- Главная
- Разное
- Дизайн
- Бизнес и предпринимательство
- Аналитика
- Образование
- Развлечения
- Красота и здоровье
- Финансы
- Государство
- Путешествия
- Спорт
- Недвижимость
- Армия
- Графика
- Культурология
- Еда и кулинария
- Лингвистика
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Маркетинг
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Организационные патологии, проблемы менеджмента и болезни роста презентация
Содержание
- 1. Организационные патологии, проблемы менеджмента и болезни роста
- 2. Определение проблемы Несоответствие или разрыв между
- 3. Организационные патологии –
- 4. Патологии в строении организаций Господство структуры над
- 5. Патологии в организационных отношениях Конфликт Неуправляемость Бессубъектность
- 6. Патологии в управленческих решениях Маятниковые решения Дублирование
- 7. Организационные проблемы на разных стадиях ЖЦО Грейнер
- 8. Изменения Проблемы
- 9. Ошибочные стили менеджмента Р_ _ _
- 10. Характеристики стиля одинокого рейнджера Исключительная роль: производитель
- 11. Характеристики стиля одинокого рейнджера Критерии самооценки: насколько
- 12. Характеристики стиля одинокого рейнджера Стиль подчиненных: порученцы
- 13. Характеристики стиля бюрократа Исключительная роль: администратор, исполнитель
- 14. Характеристики стиля бюрократа Критерии самооценки: насколько спокойно
- 15. Характеристики стиля бюрократа Стиль подчиненных: клерки-соглашатели Приходит
- 16. Характеристики стиля поджигателя Исключительная роль: инноватор, предприниматель
- 17. Характеристики стиля поджигателя Критерии самооценки: поддержание атмосферы
- 18. Характеристики стиля поджигателя Стиль подчиненных: клакеры Приходит
- 19. Характеристики стиля суперпоследователя Исключительная роль: объединяет людей
- 20. Характеристики стиля суперпоследователя Критерии самооценки: насколько он
- 21. Характеристики стиля суперпоследователя Стиль подчиненных: «солнечные», улыбчивые
- 22. Нет конфликта 0 0 0
- 23. Конфликт желателен Деструктивный конфликт Конструктивный конфликт Когда существует взаимное уважение
- 24. Хороший менеджер Имеет гибкий стиль управления Знает
- 25. Как? А
- 26. Ответственность
- 27. a 1. 3. 2. Полномочия
- 28. p Власть (power) – тот,
- 29. i Влияние (influence) – знания
- 30. a p i
- 31. capi Результативность = autorance / ответственность Эффективность = capi / autorance
- 32. a
- 33. PAEI = capi
- 34. Изменения Проблемы Решение Принятие решений Применение
- 35. Пирамида организационного развития Идентификация и определение
- 36. Стадии развития организации (Фламхольц) Новое предприятие Экспансия Профессионализация Консолидация Диверсификация Интеграция Упадок и обновление
- 37. Первые стадии развития
- 38. Сравнение профессионального менеджмента и предпринимательского управления
- 39. Сравнение профессионального менеджмента и предпринимательского управления (продолжение)
- 40. Сравнение профессионального менеджмента и предпринимательского управления (окончание)
- 41. Болезни роста Люди чувствуют, что в сутках
- 42. Люди чувствуют, что в сутках мало времени
- 43. Люди проводят время за «тушением пожаров» Акцент
- 44. Люди не осведомлены о том, что делают
- 45. Люди не понимают, куда движется фирма Беспокойство
- 46. Мало хороших менеджеров Есть обязанности, но нет
- 47. «Я должен сделать это сам, если хочу,
- 48. Совещания – это пустая трата времени Совещания
- 49. Мало внимания уделяется мониторингу выполнения планов Планы
- 50. Чувство беспокойства и ненадежности относительно места в
- 51. Рост в продажах, но не в прибылях
- 52. Интерпретация измерения болезней роста
- 53. Задание к ситуации «Самый человечный человек» Определите
Определение проблемы Несоответствие или разрыв между желаемым и действительным (которое трудно устранить) Подходы к классификации проблем Нормальные проблемы и патологии
Слайд 1Управление изменениями
Тема 2. Организационные патологии, проблемы менеджмента и «болезни роста»
Слайд 2Определение проблемы
Несоответствие или разрыв между желаемым и действительным (которое трудно
устранить)
Подходы к классификации проблем
