- Главная
- Разное
- Дизайн
- Бизнес и предпринимательство
- Аналитика
- Образование
- Развлечения
- Красота и здоровье
- Финансы
- Государство
- Путешествия
- Спорт
- Недвижимость
- Армия
- Графика
- Культурология
- Еда и кулинария
- Лингвистика
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Маркетинг
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Мотивация трудовой деятельности презентация
Содержание
- 1. Мотивация трудовой деятельности
- 2. Модель управления человеческими ресурсами Реализация целей
- 3. Цели освоения дисциплины знакомство с
- 4. В сфере управления персоналом под понятием
- 5. Основные понятия мотивации 1. Потребность - состояние
- 6. Основные понятия мотивации Трудовая мотивация –
- 7. Этапы процесса мотивации: 10.02.15
- 8. Основные виды мотивации 10.02.15
- 9. Теории мотивации 10.02.15 Содержательные (структурные)
- 10. Содержательные теории мотивации Иерархическая теория потребностей А.
- 11. Задание: 10.02.15
- 12. Применение теории А. Маслоу: Знание теории потребностей
- 13. Возможные факторы демотивации: Нарушение договоренностей между руководителем
- 14. Последствия демотивации: Высокая текучесть кадров Высокий уровень
- 15. Содержательные теории мотивации Теория потребностей Д. Мак
- 16. Содержательные теории мотивации Мотивационно-гигиеническая теория (двухфакторная модель
- 17. Содержательные теории мотивации Мотивационно-гигиеническая теория (двухфакторная
- 18. Содержательные теории мотивации Мотивационно-гигиеническая теория (двухфакторная
- 19. Процессуальные теории мотивации Теория X и теория
- 20. Процессуальные теории мотивации Теория X и теория
- 21. Процессуальные теории мотивации Теория справедливости Теория
- 22. Процессуальные теории мотивации Модель Л. Портера –
- 23. Герчиков Владимир Исакович (1938-2007)
- 24. Процессуальные теории мотивации Мотивация и трудовое поведение:
- 25. Процессуальные теории мотивации Базовая модель трудовой мотивации
- 26. Процессуальные теории мотивации Особенности связи мотивации и
- 27. Процессуальные теории мотивации Особенности связи мотивации и
- 28. Процессуальные теории мотивации Особенности связи мотивации и
- 29. Процессуальные теории мотивации Особенности связи мотивации и
- 30. Типы трудовой мотивации
- 31. Типы трудовой мотивации
- 32. Типы трудовой мотивации
- 33. Типы трудовой мотивации
- 34. Типы трудовой мотивации
- 35. Для
- 36. Формирование кадрового резерва
- 37. Формирование кадрового резерва
- 38. Организация труда Зная
- 39. Зависимость ожидаемого трудового поведения от мотивации 10.02.15
- 40. Обучение и развитие
- 41. 10.02.15 Зависимость карьерного развития от типов мотивации
- 43. Зависимость лидерских и коммуникативных данных от типа мотивации 10.02.15
- 44. Для понимания трудового поведения человека важно понимать
- 45. Основные принципы мотивации Полимотивированность трудового поведения.
- 46. Основные принципы мотивации Иерархическая организация мотивов
- 47. Основные принципы мотивации Компенсаторные отношения между
- 48. Основные принципы мотивации Принцип справедливости
- 49. ВЫВОДЫ РАЗДЕЛА Обладая такими знаниями HR-службы и
- 50. Инструменты нематериальной мотивации 10.02.15
- 51. Группы инструментов нематериальной мотивации Условия труда. Все
- 52. 1. Условия труда Место работы Оснащенность Спецодежда
- 53. 2. Социальная поддержка Медицинская страховка Пенсионное страхование
- 54. 3. Корпоративная культура Организация работы, четкость распределения
- 55. 4. Возможность самореализации Профессиональное и карьерное развитие
- 56. Основные инструменты мотивации Многие руководители склонны
- 57. Это интересно: В результате опроса
- 58. Побудительные факторы трудовой деятельности, расположенные по убыванию
- 59. Процесс формирования интеграционных мотивационных программ
- 60. Элементы интеграционной мотивационной программы 1. Установление
- 61. Элементы интеграционной мотивационной программы 2. Удаление
- 62. Элементы интеграционной мотивационной программы 3. Использование
- 63. Основные инструменты мотивации Изменения в работе -
- 64. Компенсационный пакет 10.02.15
- 65. Формирование компенсационного пакета Компенсационный пакет - все
- 66. Компенсационный пакет включает: 10.02.15 1. Постоянная
- 67. Дополнительные льготы Дополнительные льготы - вознаграждения,
- 68. Что относится к дополнительным льготам? Медицинская
- 69. Цели системы дополнительных льгот Обеспечение чувства безопасности
- 70. На рынке приняты две системы дополнительных льгот:
- 71. Преимущества гибкой системы дополнительных льгот: Эффективное планирование
- 72. Нематериальная мотивация Дополнительные льготы часто пересекаются
- 73. Виды нематериальной мотивации Участие в работе комитетов,
- 74. Классификация вознаграждений за работу (ПРИМЕР зарубежной компании) 10.02.15
- 75. Организационные и социальные формы вознаграждения (ПРИМЕР зарубежной компании) 10.02.15
- 76. Тенденции: Основная тенденция формирования компенсационных пакетов
- 77. Различные политики компании в сфере оплаты труда
- 78. Различные политики компании в сфере оплаты труда
- 79. Сложности нематериальной мотивации Определение методов влияния на
- 80. Принципы построения системы мотивации Доступность. Условия должны
- 81. Система мотивации не может быть универсальной для
- 82. Принципы формирования коллективной мотивации: 1.
