений высшим руководством и корректировка смет подразделениями.
Подготовка итогового бюджета на основе постатейного учета ресурсов и использования средств.

Слайд 27Тема 3.2. Технологические функции менеджмента. Организация

Кто выполняет задачу (функцию)?
Кто отвечает за

выполнение задачи (функции)?
Какова форма этой ответственности?

Процесс создания структуры путем делегирования полномочий и ответственности

Структура организации, как правило, соответствует структуре управляемого объекта /технической части/.

Слайд 28Тема 3.2. Технологические функции менеджмента. Организация
Делегировать полномочия означает дать право члену

организации распоряжаться ресурсами, деятельностью людей от имени организации в соответствии с полномочиями.

Субъект полномочий должен соответствовать уровню полномочий по интеллекту, физическим возможностям и др.

Ответственность делегировать нельзя. За все отвечает первое лицо организации.

Слайд 29Тема 3.2. Технологические функции менеджмента. Организация
Причины нежелания подчиненных брать дополнительные полномочия:
Боязнь

ответственности за свершенные ошибки.
Отсутствие ресурсов.
Отсутствие стимулов.
Отсутствие уверенности в себе.
Сверхнормативная загрузка.

Слайд 30Тема 3.2. Технологические функции менеджмента. Организация
Схемы делегирования полномочий
Линейная

Слайд 31Тема 3.2. Технологические функции менеджмента. Организация
Функциональная


Слайд 32Тема 3.2. Технологические функции менеджмента. Организация
Линейно – функциональная


Слайд 33Тема 3.2. Технологические функции менеджмента. Организация
Линейно – штабная

Слайд 34Тема 3.3. Технологические функции менеджмента. Мотивация

1. Содержательная теория основная

2. Процессуальная теория

дополняющая

Процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения цели организации

Теория ожиданий

Теория справедливости

Теория
<путь>- <цель>

Слайд 35Теория ожиданий

Ожидание – наше предположение относительно свершения события в

будущем.

Исполнитель ожидает определенного вознаграждения за свои действия в будущем – строит свои предположения.

Тема 3.3. Технологические функции менеджмента. Мотивация

Слайд 36Теория ожиданий

Если предположения исполнителя будут сбываться – он будет

работать с полной отдачей.

Тема 3.3. Технологические функции менеджмента. Мотивация

Слайд 37Теория справедливости
Исполнитель считает справедливым вознаграждение, равное тому, которое получает

коллега, равный по должности, обязанностям, уровню образования, опыта, стажа и т.д.

Тема 3.3. Технологические функции менеджмента. Мотивация

Слайд 38 Если вознаграждение исполнителя меньше, он не будет работать с

полной отдачей, а примет усилия для выяснения причины, что снизит комфортность обстановки в коллективе.

Тема 3.3. Технологические функции менеджмента. Мотивация

Теория справедливости

Слайд 39 Менеджер должен создать механизм оплаты труда и сделать его доступным,

чтобы каждый исполнитель заранее мог рассчитать будущее вознаграждение.

Тема 3.3. Технологические функции менеджмента. Мотивация

Теория справедливости

Слайд 40 Механизм оплаты труда должен содержать несколько составляющих:
Базовую часть
За выполнение

дополнительных функций, задач
Стаж (преданность фирме)

Тема 3.3. Технологические функции менеджмента. Мотивация

Теория справедливости

Слайд 41Теория «Путь-цель»
Исполнитель не всегда может увидеть перспективы работы в организации.
Задача менеджера

– показать ему перспективы и пути ее достижения.

Тема 3.3. Технологические функции менеджмента. Мотивация

Слайд 42«Раскрой глаза», т.е. покажи перспективу
«Покажи путь»,т.е. объясни функции и задачи
«Убери камни

с дороги», т.е. облегчи путь прохождения для организации (связь с администрацией региона, налоговыми и др. органами)
«Вознагради как обещал» в п.1
«Раскрой глаза», т.е. покажи дальнейшую перспективу

Тема 3.3. Технологические функции менеджмента. Мотивация

Теория «Путь-цель»

Слайд 43Тема 3.3. Технологические функции менеджмента. Мотивация
Содержательная теория
Самовыражение

Уважение

Социальные

Безопасность и защищенность

Физиологические



Иерархия потребностей по

Маслоу

Вторичные

Первичные

Мотивация определяется широким спектром потребностей, которые должны удовлетворяться в результате труда.

Слайд 44Доля питания в конечных расходах домохозяйств на потребление в 2009 году

Слайд 45
По действующему законодательству параметры корзины полагается пересматривать и пересчитывать один раз

в 5 лет.
Трудоспособному гражданину «корзина» предписывает на год
хлеба 133 кг (366 г в сутки)
мяса 37,2 кг (100 г в сутки)
рыбы 16 кг (43 г в сутки)
фруктов свежих 63 кг (1 маленькое яблочко в сутки)
яиц 200 шт. (1 яйцо в 2 дня)

Слайд 46Тема 3.3. Технологические функции менеджмента. Мотивация

Слайд 47Тема 3.3. Технологические функции менеджмента. Мотивация

Слайд 48Тема 3.3. Технологические функции менеджмента. Мотивация

Слайд 49Тема 3.4. Технологические функции менеджмента. Контроль

Установка стандартов, оптимальных параметров
Фиксирование фактических результатов
Проведение

корректировок, устраняющих разногласия (1) и (2)

Процесс обеспечения достижения организацией своих целей

Предварительный контроль

Текущий контроль

Заключительный контроль

Слайд 50Тема 3.4. Технологические функции менеджмента. Контроль
Признаки эффективного контроля
Соответствие делу, т. е.

объективным.
Своевременность, т. е. выбор межконтролируемого периода.
Гибкость, т. е. приспосабливаемость к происходящим изменениям.
Простота, т. е. выбор наиболее простых и понятных методов контроля.
Экономичность, т. е. оптимизация затрат, усилий и средств.

Слайд 51Тема 4. Связующие процессы. 4.1 Коммуникация

нисходящая


(распорядительная)

восходящая
(известительная)

горизонтальная
(известительная)

Обмен информацией между людьми на одном и разных уровнях управления

Ценность информации заключается в степени раскрытия неопределенности в отношении ожидаемых событий.

Слайд 52Тема 4.1. Связующие процессы. Коммуникация
Классификация информации

1.

