- Главная
- Разное
- Дизайн
- Бизнес и предпринимательство
- Аналитика
- Образование
- Развлечения
- Красота и здоровье
- Финансы
- Государство
- Путешествия
- Спорт
- Недвижимость
- Армия
- Графика
- Культурология
- Еда и кулинария
- Лингвистика
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Маркетинг
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Организационная деятельность и структуры управления презентация
Содержание
- 1. Организационная деятельность и структуры управления
- 2. Необходимость организационной деятельности на предприятиях обусловлена тем,
- 3. Основные направления организационной деятельности: - определение нормы
- 4. Основные принципы организационной деятельности 1. Принцип
- 5. 4.2. Норма управляемости Норма управляемости –
- 6. Теория связей руководитель-подчиненный Между руководителем и
- 7. *** 2. Прямая групповая связь.
- 8. Общее количество связей руководитель-подчиненный: K= n[2ⁿˉ¹+(n-1)],
- 9. Факторы, влияющие на сокращение частоты и продолжительности
- 10. Связь между четкостью формулирования задачи, полномочиями и результатами работы
- 11. 4.3. Делегирование, ответственность, полномочия Делегирование — это
- 12. Делегирование используется: - когда подчиненный может
- 13. Основные ошибки делегирования: - неумение объяснить; -
- 14. Ответственность Ответственность – это обязательство, во-первых,
- 15. Полномочия Полномочия – это возможность влиять на поведение людей, от которых зависит получаемый результат.
- 16. Виды полномочий: - линейные, - штабные (аппаратные).
- 17. Штабные полномочия: - рекомендательные; - обязательного согласования; - функциональные.
- 18. 4.4. Власть руководителя Власть — это возможность
- 19. Формы власти и влияния: 1. Власть, основанная
- 20. *** 4. Власть примера (или эталонная власть).
- 21. 4.5. Организационная роль Организационная роль работника считается
- 22. Компоненты организационной деятельности: 1. Содержание деятельности
- 23. Описание содержания деятельности включает: - связи (информационные
- 24. *** 2. Требования к исполнителю организационной роли
- 25. *** 3. Пространственно-временная ориентация организационной роли –
- 26. *** 4. Технология исполнения организационной роли определяет
- 27. *** 5. Условия исполнения организационной роли –
- 28. Параметры организационной роли: - масштаб; - сложность; - отношения с другими ролями.
- 29. Масштаб – это количественная характеристика организационной роли.
- 30. Сложность – это качественная характеристика организационной роли.
- 31. Отношения с другими ролями характеризуют количество и
- 32. 4.6. Восприятие организационной роли исполнителем Выделяют шесть основных параметров организационной роли, определяющих ее восприятие.
- 33. Автономность Определяется уровнем самостоятельности при планировании своей работы и выборе средств ее выполнения.
- 34. Законченность Определяется возможностью получения конечного результата при выполнении работы в рамках организационной роли.
- 35. Разнообразие Определяется разнообразием в наборе выполняемых операций и используемых орудий труда.
- 36. Значимость Определяется влиянием работы на самочувствие, благосостояние, убеждения человека.
- 37. Результативность Определяется уровнем информированности исполнителя об эффективности его деятельности.
- 38. Общительность Определяется возможностями устанавливать неформальные отношения с людьми при выполнении работы.
- 39. Оцениваются параметры восприятия роли и подсчитывается «мотивационный
- 40. Причины утраты интереса работника к своей деятельности:
- 41. 4.7. Проектирование организационной роли В зависимости от
- 42. Подходы 1. Если меняется масштаб роли, то
- 43. Нормирование деятельности В основе лежит нормирование труда,
- 44. Расширение масштабов деятельности Основано на увеличении количества операций, выполняемых работником.
- 45. Обогащение деятельности Это добавление к выполняемой человеком работе элементов управленческих функций.
- 46. Методы обогащения деятельности: - установление отношений с
- 47. Подход социотехнических систем Направлен на обеспечение наиболее удачного взаимодействия социальной и технической систем.
- 48. 4.8. Производственная структура организации Производственная структура —
- 49. Группы подразделений (цехов): - основные подразделения. Непосредственно
- 50. *** - обслуживающие подразделения. Занимаются транспортировкой и
- 51. Принципы организации производственных подразделений: - технологический; - предметный; - предметно-технологический.