- 83. Принципы формирования коллективной мотивации: 4. Ответственность.
Слайд 2Модель управления человеческими ресурсами
Реализация целей
организации
Производственное
поведение
Мотивация
Подбор персонала
Развитие и подготовка
персонала
Оценка
персонала
Вознаграждение
персонала
Коммуникация
Способность -
Потенциал
Слайд 3Цели освоения дисциплины
знакомство с основными теоретическими концепциями и подходами к изучению
трудовой мотивации персонала, видами и формами стимулирования труда
сформировать представление об опыте разработки систем мотивации и стимулирования труда в зарубежных и отечественных организациях различного типа.
- познакомить с различными схемами мотивации и их влиянием на выборы индивидом целенаправленного поведения индивида в соответствии с требованиями организации.
сформировать представление об опыте разработки систем мотивации и стимулирования труда в зарубежных и отечественных организациях различного типа.
- познакомить с различными схемами мотивации и их влиянием на выборы индивидом целенаправленного поведения индивида в соответствии с требованиями организации.
10.02.15
Слайд 4В сфере управления персоналом под понятием
трудовая мотивация подразумевается:
Потребности и ожидания
работника
Меры, которые компания применяет по отношению к работнику для повышения эффективности его труда
Вознаграждение, оплата труда работника
Меры, которые компания применяет по отношению к работнику для повышения эффективности его труда
Вознаграждение, оплата труда работника
10.02.15
Слайд 5Основные понятия мотивации
1. Потребность - состояние человека, определяемое нуждой, необходимостью в
чем-либо.
2. Мотив – конкретный, осознанный вид внутреннего побуждения работника к деятельности, актуальная потребность, которую он пытается удовлетворить, работая на данном предприятии/ в компании.
Актуальные мотивы и потребности определяют мотивационную сферу человека.
3. Вознаграждение – все, что человек считает ценным для себя.
Внутренние вознаграждения – достижение результата, содержание и значимость работы, общение в процессе работы (дружба, взаимопомощь и т.д.) Почему мне хочется это сделать?
Внешние вознаграждения - зарплата и дополнительные выплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание. При каком условии я это сделаю?
2. Мотив – конкретный, осознанный вид внутреннего побуждения работника к деятельности, актуальная потребность, которую он пытается удовлетворить, работая на данном предприятии/ в компании.
Актуальные мотивы и потребности определяют мотивационную сферу человека.
3. Вознаграждение – все, что человек считает ценным для себя.
Внутренние вознаграждения – достижение результата, содержание и значимость работы, общение в процессе работы (дружба, взаимопомощь и т.д.) Почему мне хочется это сделать?
Внешние вознаграждения - зарплата и дополнительные выплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание. При каком условии я это сделаю?
10.02.15
Слайд 6Основные понятия мотивации
Трудовая мотивация – процесс побуждения работника к эффективному труду,
в котором формируется трудовое поведение индивида, работника в соответствии с целями его работы, особенностями и условиями труда в организации;
Мотиваторы - факторы, которые повышают эффективность работы человека и (или) его удовлетворенность за счет того, что соответствует его внутренним потребностям и мотивам, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения.
Мотиваторы - факторы, которые повышают эффективность работы человека и (или) его удовлетворенность за счет того, что соответствует его внутренним потребностям и мотивам, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения.
10.02.15
Слайд 7Этапы процесса мотивации:
10.02.15
Возникновение потребности
Поиск путей обеспечения потребности
Определение целей (направлений) действия
Реализация
действия
Получение вознаграждения за реализацию действия
Ликвидация потребности
Слайд 8Основные виды мотивации
10.02.15
Материальная
Нематериальная
Моральная
Организационная
Повышение оклада
Доплаты и надбавки
Переменная часть з\платы
Вознаграждение за заслуги,
имеющее денежное выражение, но выдаваемое работнику в не денежной форме
Вознаграждения, не имеющие денежного выражения
Создание организационной культуры, поддерживающей мотивацию сотрудника на достижение целей компании
Слайд 9Теории мотивации
10.02.15
Содержательные
(структурные) теории мотивации.