По содержательному признаку, в зависимости от типа отображаемы отношений

технологическая
экономическая
социальная

2. С точки зрения организации передачи информации
(по времени поступления, объему, важности)

систематизированная, регулярная
не систематизированная, эпизодическая, периодическая

3. По виду оформления

документированная
(приказы, справки,
протоколы)
не документированная
(телефон, личная беседа)

Слайд 53Тема 4.1. Связующие процессы. Коммуникация
4. По

отношению к органу
управления

входная (входящая)
выходная (выходящая)

5. В зависимости от способа
получения данных

первичная
вторичная

Первичная – данные, подлежащие фиксированию, замеру непосредственно (объем, скорость, т.е. время выполнения)
Вторичная – данные, получаемые расчетным путем на основе первичных (КПД, рентабельность, прибыль)

6. По уровню достоверности

достоверная
вероятностная

7. По направлению в
организационной структуре

вертикальная
горизонтальная

нисходящая
восходящая

Слайд 54Тема 4.1. Связующие процессы. Коммуникация
Коммуникация
Формальная
Неформальная
Вербальная
Невербальная
Распространяется по официальным каналам

Официальные приказы,

распоряжения

Распространяется по неофициальным каналам

Слухи

Передается с помощью слов

Приказы, распоряжения

Передается посредством позы, мимики, жестов, выбора дистанции

Слайд 55Тема 4.1. Связующие процессы. Коммуникация
Невербальные коммуникации
Выбор дистанции
дистанция
0 ÷ 0,5

м личная, интимная
0,5 ÷ 1,5-2,0 м деловая
2 ÷ 4-6 м общественная
4-6 ÷ 50-100 м публичная


Слайд 56 при широко раскрытых глазах – скрываемый страх;
при нормально открытых

глазах – критическая оценка, тайное любопытство, скрываемая готовность к действиям;

Слайд 57 при суженном взгляде – недоверие, ощущение угрозы, настороженность, «камень за

пазухой»;
взгляд искоса через плечо – демонстративное пренебрежение, презрение;

Слайд 58Твердый фиксированный взгляд «читается» как однозначная устремленность к цели. Но если

такой взгляд направлен на человека, то он демонстрирует уверенность в себе, хорошую оценку своих сил, возможно даже неосознанное критическое отношение.

Слайд 59Норма вежливости требует при прощании задерживать взгляд на собеседнике: так называемый

«шлейф прощания». Этот прощальный взгляд показывает наличие интереса к партнеру, любопытство и внимание к нему, нашу заинтересованность в сотрудничестве с ним.

Слайд 60Норма вежливости и этикет также требуют при первой встрече не осматривать

со всех сторон незнакомых или мало знакомых людей. Подчеркнутое внимание, интерес к наружности человека с целью ее оценки («окинуть взглядом») не допускается во время переговоров, кадровых бесед или публичных выступлений.

Слайд 61Во время беседы партнеры смотрят друг на друга от 30 до

60% всего времени общения. Если два человека во время разговора смотрят друг на друга более 60% времени, то они, вероятно, больше заинтересованы в личности собеседника.

Слайд 62Психологами подмечено, что если ускоряется речь у человека – значит, этот

человек возбужден. Замедленная речь, наоборот, свидетельствует не только о задумчивости, унынии или горе, но и об усталости.

Слайд 63Скорость речи отражает чувства говорящего: люди говорят быстро, когда они взволнованы

или обеспокоены чем-либо, когда информируют о своих трудностях. Как правило, тот, кто хочет убедить или уговорить, обычно говорит быстро.

Слайд 64Важно помнить, что в конце любого высказывания говорящий обычно глядит своему

собеседнику прямо в глаза, как бы сигнализируя: «Ну, я закончил, теперь твоя очередь».

!

Слайд 65Если собеседник хмурит брови, то значит он выражает недовольство, неодобрение или

несогласие с вашей позицией. Брови, сдвинутые к переносице, приобретают то же самое значение.
Высоко вскинутые (приподнятые) брови сигнализируют выражение недоумения, удивления, полной неожиданности.

Слайд 66Левая и правая стороны лица находятся под контролем различных полушарий мозга.

Известно, что левое полушарие контролирует речь и интеллектуальную деятельность, а правое – управляет эмоциями.

Слайд 67Положительные эмоции отражаются более или менее равномерно на обоих сторонах лица,

а отрицательные эмоции более отчетливо выражены на левой стороне.

Слайд 68Такое положение символизирует, что в общении с людьми ваша собеседница умеет

держаться свободно, непринужденно.

Слайд 69Это может свидетельствовать о том, что ваша собеседница встретилась с какими-то

затруднениями, ощущает опасение и нерешительность.

Слайд 70Такая позиция свидетельствует о наивном отношении к жизни, к выполняемым обязанностям,

о недостаточной зрелости и даже об инфантильности.

Слайд 71Это правильная позиция. Она демонстрирует уверенность в себе и показывает человека-реалиста,

который информирует, что на него можно рассчитывать.

Слайд 72Тема 4.1. Связующие процессы. Коммуникация
Правила ведения переговоров
Предварительно каждая из

сторон открыто излагает свои позиции (флажки А и Б). Прямо перед отлетом на переговоры Черномырдин, например, заявляет для чего он туда отправляется. Но есть и скрытый интерес А и Б. О нем не говорят. Цель переговоров: разделить пирог. Согласие сияет как солнышко.

Слайд 73Тема 4.1. Связующие процессы. Коммуникация
Менеджмент рекомендует:

1. Отдели проблему от

человека (даже если Вам «Б» не симпатичен).
2. Постарайся узнать интерес Б, т.е. собери о нем предварительно информацию.
3. Предлагайте варианты компромиссов, т.е. увеличение пирога.
4. Основывайтесь на нормах, критериях, реальности при оценке вариантов.
5. Дайте собеседнику высказаться, не монополизируйте разговор.
6. Ищите в его словах скрытый смысл.
7. Высказывайтесь последним, говорите доходчиво, не длинными монологами.

Слайд 74Тема 4.1. Связующие процессы. Коммуникация
8. Самый сильный аргумент применяйте

последним.
9. Применяйте «да - подход», «Вы – подход».
10. Закрепите результат беседы, повторив из нее все выгодное Вам.
11. Если одержали победу, дайте сопернику «сохранить лицо».
12. Если цель не достигнута, закрепите промежуточный результат и прощупайте возможность дальнейших контактов.
13. Уйдите за минуту до того, как Ваше присутствие станет обременительным.
14. Зафиксируйте (еженедельник, компьютер) дату и результаты переговоров.
15. Включите в планы (свои и сотрудников) работу по реализации результатов переговоров.


Менеджмент рекомендует:

Слайд 75Тема 4.2. Связующие процессы. Принятие

решения

<Принять решение>

запрограммированное

не запрограммированное

Выбрать его из альтернативно возможных

Основано на опыте

Основано на интуиции

Основано на анализе и расчете

Слайд 76Тема 4.2. Связующие процессы. Принятие решения

Слайд 77Собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию – коммуникации.
Информация должна быть

релевантной
(т.е. относящейся к делу) и репрезентативной
(т.е. представительной)
Сбор информации должен быть привычным делом для организации.


Тема 4.2. Связующие процессы. Принятие решения

Диагностика проблемы

Слайд 78 Как правило руководитель ограничивает число альтернативных решений только желательными с его

точки зрения.
Вместо поиска лучшего решения чаще всего находится то, что просто позволяет снять проблему. В этом видится подход, основанный на суждениях.
Это есть реакция на внешний синдром проблемы, а не на её главную причину.

Тема 4.2. Связующие процессы. Принятие решения

Набор альтернативных решений

Слайд 79 Необходимо сузить рамки принимаемых решений!
Тема 4.2. Связующие процессы.

Принятие решения

Нанесение ограничений

Важно установить предел действий менеджера, или критерий, стандарт которым бы он руководствовался при выполнении действий.

Это снизит число альтернатив!

Слайд 80 Определение достоинств и недостатков каждого решения и последствий их принятия.
Найти

общую базу, которая могла бы сопоставить эффективность различных решений, сравнить.

Такой базой может стать прибыль.

При оценке альтернативы нужно попытаться спрогнозировать последствия решений на будущее.