- 53. 4.9. Организационная структура управления Организационная структура
- 54. Элементы оргструктуры управления: Звено — это самостоятельное
- 55. Классификация оргструктур управления
- 56. 4.10. Типы и характеристики оргструктур управления ***
- 58. 4.11. Этапы разработки и требования к
- 59. *** 2. Проектный. Выбирается тип оргструктуры управления,
- 60. Требования к оргструктурам управления: - ясность; -
- 61. 4.12. Проектный анализ оргструктур управления Виды проектного
- 62. *** 2. Анализ вклада различных видов работ
- 63. *** 3. Анализ решений. Управленческое решение
- 64. *** 4. Анализ отношений (связей).
- 65. Симптомы мисменеджмента: увеличение количества иерархических уровней; постоянное
- 66. 4.13. Тим-менеджмент — командный принцип управления Одним
- 67. Характерные черты тим-менеджмента: наличие лидера; лидер
- 68. Сильные стороны тим-менеджмента: это лучшее средство
- 69. Недостатки тим-менеджмента: низкая стабильность и экономичность команды;
- 70. top management team — команда высшего руководства
- 71. *** установление и поддержание отношений с клиентами
- 72. Для высшего руководства требуется, по меньшей мере,
- 73. Требования к топ менеджмент тиму:
- 74. *** топ менеджмент тим — это команда,
- 75. Решения, принимаемые только всей командой: - цели
Необходимость организационной деятельности на предприятиях обусловлена тем, что: 1. Для достижения своих целей люди вынуждены объединяться; 2. Любая совместная деятельность будет эффективной, если для каждого члена организации определено: - что он
Слайд 14. Организационная деятельность и структуры управления
4.1. Сущность организационной деятельности
Слайд 2Необходимость организационной деятельности на предприятиях обусловлена тем, что:
1. Для достижения своих
целей люди вынуждены объединяться;
2. Любая совместная деятельность будет эффективной, если для каждого члена организации определено:
- что он должен делать;
- за что он несет ответственность;
- кто контролирует его деятельность.
2. Любая совместная деятельность будет эффективной, если для каждого члена организации определено:
- что он должен делать;
- за что он несет ответственность;
- кто контролирует его деятельность.
Слайд 3Основные направления организационной деятельности:
- определение нормы управляемости;
- взаимоотношение полномочий и ответственности;
-
формирование организационной структуры.
Слайд 4Основные принципы организационной деятельности
1. Принцип единства цели (сотрудничество людей для достижения
целей организации);
2. Принцип эффективности (оргструктура эффективны, если она способствует достижению целей при минимальных нежелательных последствиях и издержках).
2. Принцип эффективности (оргструктура эффективны, если она способствует достижению целей при минимальных нежелательных последствиях и издержках).
Слайд 54.2. Норма управляемости
Норма управляемости – это то количество подчиненных которыми руководитель
может эффективно управлять.
Слайд 6Теория связей
руководитель-подчиненный
Между руководителем и подчиненным существует три вида связей.
1. Простая
единичная связь.
А В
А С
А В
А С
Слайд 8 Общее количество связей руководитель-подчиненный:
K= n[2ⁿˉ¹+(n-1)],
n – количество подчиненных.
n=1, K=1
n=2,
K=6
n=3, K=18
n=4, K=44
n=5, K=100
n=6, K=222
n=3, K=18
n=4, K=44
n=5, K=100
n=6, K=222
Слайд 9Факторы, влияющие на сокращение частоты и продолжительности служебных контактов:
- профессиональная подготовленность
подчиненного;
- четкое формулирование задач;
- делегирование полномочий;
- темпы развития организации;
- использование средств связи.
- четкое формулирование задач;
- делегирование полномочий;
- темпы развития организации;
- использование средств связи.
Слайд 114.3. Делегирование, ответственность, полномочия
Делегирование — это передача задачи и полномочий, достаточных
для ее решения,
а также ответственности за ее решение должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за решение данной задачи.
а также ответственности за ее решение должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за решение данной задачи.
Слайд 12Делегирование используется:
- когда подчиненный может сделать работу лучше;
- когда руководитель чрезмерно
занят;
- когда руководителю надо высвободить силы и время для более важных дел.
- когда руководителю надо высвободить силы и время для более важных дел.