Основываются на идентификации систем внутренних побуждений, определяющих
специфику трудового поведения работников. Раскрывают причины того или иного поведения людей (идентификация внутренних побуждений) и пытаются ответить на вопрос «что?»
А. Маслоу
Д. Мак Клелланд
Ф. Герцберг
А. Маслоу
Д. Мак Клелланд
Ф. Герцберг
Процессуальные
теории мотивации
Теории, пытаются ответить на вопрос «как?»
В. Врум
Л. Портер, Э. Лоулер
В.И.Герчиков
Слайд 10Содержательные теории мотивации
Иерархическая теория потребностей А. Маслоу
10.02.15
V. Самореализация (самовыражение)
IV. Эгоистические (самоуважение
и признание со стороны других людей)
III. Социальные (причастность, принадлежность к группе\ коллективу)
II. Безопасность и уверенность в будущем
I . Физиологические
Слайд 12Применение теории А. Маслоу:
Знание теории потребностей требует от руководителя в первую
очередь определить, какой уровень иерархии является для работника наиболее актуальным;
Иерархия потребностей позволяет понять, что уровни актуальных потребностей работников могут различаться;
Данная теория помогает организации определить последовательность мотивирования работников, учитывать не только физиологические потребности, но и потребности более высоких уровней;
Учет динамичности потребностей (мотивация, сработавшая один раз не обязательно будет эффективно работать все время)
Иерархия потребностей позволяет понять, что уровни актуальных потребностей работников могут различаться;
Данная теория помогает организации определить последовательность мотивирования работников, учитывать не только физиологические потребности, но и потребности более высоких уровней;
Учет динамичности потребностей (мотивация, сработавшая один раз не обязательно будет эффективно работать все время)
10.02.15
Слайд 13Возможные факторы демотивации:
Нарушение договоренностей между руководителем и подчиненными
Неиспользование тех профессиональных навыков
сотрудника, которые он сам ценит
Игнорирование инициативы сотрудников
Отсутствие признания со стороны руководства
Отсутствие итоговых результатов (из-за особенностей корпоративной культуры проекты застревают на этапе согласования, рассмотрения. В данном случае сотрудник не может на это повлиять в силу внутренней специфики организации
Отсутствие изменений в статусе сотрудника
Выполнение задач, которые не входят в круг непосредственных обязанностей сотрудника
Игнорирование инициативы сотрудников
Отсутствие признания со стороны руководства
Отсутствие итоговых результатов (из-за особенностей корпоративной культуры проекты застревают на этапе согласования, рассмотрения. В данном случае сотрудник не может на это повлиять в силу внутренней специфики организации
Отсутствие изменений в статусе сотрудника
Выполнение задач, которые не входят в круг непосредственных обязанностей сотрудника
10.02.15
Слайд 14Последствия демотивации:
Высокая текучесть кадров
Высокий уровень конфликтов в коллективах
Низкий уровень исполнительской дисциплины
Некачественное
выполнение обязанностей
Проблемы при создании согласованной команды
Низкий профессиональный уровень персонала
Безынициативность сотрудников
Неудовлетворенность персонала и др.
Проблемы при создании согласованной команды
Низкий профессиональный уровень персонала
Безынициативность сотрудников
Неудовлетворенность персонала и др.
10.02.15
Слайд 15Содержательные теории мотивации
Теория потребностей Д. Мак Клелланда
Ос
10.02.15
Потребность во власти
Потребность в достижениях
(цели, успеха)
Потребность в причастности (аффилиации)
Стремление человека занимать лидерские позиции и влиять на работу и условия труда других людей
Стремление к достижению наилучших результатов в своей профессии или в порученном им деле.
Выраженная потребность человека работать в коллективе и получать признание от своих коллег
Особое значение в теории придается мотивации достижения.
Высокую мотивацию достижения обеспечивают:
Персональная ответственность за исполнение задания
Наличие обратной связи о результатах исполнения
Наличие выполнимой задачи, т.е. задачи достаточно сложной, но не слишком
Слайд 16Содержательные теории мотивации
Мотивационно-гигиеническая теория (двухфакторная модель
Ф.Герцберга)
Суть концепции: людям присущи два
вида потребностей:
Потребность избегать страдания
Потребность психологического роста
В результате исследований была выявлена закономерность:
Удовлетворенность работой связана с выполнением определенных заданий (фактор содержания работы), возможностью карьерного роста и пр.
Неудовлетворенность работой (фактор контекста) – результат плохих условий труда
Потребность избегать страдания
Потребность психологического роста
В результате исследований была выявлена закономерность:
Удовлетворенность работой связана с выполнением определенных заданий (фактор содержания работы), возможностью карьерного роста и пр.