Тема 4.2. Связующие процессы. Принятие решения

Оценка оставшихся альтернатив

Слайд 81

Тема 4.2. Связующие процессы. Принятие решения

Выбор

решения

Менеджер выбирает решение с наиболее благоприятными последствиями.

Но! Если проблема сложна –
нужно опираться на суждения
и опыт.

Как правило, решение принимается то, которое удовлетворяет менеджера, а не максимально эффективное.

Слайд 82Другие факторы влияющие на процесс принятия управленческого решения.
Личностные оценки руководителя
Каждый руководитель

обладает своей оценкой, своей системой ценностей.
б) Среда принятия решения
Это определенность принятия решения и риск (неопределенность).

Тема 4.2. Связующие процессы. Принятие решения

Слайд 83Тема 4.2. Связующие процессы. Принятие решений. Диагностика проблемы. Формула «10 М»

Слайд 84Тема 4.2. Связующие процессы. Принятие решений. Диагностика проблемы. Формула «10 М»

Слайд 85=
форма (модель) поведения руководителя по отношению к подчиненным
=
Манера поведения руководителя с

целью оказать влияние на подчиненных

Лидерство ситуативно

Человек не становится лидером только благодаря некоторому набору личных свойств.
В разных ситуациях требуется различные свойства и качества.

Тема 5. Стиль управления

Стиль управления

Слайд 86Тема 5. Стиль управления
ОТРАЖАЕТ СТЕПЕНЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ



Стиль «Х»
Стиль «Y»
(Командный)
(Коллегиальный)
(Пассивный)
Автократичный
Демократичный
Либеральный
Обладает достаточной властью,

чтоб навязать свою волю коллективу

Руководитель не навязывает волю коллективу, а советуется с ним

Руководство лишь обозначено теоретически. Руководитель практически не имеет влияния

Слайд 87=
Главное - результат, люди – ресурс для достижения результата
=
Сначала работа потом

вознаграждение

Человек не любит – трудится и при любой возможности избегает работу. Надо его заставлять, контролировать.
Человек старается избавится от ответственности, предпочитая, чтоб им руководили – НАДО РУКОВОДИТЬ.
Люди хотят защищенности. Дать им хотя бы иллюзию.
Чтобы заставить трудится надо использовать принуждение

Согласно теории «Х»:

Тема 5. Стиль управления

Стиль «Х»

Слайд 88=
Главное - создать условия, а результат появится.
=
Стиль нацелен на человека
Труд

естественный процесс для человека, только создай условия.
Если условия созданы, человек стремится взять полномочия, проявить инициативу.
Исполнители должны приобщиться к принятию решения, это для них стимул.
Исполнители работают творчески, используют самоконтроль. Главное – не мешать.

Согласно теории «Y»:

Тема 5. Стиль управления

Стиль «Y»

Слайд 89АРГУМЕНТЫ В ПОЛЬЗУ «Х»
Власть усиливает влияние на подчиненных и авторитет руководителя.
Сосредоточенность

на работе дает максимальную производительность
Изменить натуру человека руководитель не может и не должен
Дружеская атмосфера направлена больше на общение

АРГУМЕНТЫ В ПОЛЬЗУ «Y»
Если не ограничивать, власть исполнителя вырастет до величины, когда появятся дополнительные проблемы
Забота о человеке создает условия для творческого труда, что повышает производительность
Посоветоваться лучше чем жестко командовать
Теплые отношения всегда приятнее, чем сухие.

Тема 5. Стиль управления

Слайд 90Тема 5. Стиль управления
4. Ни один стиль не может считаться лучше

другого во всех случаях. Это ситуативно

Стиль управления влияет на производительность

2. Высокая степень удовлетворенности трудом не приводит к высокой производительности. Лучше иметь не улыбчивого профессионала

3. К высокой производительности ведет не высокая удовлетворенность трудом, а большое вознаграждение

Слайд 91Тема 5. Стиль управления
+
+
+
+
+
(1,1)
(1,9)
(5,5)
(9,1)
(9,9)
Управленческая решетка

Слайд 92Тема 5. Стиль управления
ФАКТОРЫ
Отношения между руководителем и членами организации. (Есть ли

доверие, лояльность к руководителю со стороны исполнителей)
Структурирование задачи. Подразумевается привычность задачи для исполнителя, четкость формулировки
Должные полномочия руководителя. Это объем власти, связанный с возможностями руководителя, позволяющий ему вознаграждать, а также уровень поддержки руководителя со стороны формальной власти

Слайд 93Тема 5. Стиль управления
Оценка эффективности руководителя

Слайд 94Тема 6. Власть, влияние, лидерство
Лидерство — способность оказывать влияние на

отдельные личности и группы, направляя их
усилия на выполнение задач.

Влияние — любое поведение одного индивида, которое
вносит изменения в поведение, отношения,
ощущения другого (других) индивида.

Власть — возможность влиять на поведение
других людей.

Слайд 95Определение власти как организованного процесса подразумевает, что во-первых, власть – это

потенциал, имеющийся у ее последователя, то есть она существует не только тогда, когда применяется.


Слайд 96Между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется

существует взаимозависимость. Тот к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.


Слайд 97Власть может существовать, но не использоваться. Если вы работаете по правилам,

то у вашего начальника нет необходимости применять имеющуюся у него власть.


Слайд 98Личная власть – это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к

ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости его и их целей.


Слайд 99ВЛАСТЬ
Личностная основа
Организационная основа
экспериментальная власть
власть примера
право на власть
власть информации
потребность во власти
принятие решения
вознаграждения
принуждение
власть

над ресурсами
власть связей

Взаимоотношение между источниками

Стратегия влияния

Влияние на других


Слайд 100Власть над ресурсами представляет собой способность части организации, группы или индивида

ограничить доступ к получению требуемых для успеха работы ресурсов и тем самым оказывать влияние на исполнителя данной работы.


Слайд 101Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через

воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее.


Слайд 102Тема 6. Власть, влияние, лидерство
БАЛАНС ВЛАСТИ
Зависимость руководителя от подчиненных:
Информационная
Технологическая

Для того, чтобы

обладать властью, руководитель должен держать под контролем что-либо, имеющее большее значение для исполнителя, что делает его зависимым и заставляет действовать как желает руководитель

Слайд 103Тема 6. Власть, влияние, лидерство
Большинство людей связывает власть с насилием,

силой, агрессией. Но сила – не обязательный компонент власти. Штабные работники, например, имеют только совещательный голос, но от него зависит линейный руководитель.

Все формы власти побуждают людей исполнять приказы другого человека ради удовлетворения потребностей.

Слайд 104Тема 6. Власть, влияние, лидерство
Власть через принуждение (управление через страх).
Власть через

вознаграждение (управление через подкуп).
Экспертная (через разумную веру) власть.
Харизм (власть через слепую веру).
Законная или традиционная власть.
Власть через доступ к информации (поддержку).

Формы власти:

Слайд 105Тема 6. Власть, влияние, лидерство
Власть через принуждение
Методика принуждения в тех случаях,

когда человеку жизненно важно что-то иметь и он уверен, что руководитель всего этого может его лишить. Так называемый страх на рабочем месте. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, так как многие наши потребности удовлетворяются там. Страх потерять работу свойственен если не всем, то многим. Даже намек на увольнение или понижение в должности дает немедленный результат.
Но есть примеры и более тонкого влияния на страх.