Слайд 13Основные ошибки делегирования:
- неумение объяснить;
- отказ от использования обратной связи;
- боязнь
уронить авторитет.
Слайд 14Ответственность
Ответственность – это обязательство,
во-первых, выполнять стоящие перед должностным лицом задачи,
а во-вторых, отвечать за полученный результат.
Слайд 15Полномочия
Полномочия – это возможность влиять на поведение людей, от которых зависит
получаемый результат.
Слайд 16Виды полномочий:
- линейные,
- штабные (аппаратные).
Линейные полномочия непосредственно передаются от начальника к
подчиненному и далее к другим подчиненным.
Слайд 184.4. Власть руководителя
Власть — это возможность влиять на поведение других людей.
Власть
руководителя зависит от:
- вышестоящего начальства;
- подчиненных и коллег;
- внешней среды.
- вышестоящего начальства;
- подчиненных и коллег;
- внешней среды.
Слайд 19Формы власти и влияния:
1. Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление.
3. Законная власть. Влияние через традиции.
Слайд 20***
4. Власть примера (или эталонная власть). Влияние с помощью харизмы.
5. Власть
эксперта. Влияние через разумную веру.
Слайд 214.5. Организационная роль
Организационная роль работника считается заданной, если определены:
- цели его
деятельности,
- обязанности, полномочия и границы свободы деятельности,
а также установлен контроль.
- обязанности, полномочия и границы свободы деятельности,
а также установлен контроль.
Слайд 22Компоненты организационной деятельности:
1. Содержание деятельности — это действия, которые должен совершать
человек, исполняющий определенную организационную роль.
Слайд 23Описание содержания деятельности включает:
- связи (информационные и межличностные) данной организационной роли
с другими;
- управленческие функции, работы, операции и методы их выполнения;
- технические средства, необходимые для их выполнения;
- ожидаемые результаты.
- управленческие функции, работы, операции и методы их выполнения;
- технические средства, необходимые для их выполнения;
- ожидаемые результаты.
Слайд 24***
2. Требования к исполнителю организационной роли включают в себя такие качества,
как способности, образование, знания, умения, навыки, опыт, здоровье, темперамент, черты характера и др.
Слайд 25***
3. Пространственно-временная ориентация организационной роли – это степень свободы исполнителя при
решении о начале и месте работы.
Слайд 26***
4. Технология исполнения организационной роли определяет степень свободы работника относительно средств,
методов и предметов, с помощью которых должен быть получен желаемый результат.
Она может быть:
- запрограммированной,
- незапрограммированной.
Она может быть:
- запрограммированной,
- незапрограммированной.
Слайд 27***
5. Условия исполнения организационной роли – это характеристики комфортности деятельности.
Они определяются:
-
физическими, социальными, психологическими и другими параметрами окружения;
- балансом полномочий и ответственности.
- балансом полномочий и ответственности.
Слайд 29Масштаб – это количественная характеристика организационной роли.
Она определяется количеством задач,
функций, работ и операций, выполняемых исполнителем роли.
Слайд 30Сложность – это качественная характеристика организационной роли.
Она определяется:
- характером используемой информации,
- самостоятельностью в принятии решений,
- ответственностью за их исполнение.
Слайд 31Отношения с другими ролями характеризуют количество и содержание контактов между исполнителями
организационных ролей.
Виды взаимозависимостей ролей:
- отсутствующая;
- последовательная;
- связанная;
- групповая.
Слайд 324.6. Восприятие организационной роли исполнителем
Выделяют шесть основных параметров организационной роли, определяющих
ее восприятие.
Слайд 33Автономность
Определяется уровнем самостоятельности при планировании своей работы и выборе средств ее
выполнения.
Слайд 34Законченность
Определяется возможностью получения конечного результата при выполнении работы в рамках организационной
роли.
Слайд 35Разнообразие
Определяется разнообразием в наборе выполняемых операций и используемых орудий труда.
Слайд 37Результативность
Определяется уровнем информированности исполнителя об эффективности его деятельности.
Слайд 38Общительность
Определяется возможностями устанавливать неформальные отношения с людьми при выполнении работы.
Слайд 39Оцениваются параметры восприятия роли и подсчитывается «мотивационный бал роли».
Высокое его значение
говорит о том, что роль построена правильно.
Низкое значение свидетельствует о том, что работник не испытывает интереса к своей роли.
Низкое значение свидетельствует о том, что работник не испытывает интереса к своей роли.