Неудовлетворенность работой (фактор контекста) – результат плохих условий труда
10.02.15
Слайд 17Содержательные теории мотивации
Мотивационно-гигиеническая теория
(двухфакторная модель Ф.Герцберга)
Чтобы оградить работников от страданий
или неудовлетворенности, должны быть созданы благоприятные условия труда!
Психологический рост человека связан с удовлетворением потребности в содержательной работе.
Психологический рост человека связан с удовлетворением потребности в содержательной работе.
10.02.15
Слайд 18Содержательные теории мотивации
Мотивационно-гигиеническая теория
(двухфакторная модель Ф.Герцберга)
Выводы:
Для того, чтобы мотивировать персонал,
руководитель должен обеспечить наличие гигиенических и определить основные мотивирующие факторы;
Задача руководителя:
сохранить увлеченность, стремление сотрудника к достижениям
вовремя заметить и предпринять определенные шаги, если появится негативная динамика
Задача руководителя:
сохранить увлеченность, стремление сотрудника к достижениям
вовремя заметить и предпринять определенные шаги, если появится негативная динамика
10.02.15
Слайд 19Процессуальные теории мотивации
Теория X и теория Y
Теория ожидания (Виктор Врум, 1964г.)
Руководитель
должен знать три вещи, связанные с эффективностью деятельности отдельных людей и организации в целом:
Человек верит, что от его усилий зависят полученные результаты;
Человек верит, что вознаграждение будет соответствовать полученным результатам;
Для человека вознаграждение должно быть значимым
Если один из этих пунктов нарушается, эффективность деятельности работника снижается. Обобщенно эти положения могут быть представлены в следующем виде:
Человек верит, что от его усилий зависят полученные результаты;
Человек верит, что вознаграждение будет соответствовать полученным результатам;
Для человека вознаграждение должно быть значимым
Если один из этих пунктов нарушается, эффективность деятельности работника снижается. Обобщенно эти положения могут быть представлены в следующем виде:
10.02.15
Усилие
Исполнение
Награда
Потребность в исполнении
Слайд 20Процессуальные теории мотивации
Теория X и теория Y
Модель мотивации описывается формулой:
Мотивация =
О(У – Р) х О(Р – В) х Т, где
О (У – Р) – ожидание того, что усилия дадут ожидаемые результаты;
О (Р – В) – ожидание того, что результаты повлекут за собой определенное вознаграждение;
Т–валентность – ожидаемая ценность вознаграждения (привлекательность – непривлекательность).
Мотивация будет равна нулю, если:
работник не может справиться с заданием (не умеет, не знает, не обладает необходимыми физическими и психологическими характеристиками);
достижение результата не предполагает вознаграждения или оно не представляет никакой ценности для работника.
О (У – Р) – ожидание того, что усилия дадут ожидаемые результаты;
О (Р – В) – ожидание того, что результаты повлекут за собой определенное вознаграждение;
Т–валентность – ожидаемая ценность вознаграждения (привлекательность – непривлекательность).
Мотивация будет равна нулю, если:
работник не может справиться с заданием (не умеет, не знает, не обладает необходимыми физическими и психологическими характеристиками);
достижение результата не предполагает вознаграждения или оно не представляет никакой ценности для работника.
10.02.15
Слайд 21Процессуальные теории мотивации
Теория справедливости
Теория развита в работах американских и западноевропейских экономистов,
психологов и специалистов по управленческому консультированию (Д. Кюн, Дж. Слокум, Р. Чейз, Дж. Шустер, Б. Кларк и др.).
В основе теории – соотнесение вознаграждения, получаемого работником, с затратами его труда и вознаграждениями других работников, выполняющих аналогичную работу (как в данной организации, так и в сравнимых секторах рынка).
____________________________________________________
В отличие от модели В. Врума в ней подчеркивается, что ценность вознаграждения для любого работника имеет относительный характер и зависит не только от сложившегося у него стандарта потребления и уровня цен на потребительском рынке, но и от цен на профессиональном рынке труда и установившегося в данной организации уровня оплаты
В основе теории – соотнесение вознаграждения, получаемого работником, с затратами его труда и вознаграждениями других работников, выполняющих аналогичную работу (как в данной организации, так и в сравнимых секторах рынка).
____________________________________________________
В отличие от модели В. Врума в ней подчеркивается, что ценность вознаграждения для любого работника имеет относительный характер и зависит не только от сложившегося у него стандарта потребления и уровня цен на потребительском рынке, но и от цен на профессиональном рынке труда и установившегося в данной организации уровня оплаты
10.02.15
Слайд 22Процессуальные теории мотивации
Модель Л. Портера – Э. Лоулера
Модель объединяет теорию
ожиданий и теорию справедливости.