Слайд 106Тема 6. Власть, влияние, лидерство
Пример 1: Одна из фирм,

предоставляющих услуги связи, сняла фильм,
моделирующий национализацию компании. Далее
последовали увольнения ряда работников и снижения их
уровней жизни. А все-то чтобы избежать этого, надо работать
с полной отдачей. Результат ошеломляющий –
производительность поднялась на 25%

Пример 2: Обращение к страху может быть концепцией работы ряда
фирм: страховых, например. Их реклама содержит
потенциально возможные природные катаклизмы, уголовное
насилие, потери здоровья и т.д. И это постоянно.

Слайд 107Тема 6. Власть, влияние, лидерство
Против страха на рабочем месте придумано мощное

средство – профсоюзы.
Порой трудно уволить работника даже на законном основании.
К руководителю страх на рабочем месте применим больше в моральном плане, он больше боится унижения, потери уважения.

Чтобы этого избежать, унижение выдается руководителю в малых дозах: вскользь брошенное замечание, что другой руководитель уже справился с аналогичным заданием, намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне, выделение менее удобного кабинета и т.д.

Слайд 108Тема 6. Власть, влияние, лидерство
Слабые стороны метода влияния через страх:
К

этому методу не стоит прибегать часто, т.к. можно получить обратный эффект, а именно – фальсификация результатов (информации о выполнении). Страх действует эффективно, если велика вероятность, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для этого нужно иметь систему тотального контроля, что дорого.
Даже если система контроля не будет дорогостоящей, то лучшего, что можно добиться – адекватной отдачи. Человек будет искать удовлетворения своих потребностей в другом месте или другим путем – красть, например. Сотрудники будут испытывать дискомфорт, неудовлетворенность желание отомстить фирме, руководителю при случае.
Управление через страх – это временная покорность с отложенным мщением и неповиновением.

Слайд 109Тема 6. Власть, влияние, лидерство
Один из самых старых и эффективных способов.

Исполнитель не сопротивляется этому влиянию в обмен на исполнение того и как желает руководитель. Но вознаграждение должно восприниматься исполнителем как достаточно ценное. Под вознаграждением понимается и услуга, которая делает этого человека зависимым от другого.
Недостатки метода. У каждой организации ресурсы ограничены, это определяется политикой, процедурами и правилами фирмы. Исполнитель же не подразумевает значительное и имеющее тенденцию к увеличению вознаграждение. Это как ценная реакция. Поэтому руководителю надо научится использовать другие способы влияния.

Власть, основанная на вознаграждение

Слайд 110Тема 6. Власть, влияние, лидерство
Исполнитель считает руководителя компетентным, обладающим экспертными знаниями,

большим опытом и удачей. Личная карьера руководителя, его жизненный путь являются эталоном для исполнителя. Он не против, он мечтал бы о такой карьере и согласен подчиняться руководителю сознательно, веря разумом, что шеф зря ничего не делает.
Пример: Власть С. Федорова (окулиста) является экспертной, ибо большой авторитет шефа основан на правильности всех его действий.

Личность может иметь экспертную власть в организации, если она имеет идеи, информацию, связи и может принять правильное решение и найти способы исполнить. Достижения руководителя должны быть видимыми. Чем больше достижения, тем больше власть.
Пример: Отношения пациента со своим лечащим врачом.

Экспертная власть – власть через разумную веру

Слайд 111Тема 6. Власть, влияние, лидерство
Негативный оттенок экспертной власти в том, что

подчиненный, считая авторитетом своего шефа, не выскажет, не предложит альтернативного решения, хотя оно может быть лучше. Ведь подчиненный может обладать более достоверной информацией, знать проблему ближе.

Недостатки: Власть через разумную веру должна каждый раз подкрепляться. Неверное решение, принятое сегодня, может перечеркнуть многие ранее принятые решения. Поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, власть последнего растет. У подчиненного может оказаться много власти.

Слайд 112Это власть, построенная не на логике, а на силе личных качеств

или способностей. Лидера. Это слепая вера, целиком личная. Люди часто испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера, кто является их идеалом, на кого похожими они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто присутствуют в рекламе.

Тема 6. Власть, влияние, лидерство

Харизм

Слайд 113Тема 6. Власть, влияние, лидерство
Вот некоторые характеристики харизматических личностей:
Обмен энергией (создается

впечатление, что эти личности заряжают энергией окружающих людей).
Внушительная внешность (привлекателен, мужественен, хорошо держится).
Независимость характера.
Хорошие риторические способности.
Восприятие восхищения своей личностью (чувствуют себя комфортно, когда другие восхищаются ими)
Достойная манера держаться

Пример: Шварцнеггер, М.Али, Майкл Джексон, К.Маркс

Слайд 114Традиции – самый распространенный инструмент влияния. Однако, это действенно, если исполнитель

уже усвоил ценности, которые ему дают возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить потребности. Нормы культуры общества должны поддерживать точку зрения, что подчинение начальству является желательным и рациональным поведением.
Система, основанная на традициях, рухнет, если она не даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и защищенность.

Тема 6. Власть, влияние, лидерство

Власть через традиции. Законная власть

Слайд 115Тема 6. Власть, влияние, лидерство
Традиция в противоположность управлению страхом держится на

позитивном восприятии – удовлетворение потребностей, ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности, осознания себя как личности может удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищенность.
Власть, основанная на традициях, хороша тем, что может упростить принятие решения. Мы так делаем всегда, у нас так принято. Ответственность, тем самым, как бы перекладывается на руководителей всей системы, на носителей традиции.
Огромная привлекательность здесь – безликость. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Самые большие вознаграждения тем, что имеет больший стаж преданности системе, а не более компетентным членам организации.

Слайд 116Тема 6. Власть, влияние, лидерство
Недостатки: Традиции могут действовать во вред организации.

Молодой работник, предлагающий усовершенствование, может получить отпор системы. «Мы делали иначе и до сих пор было хорошо». Традиции могут быть противопоставлены новшествам.
Традиции лучше воздействую на людей, которые мотивированы в первую очередь принадлежностью к системе – в этом их защищенность.
Власть основанная на традициях, не до конца использует потенциал человеческих ресурсов, так как самый информированный, образованный человек может не следовать традициям, не быть частью системы.
Данный вид власти действует, если есть разрыв в интеллекте, материальном положении руководителя и исполнителя.
Пример: Простой человек при социализме

Слайд 117За последнее время уровень образования людей повысился. Некоторые отрасли: научные, творческие

организации, организации, занимающиеся космическими исследованиями и т.д. имеют близкий уровень интеллекта. Барьер между подчиненным и руководителем крайне мал или отсутствует. Способности исполнителя вплотную подошли к способностям руководителя. И здесь модно говорить о руководстве через сотрудничество, то есть убеждению. Руководитель признает свою зависимость от исполнителей, он не говорит исполнителю, что и как надо делать, а как бы советуется в стиле: «хочу узнать ваше мнение» или «как бы Вы отнеслись к предложению выполнить…» или «располагаем ли мы возможностью выполнить этот заказ и кто за него мог бы взяться…». Руководитель показывает, что уважает исполнителя и нуждается в его поддержке.