Слайд 40Причины утраты интереса работника к своей деятельности:
- противоречивость указаний начальства;
- дефицита
ресурсов;
- возрастание квалификации работника;
- изменение условий труда;
- руководитель не сдерживает свои обещания.
- возрастание квалификации работника;
- изменение условий труда;
- руководитель не сдерживает свои обещания.
Слайд 414.7. Проектирование организационной роли
В зависимости от того, какие параметры организационной роли
меняются (масштаб, сложность, отношения с другими ролями), выделяют три группы подходов к проектированию и перепроектированию организационных ролей.
Слайд 42Подходы
1. Если меняется масштаб роли, то используют нормирование деятельности и расширение
масштабов деятельности;
2. Если меняется сложность роли, то используют обогащение деятельности.
3. Если меняются отношения с другими ролями, то используют подход социотехнических систем.
2. Если меняется сложность роли, то используют обогащение деятельности.
3. Если меняются отношения с другими ролями, то используют подход социотехнических систем.
Слайд 43Нормирование деятельности
В основе лежит нормирование труда, когда определяются время на рабочую
операцию и необходимые для этого действия.
Слайд 44Расширение масштабов деятельности
Основано на увеличении количества операций, выполняемых работником.
Слайд 45Обогащение деятельности
Это добавление к выполняемой человеком работе элементов управленческих функций.
Слайд 46Методы обогащения деятельности:
- установление отношений с потребителем продукта труда работника;
- планирование
своей собственной работы:
- включение в работу элементов обучения;
- включение в работу элементов уникальности.
- включение в работу элементов обучения;
- включение в работу элементов уникальности.
Слайд 47Подход социотехнических систем
Направлен на обеспечение наиболее удачного взаимодействия социальной и технической
систем.
Слайд 484.8. Производственная структура организации
Производственная структура — это состав производственных подразделений, основанных
для выполнения конкретных задач, их взаимосвязь, порядок и формы кооперирования.
Слайд 49Группы подразделений (цехов):
- основные подразделения. Непосредственно осуществляют процесс производства продукции, на
которой специализируется организация;
- вспомогательные подразделения. Способствуют бесперебойному выпуску основной продукции (ремонтные работы, обеспечение электрической и тепловой энергией);
- вспомогательные подразделения. Способствуют бесперебойному выпуску основной продукции (ремонтные работы, обеспечение электрической и тепловой энергией);
Слайд 50***
- обслуживающие подразделения. Занимаются транспортировкой и хранением сырья и материалов, готовой
продукции (транспортное, складское хозяйство);
- подразделения побочного производства. Занимаются переработкой отходов основного производства.
- подразделения побочного производства. Занимаются переработкой отходов основного производства.
Слайд 51Принципы организации производственных подразделений:
- технологический;
- предметный;
- предметно-технологический.
Слайд 534.9. Организационная структура управления
Организационная структура управления — это совокупность работников
управления с установленным порядком их соподчиненности и взаимосвязи, это состав и соподчиненность звеньев управления и отдельных работников.
Слайд 54Элементы оргструктуры управления:
Звено — это самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или
несколько функций.
Ступень — это совокупность однородных звеньев управления, относящихся к одному уровню иерархии управления.
Связи: вертикальные и горизонтальные, прямые и обратные, линейные и функциональные.
Ступень — это совокупность однородных звеньев управления, относящихся к одному уровню иерархии управления.
Связи: вертикальные и горизонтальные, прямые и обратные, линейные и функциональные.
Слайд 584.11. Этапы разработки
и требования к оргструктурам управления
Три этапа проектирования
оргструктур управления.
1. Аналитический. Изучается существующая организационная структура и структуры управления аналогичных производств. Уточняются цели и стратегии предприятия.
1. Аналитический. Изучается существующая организационная структура и структуры управления аналогичных производств. Уточняются цели и стратегии предприятия.
Слайд 59***
2. Проектный. Выбирается тип оргструктуры управления, разрабатываются звенья и ступени.
3.
Организационный. Осуществляется подготовка регламентирующих документов:
- схема оргструктуры управления,
- штатное расписание,
- положения о структурных подразделениях,
- должностные инструкции.
- схема оргструктуры управления,
- штатное расписание,
- положения о структурных подразделениях,
- должностные инструкции.