Исходные положения:
Высокая трудовая мотивация работника побуждает его лучшим образом применять свои способности и предпринимать максимум усилий для выполнения своей работы;
Уровень трудовой мотивации находится в прямой зависимости от удовлетворенности работника;
Удовлетворенность определяется тем, насколько справедливо, с токи зрения работника, вознаграждение, получаемое им за свой труд.
При оценке своей трудовой ситуации работник учитывает как соотношение полученного им вознаграждения с достигнутыми результатами, так и прочие факторы, рассматриваемые в рамках теории.
Исходные положения:
Высокая трудовая мотивация работника побуждает его лучшим образом применять свои способности и предпринимать максимум усилий для выполнения своей работы;
Уровень трудовой мотивации находится в прямой зависимости от удовлетворенности работника;
Удовлетворенность определяется тем, насколько справедливо, с токи зрения работника, вознаграждение, получаемое им за свой труд.
При оценке своей трудовой ситуации работник учитывает как соотношение полученного им вознаграждения с достигнутыми результатами, так и прочие факторы, рассматриваемые в рамках теории.
10.02.15
Слайд 23Герчиков Владимир Исакович (1938-2007)
Профессор, д.соц.н., автор свыше 230
научных работ, в том числе 14 на англ. языке.
Один из основателей отечественной промышленной социологии и отечественной научно-практической школы управления персоналом.
Основные разработки: типологическая модель трудовой мотивации и тест Motype, методика измерения социологических шкал количественных признаков, в том числе заработной платы, типология миссий российских компаний и др.
1968-1971 Институт экономики СО АН СССР. 1971-1981 Отраслевой Центр НОТиУ при Пермском телефонном заводе (филиал). 1982-2001 Институт экономики СО РАН, Новосибирский гос. университет, факультет экономической кибернетики и кафедра общей социологии (после открытия в 1989г. отделения социологии). 2001-2007 Госуниверситет «Высшая школа экономики», факультет менеджмента, кафедра управления человеческими ресурсами.
1968-1971 Институт экономики СО АН СССР. 1971-1981 Отраслевой Центр НОТиУ при Пермском телефонном заводе (филиал). 1982-2001 Институт экономики СО РАН, Новосибирский гос. университет, факультет экономической кибернетики и кафедра общей социологии (после открытия в 1989г. отделения социологии). 2001-2007 Госуниверситет «Высшая школа экономики», факультет менеджмента, кафедра управления человеческими ресурсами.
10.02.15
Слайд 24Процессуальные теории мотивации
Мотивация и трудовое поведение: базовая модель В.И. Герчикова
Основные постулаты:
Работники
принципиально различаются преобладанием у них мотивации достижения или мотивации избегания.
Любая организация заинтересована получить от каждого работника максимальную эффективность трудовой деятельности и не вызвать у него деструктивного трудового поведения.
Любая организация заинтересована получить от каждого работника максимальную эффективность трудовой деятельности и не вызвать у него деструктивного трудового поведения.
10.02.15
Слайд 25Процессуальные теории мотивации
Базовая модель трудовой мотивации
II
I
III IV
III IV
10.02.15
Активное, конструктивное
трудовое поведение
Мотивация достижения
Мотивация избегания
Пассивное, деструктивное трудовое поведение
Слайд 26Процессуальные теории мотивации
Особенности связи мотивации и трудового поведения:
Квадрат I
Рост организационной эффективности
трудовой деятельности работника с развитой мотивацией достижений пропорционален степени удовлетворения его мотивационных ожиданий и ограничен только «естественными» пределами – максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий.
10.02.15
Слайд 27Процессуальные теории мотивации
Особенности связи мотивации и трудового поведения:
Квадрат II
Рост организационной эффективности
трудовой деятельности работника с мотивацией избегания принципиально ограничен:
заданием (нормативной величиной), возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения здания; высокой вероятностью, что при регулярном выполнении оно будет увеличено.
заданием (нормативной величиной), возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения здания; высокой вероятностью, что при регулярном выполнении оно будет увеличено.
10.02.15
Слайд 28Процессуальные теории мотивации
Особенности связи мотивации и трудового поведения:
Квадрат III
Уровень деструктивных реакций
работника с мотивацией избегания также ограничен и сводится, чаще всего, к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам» (сплошная линия). Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (обычно это кто-то из высших руководителей или высокопоставленных сотрудников с неудовлетворенной сильной мотивацией достижений, чаще всего денежной), он способен довести работников с избегательной мотивацией до крайних форм деструктивного поведения вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия)
10.02.15
Слайд 29Процессуальные теории мотивации
Особенности связи мотивации и трудового поведения:
Квадрат IV
Если организационные условия
работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, способствующими достижению поставленных целей, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения в достаточно резких формах. Однако до разрушения организации дело не дойдет.