Тема 6. Власть, влияние, лидерство

Влияние через убеждение

Слайд 118Тема 6. Власть, влияние, лидерство
Недостатки
Одноразовость воздействия. Каждый раз надо убеждать

заново. Много тратится усилий и времени на принятие решения.
Достоинства
Выполнение работы нужно проверять и контролировать. Исполнитель понимает, что ему могли бы приказать, а тут ему высказали уважение. Как правило задача выполняется качественно.

Слайд 119Тема 7. Управление конфликтами
Конфликт – отсутствие согласия между двумя или


более сторонами.

Типы
конфликтов

Внутри личностный
Межличностный
Между личностью и группой
Межгрупповой

Функциональный

Дисфункциональный

Слайд 120Тема 7. Управление конфликтами
По направлению
Классификация конфликтов
горизонтальные
вертикальные
смешанные
Горизонтальные – конфликты, в которые не

вмешиваются лица, находящиеся в подчинении друг другу.
Вертикальные – конфликты, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого.
Смешанные – конфликты, содержащие вертикальные и горизонтальные составляющие.

Слайд 121Тема 7. Управление конфликтами
Конфликты вертикальные и смешанные составляют 70-80%. Они наиболее

нежелательны для руководителя, так как он о связан «по рукам и ногам». Каждое действие руководителя, пусть даже правильное, не может устраивать всех участников конфликта. А поскольку информирование подчиненных часто недостаточно, если их позиция не позволяет воспринимать происходящее объективно, важно не давать втягивать себя в конфликт.

Слайд 122Тема 7. Управление конфликтами
По характеру причин
объективные
субъективные

Первые порождены объективными причинами,
вторые -

субъективным восприятием происходящего

По значению для организации

функциональный
дисфункциональный

Слайд 123Тема 7. Управление конфликтами
Причины возникновения конфликтов
Ограниченность ресурсов
Взаимозависимость задач
Различие в целях
Неудовлетворенные коммуникации
Различия

в представлениях, ценностях

Слайд 124Тема 7. Управление конфликтами
Ограниченность ресурсов
Руководство должно решать как распределить материалы, финансы,

людей. Это нормально - ограниченность ресурсов, иначе было бы неэффективное управление. Но распределять –значит кого-то ограничивать, а значит иметь несогласие со стороны ограниченного.

Слайд 125Тема 7. Управление конфликтами
Взаимозависимость задач
Возможность конфликта есть всегда, где один человек

(группа) зависит в выполнении задачи от другого человека (группы).
Пример: Руководитель цеха невыполнение задания может оправдать плохой работой ремонтных служб или тех, кто занимается поставкой сырья (комплектующих), несвоевременной выплатой заработка. Если один инженер из группы работает слабее (заболел) – это может привести к потере темпа работы над проектом, то есть к конфликту, так как это отразится на всей группе.
Некоторые организации имеют структуру, как бы способствующую конфликту, например, между линейным и штабным персоналом, при функциональной структуре каждая функция отстаивает свои требования.

Слайд 126Тема 7. Управление конфликтами
Различие в целях
Как бы продолжает предыдущие причины.
При функциональной

структуре разные цели предъявляет одновременно, например: количество и качество, увеличение номенклатуры товара и проблемы снабжения. Цели этих подразделений разные и они будут отстаивать каждое свою, а значит не соглашаться друг с другом, то есть конфликтовать.

Слайд 127Тема 7. Управление конфликтами
Различия в представлениях и ценностях

Вместо того, чтобы объективно

оценить ситуацию, люди могут рассматривать те взгляды, которые благоприятны для их группы, а не организации в целом.

Пример: Подчиненный считает, что его мнение должно быть учтено, его надо выслушать, а начальник принял решение без его учета и не желает выслушать.

Слайд 128Тема 7. Управление конфликтами
Различия в манере поведения, жизненном опыте.
Часто среди других

есть люди, настроенные на враждебность, агрессивность, готовые взорваться, говорящие на повышенных тонах. Они безразличны к самоуважению, часто конфликтуют.
Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте. Социальных характеристиках также увеличивают возможность конфликта.

Слайд 129Тема 7. Управление конфликтами
Неудовлетворительные коммуникации
Плохая передача информации является как причиной, так

и следствием конфликта. Если руководство не может убедительно донести до сведения исполнителей, что оно делает все возможное по тому или иному поводу (выдача заработной платы, например), то возможен конфликт. Выше отмечалось, что неоднозначные критерии, размытость должностных обязанностей, взаимоисключающие требования, приходящие к исполнительному информационному каналу, повышают вероятность конфликта.

Слайд 130Тема 7. Управление конфликтами
Причины возникновения конфликтов

Слайд 131Тема 7. Управление конфликтами

Это объясняется тем, что участник конфликта ищет поддержки

у окружающих, вербует себе сторонников. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя. Исходный конфликт нарастает как «снежный ком». Все это говорит о том, что получив информацию о конфликте, руководитель должен действовать, принимать меры, не дожидаясь возрастания конфликта

Схема разрастания конфликта

Слайд 132Тема 7. Управление конфликтами
Как правило, источников конфликтных ситуаций может быть несколько,

что увеличивает возможность возникновения конфликта. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью таких средств влияния как принуждение, вознаграждение, харизм, убеждение, участие. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов.

Последствия конфликтов

Слайд 133Тема 7. Управление конфликтами

Если проблема будет решена совместно участниками конфликта и

принесет пользу дела, то последствие – чувство сопричастности.
Стороны становятся более расположенными к сотрудничеству.
Конфликт (его решение) уменьшает синдром покорности, когда исполнитель не высказывает идей, противоречащих целям шефа.
Улучшает качество процесса управления, помогает точно поставить «диагноз» проблеме, а значит ее решить успешно.
Через конфликт члены группы могут предупредить следующие его причины появления заранее.

Функциональные последствия:

Слайд 134Тема 7. Управление конфликтами

Неудовлетворенное состояние духа, текучесть кадров, низкая производительность.
Сильная преданность

своей группе и много непродуктивной конкуренции с другими группами и организациями.
Представление о другой стороне как о враге, о своих целях как положительных, о целях других – как об отрицательных.
Сворачивание сотрудничества, взаимодействия, общения между сторонами конфликта.
Смещение акцента, придание большего значения победе в конфликте, чем решению проблемы.

Дисфункциональные последствия:

Слайд 135Тема 7. Управление конфликтами
Методы и подходы к управлению конфликтной ситуацией делятся

на две группы

Структурные методы

Межличностные стили разрешения конфликтов

Чтобы применить тот или иной подход, руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.

Слайд 136Тема 7. Управление конфликтами
Разъяснение требований к работе.

Это один из наилучших методов управления фисдункциональным конфликтом – разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, степень полномочий и ответственности, а также определены политика, процедуры, правила. Причем, руководитель выясняет эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненный хорошо понял, чего от него ждут.

Структурные методы

Слайд 137Тема 7. Управление конфликтами
2. Координационно – интеграционные методы.

Используйте сложившуюся систему иерархического подчинения. Если два или более подчиненных имеют разногласия, пусть решение принимает их общий начальник. Принцип единоначалия облегчит использование иерархии для управления конфликтами, так как подчиненный прекрасно знает чьим решениям он должен подчиняться. Такой подход дает хорошие результаты, особенно когда речь идет о конфликте между группами, не только персонами.