Нормальные проблемы и патологии
Подходы к классификации проблем
Нормальные проблемы и патологии
Слайд 3
Организационные патологии –
это причины устойчивого
целенедостижения
организаций (А. Пригожин)
Слайд 4Патологии в строении организаций
Господство структуры над функцией
Автаркия подразделений
Несовместимость личности с функцией
Бюрократия
Слайд 5Патологии в организационных отношениях
Конфликт
Неуправляемость
Бессубъектность
Преобладание личных отношений над служебными
Рассеивание целей
Клика
Слайд 6Патологии в управленческих решениях
Маятниковые решения
Дублирование организационного порядка
Игнорирование организационного порядка
Разрыв между решениями
и их реализацией
Стагнация
Подавление развития функционированием
Демотивирующий стиль руководства
Стагнация
Подавление развития функционированием
Демотивирующий стиль руководства
Слайд 7Организационные проблемы на разных стадиях ЖЦО
Грейнер – развитие через преодоление кризисов
Майлс
и Сноу – три проблемы: предпринимательская, инжиниринговая, административная
Адизес – нормальные проблемы и патологии
Додж, Роббинс – три категории проблем: маркетинговые, финансовые и управленческие
Адизес – нормальные проблемы и патологии
Додж, Роббинс – три категории проблем: маркетинговые, финансовые и управленческие
Слайд 9Ошибочные стили менеджмента
Р_ _ _ «Одинокий рейнджер»
_
А _ _ «Бюрократ»
_ _ Е _ «Поджигатель»
_ _ _ I «Суперпоследователь»
_ _ _ _ «Пустышка»
Причина возникновения «пустышки» -
изменения
_ _ Е _ «Поджигатель»
_ _ _ I «Суперпоследователь»
_ _ _ _ «Пустышка»
Причина возникновения «пустышки» -
изменения
Слайд 10Характеристики стиля одинокого рейнджера
Исключительная роль: производитель результата
Как он добивается результата: выполняет
работу
Доминирующее поведение: всегда занят
Фокус внимания: что делается в настоящий момент
Основные качества: абсолютно предан своей работе, усердный работник
Доминирующее поведение: всегда занят
Фокус внимания: что делается в настоящий момент
Основные качества: абсолютно предан своей работе, усердный работник
Слайд 11Характеристики стиля одинокого рейнджера
Критерии самооценки: насколько много лично он работает
Типичная жалоба:
день слишком короток, слишком много дел
Принятие решения: стреляет «от бедра», вначале действует, потом думает и слушает
Если есть свободное время: он найдет себе еще работы
Принятие решения: стреляет «от бедра», вначале действует, потом думает и слушает
Если есть свободное время: он найдет себе еще работы
Слайд 12Характеристики стиля одинокого рейнджера
Стиль подчиненных: порученцы
Приходит и уходит с работы: приходит
первым, уходит последним
Собрания проводятся редко, повестка дня: последний кризис
Обучение персонала: по принципу «делай как я»
Собрания проводятся редко, повестка дня: последний кризис
Обучение персонала: по принципу «делай как я»
Слайд 13Характеристики стиля бюрократа
Исключительная роль: администратор, исполнитель
Как он добивается результата: организует и
поддерживает порядок
Доминирующее поведение: контролирует исполнение
Фокус внимания: как выполняется работа
Основные личностные качества: крайне организован, осторожен и медлителен, вдумчив, консервативен
Доминирующее поведение: контролирует исполнение
Фокус внимания: как выполняется работа
Основные личностные качества: крайне организован, осторожен и медлителен, вдумчив, консервативен
Слайд 14Характеристики стиля бюрократа
Критерии самооценки: насколько спокойно и подконтрольно работает офис
Типичная жалоба:
кто-то нарушил правило или процедуру
Принятие решения: следует существующим решениям
Если есть свободное время: будет создавать новые формы контроля
Принятие решения: следует существующим решениям
Если есть свободное время: будет создавать новые формы контроля
Слайд 15Характеристики стиля бюрократа
Стиль подчиненных: клерки-соглашатели
Приходит и уходит с работы: точно по
часам
Собрания проводятся часто, регулярно, по графику, повестка дня – долгая, детальная
Обучение персонала: слишком тщательное, с массой лишних деталей
Собрания проводятся часто, регулярно, по графику, повестка дня – долгая, детальная