Слайд 60Требования к оргструктурам управления:
- ясность;
- экономичность;
- открытость;
- оргструктура управления должна оцениваться
и по тому, облегчает она или затрудняет процесс принятия решения;
- стабильность;
- приспособляемость;
- минимум ступеней управления.
- стабильность;
- приспособляемость;
- минимум ступеней управления.
Слайд 614.12. Проектный анализ оргструктур управления
Виды проектного анализа:
1. Анализ ключевых видов деятельности.
Он нужен на любом предприятии, но особенно там, где дела идут ... .
Слайд 62***
2. Анализ вклада различных видов работ в конечные результаты работы предприятия.
Ключевые работы не должны подчиняться второстепенным.
Слайд 63***
3. Анализ решений.
Управленческое решение должно приниматься на возможно более низком
уровне, как можно ближе к месту осуществления. Вместе с тем, оно должно приниматься на уровне, достаточно высоком, чтобы все затронутые им виды деятельности и задачи можно было полностью учесть.
Слайд 64***
4. Анализ отношений (связей).
Структурные подразделения должны быть связаны возможно меньшими
отношениями.
Слайд 65Симптомы мисменеджмента:
увеличение количества иерархических уровней;
постоянное возникновение «организационных» проблем;
направление внимания ключевых людей
(руководителей ключевых подразделений) на второстепенные проблемы;
обилие совещаний.
обилие совещаний.
Слайд 664.13. Тим-менеджмент — командный принцип управления
Одним из достаточно широко используемых принципов
управления является тим-менеджмент
(от английского «team» — команда)
(от английского «team» — команда)
Слайд 67Характерные черты
тим-менеджмента:
наличие лидера;
лидер должен определить, кто и в каком случае
будет принимать решения;
тим-менеджмент — это не демократическая структура;
каждый участник команды отвечает за общий результат.
тим-менеджмент — это не демократическая структура;
каждый участник команды отвечает за общий результат.
Слайд 68Сильные стороны
тим-менеджмента:
это лучшее средство для преодоления функциональной разобщенности;
это лучший структурный
принцип для высшего руководства и инноваций;
это лучшее дополнение к функциональной структуре управления.
это лучшее дополнение к функциональной структуре управления.
Слайд 69Недостатки тим-менеджмента:
низкая стабильность и экономичность команды;
нет ясности, если лидер ее не
создает;
тим-менеджмент достаточно свободная форма и он требует высокой самодисциплины.
тим-менеджмент достаточно свободная форма и он требует высокой самодисциплины.
Слайд 70top management team — команда высшего руководства
Задачи, решаемые командой высшего руководства:
Разработка
миссии и целей организации;
формирование организационной культуры;
организация эффективного взаимодействия людей;
формирование организационной культуры;
организация эффективного взаимодействия людей;
Слайд 71***
установление и поддержание отношений с клиентами и поставщиками, инвесторами и государственными
учреждениями;
управление организацией в экстремальных или чрезвычайных ситуациях;
представительство организации на всевозможных церемониях — приемах, презентациях, торжествах и прочих мероприятиях.
управление организацией в экстремальных или чрезвычайных ситуациях;
представительство организации на всевозможных церемониях — приемах, презентациях, торжествах и прочих мероприятиях.
Слайд 72Для высшего руководства требуется, по меньшей мере, четыре типа людей:
-
человек мысли;
- человек действия;
- человек-психолог;
- человек публики.
- человек действия;
- человек-психолог;
- человек публики.
Слайд 73Требования
к топ менеджмент тиму:
участники команды не должны на публике
высказывать мнений друг о друге;
каждый, кто ответственен за какую-то область, обладает в ней решающим словом;
никто не принимает решений вне сферы своей ответственности;
каждый выступает от имени всей команды;
систематический обмен информацией;
каждый, кто ответственен за какую-то область, обладает в ней решающим словом;
никто не принимает решений вне сферы своей ответственности;
каждый выступает от имени всей команды;
систематический обмен информацией;
Слайд 74***
топ менеджмент тим — это команда, а команда нуждается в капитане.
Он должен быть не начальником, не боссом, не хозяином, а … .
Слайд 75Решения, принимаемые только всей командой:
- цели организации;
- крупные инвестиции;
- ключевые
решения по персоналу;
- прекращение или обновление производства важной продукции.
- прекращение или обновление производства важной продукции.