Слайд 138Тема 7. Управление конфликтами
3. Комплексные цели организации.
Необходимо установить общеорганизационную комплексную

цель, все усилия участников конфликта подчинить общей цели.
В соответствии с принципом Белмана: «Глобальный оптимум не есть сумма локальных оптимумов».
Установленные, четко сформулированные цели всей организации будут способствовать тому, что руководители отделов и служб будут принимать решение, выгодной цели, а не функции.

Слайд 139Тема 7. Управление конфликтами
4. Система вознаграждений.
Вознаграждение можно использовать как метод

управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных целей должны вознаграждаться премией, признанием, повышением по службе. Важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц и групп.
Пример: если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступать в противоречие с намеченной общей для организации цели «получение прибыли», так как сбыт можно увеличить системой скидок, кредитов.

Слайд 140Тема 7. Управление конфликтами
Уклонение.
Менеджер старается уйти от

конфликта. Известно, что один из способов разрешения конфликта –не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в дискуссии, чреватые разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, выходить из равновесия.

Межличностные

стили

Слайд 141Тема 7. Управление конфликтами
2. Сглаживание.
Подход характеризуется поведением,

которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что мы все – одна команда, мы «все сидим в одной лодке»…
«Сглаживатели» стараются не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к солидарности. При этом часто забывается причина, породившая конфликт. Можно погасить стремление к конфликту, но проблема остается, эмоции будут накаляться внутри, они живут. В конечном итоге может произойти взрыв.

Слайд 142Тема 7. Управление конфликтами
3. Принуждение.
Превалирует попытка заставить

принять свою точку зрения любой ценой, даже не интересуясь мнением других. Менеджер, использующий этот стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть, принуждение. Недостаток этого стиля в подавлении инициативы подчиненных, создании большой вероятности того, что буду учтены не все факторы, так как присутствует лишь одна точка зрения. У образованного молодого персонала этот стиль вызовет протест.

Слайд 143Тема 7. Управление конфликтами
4. Компромисс.
Характеризуется принятием точки

зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу ценится высоко, что дает возможность быстро разрешить конфликт и удовлетворить обе стороны. Однако, устранение конфликта на ранней стадии может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Такой стиль означает «согласие только во избежание ссоры, если даже при этом происходит отказ от благоразумных действий». Удовлетворяться тем, что доступно, а не упорным поиском разумного решения.

Слайд 144Тема 7. Управление конфликтами
5. Решение проблемы.
Это

признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта, найти курс действий, приемлемый для сторон. Здесь можно найти наилучший вариант, устраняющий причину конфликта. Но самый самый дорогой и долгий.


Слайд 145Тема 7. Управление конфликтами
Помните! Причиной конфликта может быть разные представления о

ценностях между Вами и Вашим шефом или подчиненным.
Больше всего нуждается в четких личных ценностях те руководители, которые оказывают большое влияние на принятие стратегических решений, занимаются урегулированием принимаемых вопросов.
Некоторые менеджеры часто принимают решения по проблемам, не имеющим заведомо «правильных» решений, подобные решения должны основываться на четкий, уясненных и последовательных убеждениях, которые менеджер готов публично защищать.

Слайд 146Схема управления энергетикой
Электроэнергетиче-ский комплекс

Слайд 147Структура электроэнергетики России


Слайд 148Цели создания Российского акционерного общества (РАО) «ЕЭС России»
Ограничение монопольной роли избыточных

территориальных АО.
Обеспечение преимуществ централизованного управления режимами.
Ответственность за финансирование развития и техвооружения.
Поэтапное формирование рыночной среды.

Слайд 149Преобразование электроэнергетики России
Проведено указами Президента в1992 году.
Уставной фонд РАО «ЕЭС России»:
100%

акций своих предприятий;
49% акций региональных АО-энерго.
Государству принадлежит 51% всех акций РАО «ЕЭС России».

Слайд 150Структура и организация действующего электроэнергетического рынка России

Слайд 151Преимущества вертикально интегрированных структур в энергетике
Реализуется «эффект роста масштабов производства»(снижение удельных

расходов).
Развитие всех элементов осуществляется по единому плану с оптимизацией структуры АО-энерго.
Концентрация финансовых ресурсов для реализации программ развития.
Монополия и государственное регулирование снижают риск долгосрочных инвестиций.

Слайд 152Действующая модель оптового рынка (ФОРЭМ)

Слайд 153Объемы мощностей станций выведенных на оптовый рынок

Слайд 154Особенности оптового рынка России
Высокая степень монополизации РАО на оптовом рынке, т.к.
РАО

владеет контрольным пакетом акций большинства субъектов рынка;
монополизируется транспортная сеть (собственник РАО);
монополия планирования объема поставок на оптовый рынок;
централизация использования отраслевого внебюджетного инвестиционного фонда.
Недостаточная экономическая эффективность.

Слайд 155Особенности регионального рынка России
Каждый регион обслуживается одной интегрированной энергокомпанией (АО-энерго).
Абсолютная монополия

региональной АО-энерго.
Большинство региональных АО-энерго являются дефицитными.
Низкая структурная гибкость АО-энерго (неоптимальный баланс пиковых и базовых энергоисточников) .

Слайд 156Проблемы регионального рынка
Низкая предпринимательская активность руководства АО.
Стремление к завышению тарифов на

энергию.
Сложность государственного регулирования тарифов.
Трудности с привлечением внешних инвестиций.
Отсутствие альтернатив у потребителей в выборе поставщиков.

Слайд 157Внутренняя структура управления фирмы: линейная форма
Линейная форма- последовательное управление всеми стадиями производственного

процесса.

Топливно-транспортный
цех

Цех
топливоподачи

Котельный цех

Турбинный цех

Электроцех

Электрическая энергия

Первичный ресурс

Условия:
однопродуктовое
производство
планирование по
объемным
показателям

Свойства:
Минимальные
издержки
контроля



Оргструктура
ТЭС

Слайд 158
Внутренняя структура управления фирмы: функциональная форма
Функциональная форма- разделение производственного процесса по отдельным

функциям, для каждой из которых обособленное управление.

Центральное руководство

Плановый
отдел

Договорной
отдел

Отдел
реализации и
контроля

Технический
отдел

Оргструктура
Энергосбыта АО-энерго

Условия:
производство разнородной
продукции
разнородность услуг и большое
число клиентов
планирование по объемным
показателям

Свойства:
жесткий контроль всех стадий
производства
минимальные трансакционные
издержки

Слайд 159Внутренняя структура управления фирмы: линейно-функциональная (штабная) форма
Штабная форма- одновременное управление по функциям

производственного процесса и по продуктам.

Центральное руководство

Основное
производство

Планово-
экономический
отдел

Кадры

Финансовый
отдел

Отдел
снабжения




Цеха


Жесткость управления внутренними процессами
Множество управляющих воздействий на нижнем
уровне
Ограниченные возможности при больших
масштабах производства


Оргструктура
электрических
станций

Слайд 160Планирование как функция управления
Планирование должно обеспечить единое направление организации к выполнению

цели, должно обозначить будущие параметры, категории, которыми описывается цель.

ЦЕЛЬ,
МИССИЯ

ПЛАНЫ:
Долгосрочный;
Среднесрочный;
Краткосрочный

Политика
Стратегия
Процедуры
Бюджет



Слайд 161Планирование как функция управления
Планирование должно обеспечить
2. Сосредоточить внимание на главных целях;
1.

