Організаційні зміни. Класичні теорії з управління змінами презентация

розповсюджених причин того, чому люди бояться змін.
Ціль управління змінами – підвищити ефективність діяльності та посилити конкурентні позиції, що є довгостроковою ціллю будь-якої організації.

до того часу, поки певна сила не зруйнує його.
Стан переходу – це фаза, в якій проходить відхилення від “status quo”. Протягом цього періоду розробляються нові ідеї, стилі поведінки, які приведуть до бажаного (кінцевого) результату.
Щоб досягти кінцевого стану потрібно пройти через період невизначеності, дискомфорту перехідного стану.

Класична модель управління змінами, вперше розроблена в 1958 році, розділяла процес змін на три стадії: теперішній (початковий) стан, стан переходу та бажаний (кінцевий) стан.

незадоволення існуючим станом. Дії менеджера мають бути спрямовані на якісну зміну наявних потреб суб’єктів та активізацію нових. Результатом розморожування є усвідомлення працівниками організації недоцільності старих стереотипів та моделей поведінки. Така ситуація спричиняє потребу у сторонній допомозі.
Внесення змін до розмороженої системи спричиняє її нестабільний стан. Уразливій системі потрібен захист від факторів деструктивності та закріплення досягнутих інноваційних результатів.
Заморожування (закріплення) нового стану передбачає застосування певних заходів підтримки та контролю нововведення.

співробітниками з певними ролями.
- Кожен індивідуум підкоряється загальній меті.
- Команда - це не більше ніж сума індивідуальних зусиль.
- Менеджери контролюють процес, співробітники дотримуються дисципліни.
Керівні принципи:
◊ Зміни необхідно вводити
◊ Опором можна управляти
◊ Цілі визначають напрям руху

Організація, як машина

в ній замішані.
- Вам знадобляться союзники, якщо ви хочете що-небудь зробити.
- Ви повинні знати, хто має владу і хто кому благоволить.
- Існують важливі політичні розклади, що мають переваги, у порівнянні з офіційною структурою організації.
- Коаліція значить більше, ніж робочі команди.
-Найбільш важливі рішення торкаються розподілу дефіцитних ресурсів за принципом "кому що дістанеться", і тут в хід йдуть торг, переговори і суперництво.
Керівні принципи:
◊ Для змін потрібні нові коаліції і переговори

Організація, як політична система

організацією.
- Основа успіху організації - інформаційний потік між різними частинами систем і їх оточенням.
- Необхідно добитися максимальної відповідності індивидуальних, командних і організаційних потреб.
Керівні принципи:
◊ Співробітники повинні брати участь і усвідомлювати необхідність змін
◊ Співробітникам треба допомагати
◊ Змінюватися треба у відповідь на зміни довкілля

Організація, як організм

здатність до самооновлення.
- Життя організації не підкоряється правилам причини і наслідку.
- Напруга потрібна для появи нових видів діяльності.
- Формальна структура організації (команди, ієрархія) є тільки одним з багатьох рівнів її життя.
Керівні принципи:
◊ Завдання менеджерів - виявляти пробіли і протиріччя

Організація, як потік і трансформація

коли інші методи зазнали фіаско.
- Переговорний - признається, що влада розподіляється між працедавцем і працівником, ведеться процес переговорів і досягається компроміс до початку реалізації зміни.
- Завоювання сердець - проведення комплексних змін в установках і цінностях , створення загального бачення через залученість працівників.
- Аналітичний - від діагностики ситуації до постановки цілей, проектування процесу, оцінці проміжних результатів, плануванню наступних етапів.
- Заснований на дії - виявлення проблеми, її рішення і конкретизація методом проб і помилок.

Підходи до управління змінами за Тюрлі

стане організація в результаті зміни.
- Умови, які запобігають можливості повернення до минулого.
- Вірогідність підтримки критичної маси працівників.
- Планування на середньо/довгострокову перспективу.
- Обізнаність про негативну реакцію і повага до тих, хто чинить опір.
- Усвідомлення необхідності навчання.
- Переконання, що зміни повинні обов'язково статися.
- Готовність використовувати наявні ресурси.
- Усвідомлення необхідності створення потоків інформації, що підтримують зміни .

Критерії готовності до змін, запропоновані Бекхардом

досягти в результаті змін.
2. Діагноста стану As Is (Як є) і оцінка можливості переміщення в стан To Be (Як буде).
3. Вироблення плану дій на перехідний період і формування прихильності необхідною для здійснення переходу.
4. Розробка стратегій і плану дій для управління цим переходом у світлі аналізу чинників, здатних вплинути на процес проведення змін.

Рекомендації Бекхарда по проведенню планової зміни

-рівень невдоволення справжнім положенням
В - бажання внести запропоновані зміни або досягти кінцевого стану
D - практичність змін (мінімальний ризик і руйнівні наслідки)
X - "вартість" змін
 Чинники A, B і D повинні переважувати передбачувані витрати на внесення змін.
Якщо якийсь з чинників в дужках рівний нулю - значення зміни прагне до нуля.

Формула змін Бекхарда та Харріса

усвідомлення і аналіз проблем з метою ґрунтовнішого підходу до формулюванню бачення і стратегії змін;
10. організація ефективного управління проектом;
11. петлі зворотного зв'язку : якщо в процесі управління проектом зміни виявляються нові проблеми, то необхідно повернутися до коригування бачення і стратегії.