Обучение персонала: слишком тщательное, с массой лишних деталей
Слайд 16Характеристики стиля поджигателя
Исключительная роль: инноватор, предприниматель
Как он добивается результата: предлагает идеи
и новые проекты
Доминирующее поведение: создание новых проектов
Фокус внимания: что делается нового, и как это можно сделать по-другому
Основные личностные качества: энтузиаст, харизматичен, никогда не скучен
Доминирующее поведение: создание новых проектов
Фокус внимания: что делается нового, и как это можно сделать по-другому
Основные личностные качества: энтузиаст, харизматичен, никогда не скучен
Слайд 17Характеристики стиля поджигателя
Критерии самооценки: поддержание атмосферы улья, иллюзия продуктивности
Типичная жалоба: ничего
не доводится до конца
Принятия решения: решения принимаются на время, не доводятся до конца
Предпочитает нанимать: людей, которые восхищаются его идеями
Принятия решения: решения принимаются на время, не доводятся до конца
Предпочитает нанимать: людей, которые восхищаются его идеями
Слайд 18Характеристики стиля поджигателя
Стиль подчиненных: клакеры
Приходит и уходит с работы: как придется
Совещания
проводятся часто и спонтанно, повестка дня – его новая идея
Обучение персонала: допускается, если это не в ущерб новому проекту
Обучение персонала: допускается, если это не в ущерб новому проекту
Слайд 19Характеристики стиля суперпоследователя
Исключительная роль: объединяет людей
Как он добивается результата: добивается согласия
и компромисса
Доминирующее поведение: компромисс, объединение разных идей
Фокус внимания: добиться того, чтобы сделанное было одобрено другими
Основные личностные качества: мягкий, чувствительный, ориентирован на людей
Доминирующее поведение: компромисс, объединение разных идей
Фокус внимания: добиться того, чтобы сделанное было одобрено другими
Основные личностные качества: мягкий, чувствительный, ориентирован на людей
Слайд 20Характеристики стиля суперпоследователя
Критерии самооценки: насколько он близок к лидерам организации
Типичная жалоба:
почему мы не находим согласия
Принятие решения: только при условии согласия в группе
Предпочитает нанимать: податливых людей
Принятие решения: только при условии согласия в группе
Предпочитает нанимать: податливых людей
Слайд 21Характеристики стиля суперпоследователя
Стиль подчиненных: «солнечные», улыбчивые люди
Приходит и уходит с работы:
по расписанию
Совещания проводятся регулярно, повестка дня – нет четкого плана, обсуждается то, что интересно сотрудникам
Обучение персонала: фокус на межличностных отношениях
Совещания проводятся регулярно, повестка дня – нет четкого плана, обсуждается то, что интересно сотрудникам
Обучение персонала: фокус на межличностных отношениях
Слайд 22Нет конфликта
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
Нет конфликта
0 А 0 0
0 А 0 0
0 А 0 0
0 А 0 0
Деструктивный
конфликт
Р 0 0 0
0 А 0 0
0 0 Е 0
0 0 0 I
P A E I
Конструктивный
конфликт
P a e i
p A e i
p a E i
p a e I
P A E I
Слайд 23
Конфликт желателен
Деструктивный
конфликт
Конструктивный
конфликт
Когда существует
взаимное уважение
Слайд 24Хороший менеджер
Имеет гибкий стиль управления
Знает и принимает свои сильные и слабые
стороны
Определяет и уважает сильные стороны других
Умеет разрешать конфликты
Создает обучающую среду
Определяет и уважает сильные стороны других
Умеет разрешать конфликты
Создает обучающую среду
Слайд 29
i
Влияние (influence) – знания и экспертиза
возможность привлекать людей для выполнения работы
без
использования власти
Слайд 30
a
p
i
ap
ai
ip
capi
Autorance = сумма всех возможностей, которые
должен получить один человек для выполнения
задания
Слайд 34Изменения
Проблемы
Решение
Принятие решений
Применение
PAEI
capi
Разные стили
Разные интересы
Конфликты
Деструктивный
Конструктивный
Взаимное уважение
Взаимное доверие
Видение
и ценности Структура Процессы Люди
Организационная трансформация
Слайд 35Пирамида организационного развития
Идентификация и определение бизнеса
Развитие продуктов и услуг
Приобретение ресурсов
Развитие операционных
систем
Развитие системы упр-я
Корпор.