Подавить отрицательное влияние неопределенностей;

3. Добиться эффективного производства;

4. Лучше уяснить назначение каждого подразделения структуры и характер отношений между ними.

Слайд 162Воздействие неопределенностей на планирование

Отрицательные воздействия неопределенностей можно подавить учетом влияния макросреды
ПОСТАВЩИКИ
ПРИРОДНАЯ


СРЕДА

ПОТРЕБИТЕЛИ

ИНФРАСТРУКТУРА

АДМИНИСТРАТИВНО-ПОЛИТИЧЕСКИЕ ОРГАНЫ







Слайд 163Виды планов

Слайд 164Этапы планирования

1. Оценка общей ситуации
2. Оценка цели управления и задачи планирования
3.

Оценка ситуации для выполнения плана

4. Выработка альтернатив

5. Оценка всех альтернатив

6. Выбор одной альтернативы

7. Составление бюджета для реализации альтернативы

Слайд 165Прогноз
Для составления плана необходим прогноз, учитывающий тенденции развития (альтернативы) потребителей
экономический
технологический
прогноз сбыта



ПРОГНОЗ

Слайд 166Виды прогнозов
Экономический прогноз.
Валовой национальный продукт (ВНП), национальный доход,

рост производства.
ВНП (рост) => Рост потребления электроэнергии

2. Технологический прогноз.
Изменение техники и технологии.

3. Прогноз сбыта.
Для энергетики прогнозирование сбыта вести проще, чем для других отраслей. В данном случае присутствует более тесная связь с экономическим прогнозом и ростом валового национального дохода. Сложно представить отрасль, не подкрепленную энергетически.

Слайд 167Решение задачи планирования
Задача: в каком-либо регионе государством планируется развитие промышленного производства

через 25-30 лет.

Вопрос: как обеспечить это развитие энергетически?

Краткосрочный план – выбор стратегии:
А) построить электростанцию в данном регионе;
Б) передать в этот регион энергию по ЛЭП;
В) исходить из имеющейся энергетической базы.

2. Среднесрочный план – выбор параметров электростанции.

3. Краткосрочный план – выбор режимов работы элементов энергосистемы.

Слайд 168Особенности планирования в энергетике
Вытекают из особенностей отрасли:
Режим производства совпадает по времени

с режимом потребления.

Для успешного планирования необходимо знать тенденции развития (стратегию) потребителей, объем производства и удельные нормы потребления энергии, для того, чтобы был баланс.

Ошибки в планировании промышленного производства приводят к погрешностям планирования в энергетике, что делает задачу составления долгосрочного плана очень сложной.

!

Слайд 169


Текущее планирование на предприятии
Выделяют две схемы текущего планирования:
ТЭС
ПЭС
ЭНЕРГО-
СИСТЕМА
РЕАЛИЗАЦИЯ
ПРОДУКЦИИ
ФИНАНСЫ
1
1

продукт





финансы

услуга
2
1. Схема с

неполным хозяйственным циклом;

2. Схема с полным хозяйственным циклом;

Слайд 1701. План основного производства;
2. План материально-технического снабжения;
3. План по труду и

заработной плате;
4. План развития предприятия;
5. План себестоимости продукции;
6. Финансовый план;
7. План технико-экономических показателей;
8. Плановые нормативы и нормы использования материалов.

Виды планов при текущем планировании

План – это цель + мероприятия (что нужно делать, чтобы эффективно использовать рабочую силу).

Слайд 171Мероприятия (задачи) по составлению плана использования производственных мощностей
ТЭС всегда является элементом

энергосистемы и задачи планирования решаются с учетом роли ТЭС в энергосистеме

Все задачи делятся на группы:

Определение объема производства: (по балансу)

2. Режим производства определяется по балансу мощности:

Слайд 172Мероприятия (задачи) по составлению плана использования производственных мощностей
3. Использование энергоресурсов и

производственных мощностей.

4. Эксплуатационные затраты и финансовый план.

5. Анализ технико-экономических показателей

Слайд 173Экономические задачи текущего планирования
Разделение потребителей на тарифные группы: быт, промышленность, транспорт

– для этого необходимо знать графики нагрузки потребителей.

Важнейшим звеном текущего планирования в энергетике являются графики для всех элементов системы и для потребителей.

Получение графиков нагрузки – задача вероятностная, для решения которой используются методы математической статистики:
А) экстрополяция;
Б) многофакторный регрессионный анализ;
В) временной анализ.

При отсутствии статистики расчет ведется по типовым графикам нагрузки потребителей.

Слайд 174Структура потребления энергии




Режим нагрузки и электропотребления определяется из структуры

потребителей электроэнергии и тепла.
Структура потребления в среднем по стране, следующая:

Промышленность:

58%

Сельское хозяйство:

Электротранспорт:

Прочие потребители:

Потери в сетях:

14%

10%

9%

8%

Слайд 175Примеры графиков электрических нагрузок
непрерывное производство
ЖД транспорт
Уличное освещение
бытовой потребитель

Слайд 176Тема X. Сетевые методы планирования и управления производством
Сетевыми методами планирования и

управления называются методы планирования, основывающиеся на теории графов и теории вероятностей

Использование сетевых методов в планировании и управлении:
Облегчает установление связей между исполнителями сложного комплекса работ
Способствует обозримости всех его частей
Способствует выявлению и устранению особо напряжённых участков
Позволяет осуществить плановое прогнозирование и анализ хода выполнения работ
Позволяет обнаруживать отставание на решающих участках работы
Способствует оптимизации планирования и сокращению сроков всего комплекса работ и затрат на его проведение

Слайд 177Основой сетевого метода являются сетевые графики
Сетевые графики бывают двух типов:
1. Французская

модель
(графики составляются на языке работ)

В кружках обозначаются номера работ (1, 2, …, 5) и длительности этих работ (d1, d2, …, d5), а стрелки показывают взаимосвязь между работами

Тема X.1 Понятие о сетевых графиках

Слайд 1782. Американская модель
(графики составляются на языке событий)
В кружках обозначаются номера

событий (свершившиеся факты), а стрелки обозначают работы и связи между событиями. Здесь d1-2, d2-3, … - длительности событий 1-2, 2-3, …
Пунктиром представляется фиктивная работа, которая отражает лишь связь между событиями (например, событие 4 не может осуществиться без события 2)

Тема X.1 Понятие о сетевых графиках

Слайд 179Для составления сетевого графика руководитель разработки определяет:
перечень работ
последовательность

выполнения работ
связь между ними
длительность каждой работы

После чего вычисляется:
срок выполнения всей разработки
стоимость работ
необходимые ресурсы

Разработка сетевого графика заключается в упорядочении
совокупности работ, выполняемых в строго установленном порядке
для достижение одной или нескольких целей

Тема X.1 Понятие о сетевых графиках

Слайд 180
Тема X.1 Понятие о сетевых графиках

Слайд 181Характеристики сетевого графика делятся на входные и выходные.