10.02.15
Слайд 30
Типы трудовой мотивации
Инструментальный
Для работника этого типа важны:
Максимизация цены – величина заработка
и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд;
Возможность «заработать» получаемые деньги (достаточно точно рассчитанную ожидаемую работником сумму), а не получить их в качестве спонтанной прибавки благодаря щедрости руководителя;
Развитое социальное достоинство
___________________________________________________
Пример:
Работник с инструментальным типом мотивации, скорее, позитивно отнесется к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда
Возможность «заработать» получаемые деньги (достаточно точно рассчитанную ожидаемую работником сумму), а не получить их в качестве спонтанной прибавки благодаря щедрости руководителя;
Развитое социальное достоинство
___________________________________________________
Пример:
Работник с инструментальным типом мотивации, скорее, позитивно отнесется к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда
10.02.15
Слайд 31
Типы трудовой мотивации
Профессиональный
Для работника этого типа важны:
Разнообразие, увлекательность, творческий характер работы;
Возможность
проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам;
Профессиональное совершенствование
___________________________________________________
Сотрудники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. Как правило, работник этого типа достаточно быстро становится лучшим специалистом компании, а его профессиональные интересы перемещаются за пределы организации – в рамках профессионального сообщества.
Профессиональное совершенствование
___________________________________________________
Сотрудники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. Как правило, работник этого типа достаточно быстро становится лучшим специалистом компании, а его профессиональные интересы перемещаются за пределы организации – в рамках профессионального сообщества.
10.02.15
Слайд 32
Типы трудовой мотивации
Патриотический
Для работника этого типа важны:
Участие в реализации общего, очень
важного для организации дела. Они отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание их участия в общих достижениях.
10.02.15
Слайд 33
Типы трудовой мотивации
Хозяйский
Для работника этого типа важны:
Добровольно принятая на себя полная
личная ответственность за выполняемую работу;
Стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету);
Неприязнь к контролю
_______________________________________________
Пример: люди, занятые предпринимательской деятельностью. Работник считается наиболее эффективным при соотношении вложенных в него затрат и результатов его труда. Однако, им довольно трудно управлять из-за его стремления к максимальной самостоятельности.
Стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету);
Неприязнь к контролю
_______________________________________________
Пример: люди, занятые предпринимательской деятельностью. Работник считается наиболее эффективным при соотношении вложенных в него затрат и результатов его труда. Однако, им довольно трудно управлять из-за его стремления к максимальной самостоятельности.
10.02.15
Слайд 34
Типы трудовой мотивации
Люмпенизированный
Также есть работники с мотивацией избегания наказания, которых
отличает:
Стремление минимизировать свои трудовые усилия;
Низкая цена рабочей силы (квалификация, ответственность, активность);
Расчет на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя.
Не смотря на указанные качества, такой тип работника удобен и нужен, поскольку он:
Может работать там, где не согласится работать сотрудник с мотивацией достижения;
Согласен на достаточно низкий заработок в том случае, если никто из его коллег не получает существенно больше него;
Является оправданием административного стиля руководства, т.к. нуждается в постоянном контроле.
Стремление минимизировать свои трудовые усилия;
Низкая цена рабочей силы (квалификация, ответственность, активность);
Расчет на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя.
Не смотря на указанные качества, такой тип работника удобен и нужен, поскольку он:
Может работать там, где не согласится работать сотрудник с мотивацией достижения;
Согласен на достаточно низкий заработок в том случае, если никто из его коллег не получает существенно больше него;
Является оправданием административного стиля руководства, т.к. нуждается в постоянном контроле.
10.02.15
Слайд 35
Для чего используются знания трудовой мотивации?
10.02.15
Формирование кадрового резерва
Организация труда
Обучение и развитие
Коммуникации
Слайд 36
Формирование кадрового резерва
Предпочтительные типы мотивации при наборе, расстановке и внутрифирменном перемещении
персонала
10.02.15
Слайд 37
Формирование кадрового резерва
Предпочтительные типы мотивации при наборе, расстановке и внутрифирменном перемещении
персонала
10.02.15
Слайд 38
Организация труда
Зная структуру трудовой мотивации можно эффективно решать следующие вопросы:
1.
Формирование рабочих команд
2. Оценка вероятности «перестройки» сотрудниками компании занимаемых рабочих мест:
кто из сотрудников будет стремиться к расширению своих функций, а кто к сужению?
От кого из сотрудников можно ожидать проявления творчества и инициативы, а кто будет стараться этого избегать?
3. Оценка вероятности соблюдения корпоративных правил трудовой и исполнительской дисциплины.
2. Оценка вероятности «перестройки» сотрудниками компании занимаемых рабочих мест:
кто из сотрудников будет стремиться к расширению своих функций, а кто к сужению?
От кого из сотрудников можно ожидать проявления творчества и инициативы, а кто будет стараться этого избегать?
3. Оценка вероятности соблюдения корпоративных правил трудовой и исполнительской дисциплины.