культура
Создание бизнеса: определение бизнес-концепции
Слайд 36Стадии развития организации (Фламхольц)
Новое предприятие
Экспансия
Профессионализация
Консолидация
Диверсификация
Интеграция
Упадок и обновление
Слайд 41Болезни роста
Люди чувствуют, что в сутках мало времени
Люди проводят много времени
за «тушением пожаров»
Люди не осведомлены о том, что делают другие
Люди не понимают, куда движется фирма
Недостаточно хороших менеджеров
Люди чувствуют, что «я должен это сделать сам, если хочу, чтобы это было сделано правильно»
Считается, что совещания – это пустая трата времени
Ощущается ненадежность относительно места в фирме
Продолжается рост в продажах, но не в прибылях
Люди не осведомлены о том, что делают другие
Люди не понимают, куда движется фирма
Недостаточно хороших менеджеров
Люди чувствуют, что «я должен это сделать сам, если хочу, чтобы это было сделано правильно»
Считается, что совещания – это пустая трата времени
Ощущается ненадежность относительно места в фирме
Продолжается рост в продажах, но не в прибылях
Слайд 42Люди чувствуют, что в сутках мало времени
Психологические проблемы
Физиологические проблемы
Причины:
Неадекватность планирования
Отсутствие формальной
структуры
Неумение управлять временем
Неумение управлять временем
Слайд 43Люди проводят время за «тушением пожаров»
Акцент на краткосрочных кризисах
Причины:
Отсутствие стратегии и
долгосрочного планирования
Культура вознаграждает больше героев- «пожарных»
Организация живет «одним днем»
Культура вознаграждает больше героев- «пожарных»
Организация живет «одним днем»
Слайд 44Люди не осведомлены о том, что делают другие
Автаркия подразделения
Конфликты между
людьми и отделами
Причины:
Нет формального описания ролей
Нет четкой картины взаимосвязей между разными задачами в организации
Причины:
Нет формального описания ролей
Нет четкой картины взаимосвязей между разными задачами в организации
Слайд 45Люди не понимают, куда движется фирма
Беспокойство сотрудников
Отсутствие чувства идентичности
Увеличение текучести кадров
Причины:
Нет
миссии и видения компании
Слабые коммуникации
Отсутствие информации у рядовых сотрудников
Слабые коммуникации
Отсутствие информации у рядовых сотрудников
Слайд 46Мало хороших менеджеров
Есть обязанности, но нет полномочий
Нехватка обратной связи у сотрудников
Не
хватает времени для выполнения административных задач, т.к. бизнес слишком быстро растет
Причины:
Организационные ограничения на ответственность
Менеджером становится хороший исполнитель
Причины:
Организационные ограничения на ответственность
Менеджером становится хороший исполнитель
Слайд 47«Я должен сделать это сам, если хочу, чтобы это было сделано
правильно»
Сотрудники и подразделения начинают самостоятельно устанавливать цели
Каждая часть компании сосредоточена на решении своих задач
Причины:
Отсутствие координации работ и четкого определения ролей
Нежелание менеджеров делегировать полномочия
Слабая система коммуникаций
Слайд 48Совещания – это пустая трата времени
Совещания затягиваются и редко приводят к
принятию решений
Причины:
Нет планирования повестки дня
Процесс плохо управляются
Совещаний становится слишком много
Причины:
Нет планирования повестки дня
Процесс плохо управляются
Совещаний становится слишком много
Слайд 49Мало внимания уделяется мониторингу выполнения планов
Планы не выполняются
Причины
Неадекватная или отсутствие системы
контроля
Персонал не обучен
Разработанные планы просто лежат в столе менеджера
Персонал не обучен
Разработанные планы просто лежат в столе менеджера
Слайд 50Чувство беспокойства и ненадежности относительно места в компании
Сотрудники не понимают причин
проведения организационных изменений
Причины:
Сотрудники не способны увидеть свою ценность для фирмы
Роли и обязанности плохо определены
Часто происходят увольнения
Снижение командной работы и взаимодействия между сотрудниками
Причины:
Сотрудники не способны увидеть свою ценность для фирмы
Роли и обязанности плохо определены
Часто происходят увольнения
Снижение командной работы и взаимодействия между сотрудниками
Слайд 51Рост в продажах, но не в прибылях
Объемы продаж продолжают расти за
счет увеличения работы, но прибыль остается на том же уровне
Причины:
Философия компании акцентируется на продажах
Прибыль не является главной целью, главная цель – объем продаж
Причины:
Философия компании акцентируется на продажах
Прибыль не является главной целью, главная цель – объем продаж
Слайд 53Задание к ситуации «Самый человечный человек»
Определите стили менеджмента Дмитрия и Григория
по коду PAEI.
Какой стиль необходим компании по вашему мнению? Почему?
Как поступить Дмитрию в этой ситуации?
Какой стиль необходим компании по вашему мнению? Почему?
Как поступить Дмитрию в этой ситуации?