Входными называются характеристики, на

основе которых строится сетевой график (устанавливаются руководителем разработки)
К входным характеристикам относятся:
номера и содержание работ
порядок выполнения работ
длительность каждой работы (дни, недели, месяцы)
Если работа повторяющаяся, то длительность работы определяется на основе норм или опыта.
Если работа выполняется впервые, то длительность работы определяется по формуле d = ( t1+4t2+t3 )/6 , где t1 – максимальный (пессимистический) предполагаемый срок, t2 – наиболее вероятный (реалистический) срок, t3 – минимальный (оптимистический) предполагаемый срок

Тема X.2 Числовые характеристики сетевых графиков

Слайд 182Выходными называются характеристики, расчёт которых производится
исходя из входных характеристик.
К выходным

характеристикам относятся:
длительность разработки
Для определения длительности разработки рассчитывают длину всех путей сетевого графика.
Путем сетевого графика называется его часть, содержащая начальную и конечную работы, между которыми за каждой работой непосредственно следует единственная работа.
Критическим называется путь наибольшей длины. Он соответствует максимальной (критической) длительности разработки ТКР
Работы, лежащие на критическом пути называют критическими
Подкритическими называют пути, длина которых близка к максимальной (критической)
При управлении с помощью сетевых графиков главное внимание руководителя должно сосредотачиваться на критических работах, чтобы не допустить нарушения сроков выполнения разработки

Тема X.2 Числовые характеристики сетевых графиков

Слайд 183 Раннее окончание работы
Ранним окончанием работы называется сумма раннего

ее начала и длительности самой работы:

Тема X.2 Числовые характеристики сетевых графиков

Слайд 184Тема X.2 Числовые характеристики сетевых графиков

Слайд 185 Полный резерв работы
Полным резервом работы называется разность ее

позднего и раннего начала :

Свободный резерв работы
Свободным резервом работы называется разность минимального раннего начала последующих работ и раннего окончания данной работы:

Коэффициент плотности
Коэффициентом плотности называется отношение минимального пути сетевого графика к критическому. С помощью этого коэффициента оценивается качество сетевого графика

Тема X.2 Числовые характеристики сетевых графиков

Слайд 186Тема X.3 Оптимизация сетевых графиков
Оптимизация сетевых графиков заключается в определении резервов

работ и принятии мер по их использованию. После чего производится перерасчёт графика и вычисляются новые резервы, которые должны быть минимальны

При оптимизации следует находить стоимость работ, так как сокращение сроков может вызвать дополнительные затраты, особенно, когда выполнение отдельных работ поручается другим организациям
Оптимизация сетевых моделей может заключаться в сокращении времени выполнения разработки (работы) за счёт использования собственных резервов, что возможно путём:
перевода исполнителей с некритических работ на критические при соответствующей квалификации работников
увеличения штата
передачи некоторых работ другим организациям
Оптимизация может производиться до разработки и в процессе разработки
Оптимизация повышает плотность сетевого графика

Слайд 187Тема X.4 Преимущества сетевых графиков

Преимущества сетевых графиков заключаются в следующем:
Обеспечивается

наглядное изображение планируемого процесса
Имеется возможность количественного измерения показателей улучшенных планов и предсказания последствий в них
Своевременно выявляются узкие места и слабые звенья разработки
Производится оптимальная детализация разработки и объективная оценка необходимого времени для выполнения каждого ее этапа
Создаются наилучшие условия для координации работы многих исполнителей и наилучшего использования ресурсов
Существует простая методика внесения изменений, уточнений и дополнений в разработку, что ведёт к повышению гибкости планирования и его непрерывности
Стимулируется логичность планирования и принятия решений по разрабатываемому процессу
Оценивается реальная потребность в персонале
Обработка графиков возможна как вручную, так и с помощью ЭВМ
Правильное и наглядное отражение взаимосвязи исполнителей разработки позволяет каждому из них реально оценить свою роль в разработке

Слайд 188Тема: Экономический механизм функционально-долевого участия предприятий в энергосистеме
Вывод: Чем больше энергии

продается, тем больше прибыль.
Каждая станция готова вырабатывать энергию.

Слайд 189Тема: Экономический механизм функционально-долевого участия предприятий в энергосистеме
Электроэнергия

услуга

товар

Обладают потребительскими свойствами

Качество Безопасность
Надежность


Вывод:
Для обеспечения качества нужны ресурсы: запасы энергоносителя, резерв оборудования.


Слайд 190Тема: Экономический механизм функционально-долевого участия предприятий в энергосистеме
Функции энергопредприятия в системе
Выработка

энергии
Транзитный пропуск, в т.ч. через шины ОРУ
Регулирование неравномерности: суточной, недельной, годовой
Регулирование частоты, напряжения
Обеспечение (резервирование) ремонтов

Слайд 191Тема: Экономический механизм функционально-долевого участия предприятий в энергосистеме

ТЭЦ
КЭС
ГЭС
ГАЭС
ГЭС
Рс МВт
час
24
при Руст гэс

= Руст кэс
Эвыр гэс < Эвыр кэс


Прибыль < Прибыль
ГЭС КЭС


Слайд 192Тема: Экономический механизм функционально-долевого участия предприятий в энергосистеме
Затраты на несение функции

(З)
З = кап.вложения (К) + издержки на эксплуатацию (И )
З = f (К, И)
З = З(Р) + З(Э)

Затраты, связанные Затраты, связанные
с установкой с доставкой
оборудования энергоносителя

Слайд 193Тема: Экономический механизм функционально-долевого участия предприятий в энергосистеме
Каждая станция готова вырабатывать

энергию по ровному графику, но для различных станций разный уровень надежности.

для мощности

Эгод – годовая выработка энергии электростанцией
rт, rк, rАВ – коэффициенты, учитывающие текущий, капитальный, аварийный ремонт.

Слайд 194Тема: Экономический механизм функционально-долевого участия предприятий в энергосистеме
З (Э) – затраты,

связанные с обеспечением мощностей энергоносителем В тут; Q м3/с





- дополнительный расход топлива
- частота пусков
– пусковой расход топлива

Слайд 195Тема: Экономический механизм функционально-долевого участия предприятий в энергосистеме
Ориентировочные дополнительные расходы топлива

на пуск для некоторых блоков

Холодное состояние – это 36 – 40 часов простоя.
Под горячим состоянием понимается пуск турбины спустя 12 – 16 часов после останова

Слайд 196Тема: Экономический механизм функционально-долевого участия предприятий в энергосистеме
З удельн (Э год)

– удельная стоимость единицы функции и выработка электроэнергии по ровному графику

Если станция несёт резерв Р резерв, Э резерв, то эта функция тоже затратна.

Слайд 197Тема: Экономический механизм функционально-долевого участия предприятий в энергосистеме
Выполняя иные, чем выработка

энергии режимные функции энергопредприятие должно получать прибыль в соответствии с договоренностью, ориентируясь на Зудельн(Эгод) на к Втч энергии

Похожие презентации

Анализ рисков частного охранного предприятия 309
Управление качеством на ОАО РЖД 429
Персоналды басқару туралы ұғым. Басқару стильдері 741
Делопроизводство и документооборот в ДЮСШ 366
Управление ЖЦ ИС. Моделирование предметной области. (Лекция 4) 268
Системный подход. Синергия, моделирование, риски 311

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Что такое ThePresentation.ru?

Это сайт презентаций, докладов, проектов, шаблонов в формате PowerPoint. Мы помогаем школьникам, студентам, учителям, преподавателям хранить и обмениваться учебными материалами с другими пользователями.

Для правообладателей

Яндекс.Метрика