10.02.15
Слайд 40
Обучение и развитие
Знание структуры трудовой мотивации помогает лучше решать следующие вопросы:
1.
Выбор форм и видов обучения и повышения квалификации персона, в том числе:
кто будет стремиться к развитию своей квалификации с помощью компании, а кто будет всячески избегать любых форм обучения, считая это напрасной тратой времени
какие именно формы и виды обучения – внутренние или внешние – предпочтительны для Со? На кого (целевые группы) их следует ориентировать для получения максимальной эффективности?
2. Оценка карьерных ориентаций различных групп персонала, разработка и организация выполнения индивидуальных планов карьерного развития в соответствии с личными намерениями работников и целями компании.
кто будет стремиться к развитию своей квалификации с помощью компании, а кто будет всячески избегать любых форм обучения, считая это напрасной тратой времени
какие именно формы и виды обучения – внутренние или внешние – предпочтительны для Со? На кого (целевые группы) их следует ориентировать для получения максимальной эффективности?
2. Оценка карьерных ориентаций различных групп персонала, разработка и организация выполнения индивидуальных планов карьерного развития в соответствии с личными намерениями работников и целями компании.
10.02.15
Слайд 42
Коммуникации между руководством компании и остальным персоналом
Знание структуры трудовой мотивации позволяет
лучше выявить проблематику отношений в коллективе и лидерских данных людей, пока еще не проявивших себя в этом отношении:
Кого следует опасаться администрации или отдельным руководителям компании, кто может с относительно высокой долей вероятности послужить источником тяжелого, а иногда разрушительного конфликта в коллективе.
Чьи не раскрытые еще лидерские данные позволяют руководству компании опираться на этих людей во взаимодействиях с коллективом? Кто, наоборот, рвется занять какое-либо полуофициальное место в структуре внутрифирменных отношений, но кого ни в коем случае нельзя до этих мест допускать?
Кого следует опасаться администрации или отдельным руководителям компании, кто может с относительно высокой долей вероятности послужить источником тяжелого, а иногда разрушительного конфликта в коллективе.
Чьи не раскрытые еще лидерские данные позволяют руководству компании опираться на этих людей во взаимодействиях с коллективом? Кто, наоборот, рвется занять какое-либо полуофициальное место в структуре внутрифирменных отношений, но кого ни в коем случае нельзя до этих мест допускать?
10.02.15
Слайд 44Для понимания трудового поведения человека важно понимать ключевые принципы, которые лежат
в основе трудовой мотивации
Основные принципы мотивации
10.02.15
Слайд 45Основные принципы мотивации
Полимотивированность трудового поведения.
На поведение работника может одновременно
влиять множество факторов.
Наиболее часто упоминаемые потребности, определяющие выбор места работы (по результатам опроса российских компаний):
Достойная оплата труда
Достойные условия труда
Привлекательные карьерные перспективы
Доброжелательный климат в трудовом коллективе
Конструктивные взаимоотношения с руководством
Интересная работа
Возможность для проявления инициативы и самостоятельности
Возможности для обучения и профессионального развития
Уверенность в завтрашнем дне, гарантия занятости
Высокий уровень социальной защиты
Наиболее часто упоминаемые потребности, определяющие выбор места работы (по результатам опроса российских компаний):
Достойная оплата труда
Достойные условия труда
Привлекательные карьерные перспективы
Доброжелательный климат в трудовом коллективе
Конструктивные взаимоотношения с руководством
Интересная работа
Возможность для проявления инициативы и самостоятельности
Возможности для обучения и профессионального развития
Уверенность в завтрашнем дне, гарантия занятости
Высокий уровень социальной защиты
10.02.15
Слайд 46Основные принципы мотивации
Иерархическая организация мотивов
Значимость определенного мотива и его
место в иерархии могут меняться в зависимости от ситуации.
10.02.15
Слайд 47Основные принципы мотивации
Компенсаторные отношения между мотивами
Мотивы, влияющие на трудовое
поведение человека взаимосвязаны. Недостаточная сила одних может уравновешиваться другими.
Пример:
не очень интересная работа может быть привлекательна в силу высокой з/платы.
Важно учитывать!:
компенсаторные возможности имеют ограниченные временные рамки.
Пример:
нельзя рассчитывать, что недостаток денежной мотивации можно долго
компенсировать моральными стимулами, свободным графиком и др.
Пример:
не очень интересная работа может быть привлекательна в силу высокой з/платы.
Важно учитывать!:
компенсаторные возможности имеют ограниченные временные рамки.
Пример:
нельзя рассчитывать, что недостаток денежной мотивации можно долго
компенсировать моральными стимулами, свободным графиком и др.
10.02.15
Слайд 48Основные принципы мотивации
Принцип справедливости
Важно учитывать и сопоставлять то, что
человек дает организации и получает взамен.
Само понятие справедливости формируется на основе сравнений.
Работник сравнивает свой вклад в работу организации и подразделения и то, что он получил взамен с тем, какой вклад внесли другие и что они за это получили.
Понятие справедливости субъективно, его нельзя измерить. То, что работник может рассматривать как несправедливую оценку своего трудового вклада, его руководитель может считать вполне справедливым.
Само понятие справедливости формируется на основе сравнений.
Работник сравнивает свой вклад в работу организации и подразделения и то, что он получил взамен с тем, какой вклад внесли другие и что они за это получили.
Понятие справедливости субъективно, его нельзя измерить. То, что работник может рассматривать как несправедливую оценку своего трудового вклада, его руководитель может считать вполне справедливым.
10.02.15
Слайд 49ВЫВОДЫ РАЗДЕЛА
Обладая такими знаниями HR-службы и менеджмент компаний могут наиболее точно:
Выбирать как денежные, так и другие формы и методы стимулирования желательного для компании трудового поведения различных работников;
Проектировать конкретные программы действий, которые нужно осуществлять для получения требуемого результата
ВАЖНО!
Для построения эффективной системы мотивации и выбора инструментов нужно учитывать каждый из перечисленных принципов.
Проектировать конкретные программы действий, которые нужно осуществлять для получения требуемого результата
ВАЖНО!
Для построения эффективной системы мотивации и выбора инструментов нужно учитывать каждый из перечисленных принципов.
10.02.15
Слайд 51Группы инструментов нематериальной мотивации
Условия труда. Все то, что обеспечивает сотрудникам комфортную
работу.
Социальная поддержка. Все то, что обеспечивает сотрудникам гарантии стабильности, уверенности в завтрашнем дне.
Корпоративная культура – общекорпоративная система ценностей, позволяющая сотруднику чувствовать себя причастным к важной для себя группе, получать от нее признание собственного профессионализма.
Возможность самореализации. Все, что дает сотруднику компании возможность карьерного роста, развития, достижения значимых для него целей.
Социальная поддержка. Все то, что обеспечивает сотрудникам гарантии стабильности, уверенности в завтрашнем дне.
Корпоративная культура – общекорпоративная система ценностей, позволяющая сотруднику чувствовать себя причастным к важной для себя группе, получать от нее признание собственного профессионализма.
Возможность самореализации. Все, что дает сотруднику компании возможность карьерного роста, развития, достижения значимых для него целей.
10.02.15
Слайд 521. Условия труда
Место работы
Оснащенность
Спецодежда
Безопасность
Транспортное обеспечение
Мобильная связь
Интернет
Питание
Медицинское обслуживание
Занятие спортом
График работы
10.02.15
Слайд 532. Социальная поддержка
Медицинская страховка
Пенсионное страхование
Кредитование
Материальная помощь
Путевки на отдых
Скидки на продукцию
10.02.15
Слайд 543. Корпоративная культура
Организация работы, четкость распределения функций
Механизм принятия решений
Стандарты работы
Оценка эффективности
деятельности
Стиль руководства
Внешние и внутренние коммуникации
Пути разрешения конфликтов
Отношение к делу
Отношение к организации в целом
Корпоративный стиль (единая символика)
Соревнования и конкурсы
Корпоративные традиции и праздники
Стиль руководства
Внешние и внутренние коммуникации
Пути разрешения конфликтов
Отношение к делу
Отношение к организации в целом
Корпоративный стиль (единая символика)
Соревнования и конкурсы
Корпоративные традиции и праздники
10.02.15
Слайд 554. Возможность самореализации
Профессиональное и карьерное развитие
Возможность принятия решений
Участие в управлении
Обучение
Стажировки
Стимулирование
инноваций
10.02.15
Слайд 56Основные инструменты мотивации
Многие руководители склонны приписывать своим работникам собственную мотивацию (данную
модель поведения называют проекцией). Это приводит к огромному количеству ошибок в управлении. Однако избежать подобной ситуации можно. В первую очередь необходимо правильно оценить будущего сотрудника и его мотивацию в ходе интервью.
Исследования показали, что значительная часть руководителей не имеет адекватных представлений о реальных мотиваторах деятельности подчиненных.
Они переоценивают значение таких факторов, как регулярная оценка работы, дисциплинарные воздействия, признание со стороны коллег, но недооценивают стремление подчиненных к достижениям!
Руководители выше оценивают свои возможности контроля над мотиваторами, чем их подчиненные.
Исследования показали, что значительная часть руководителей не имеет адекватных представлений о реальных мотиваторах деятельности подчиненных.
Они переоценивают значение таких факторов, как регулярная оценка работы, дисциплинарные воздействия, признание со стороны коллег, но недооценивают стремление подчиненных к достижениям!
Руководители выше оценивают свои возможности контроля над мотиваторами, чем их подчиненные.
10.02.15
Слайд 57Это интересно:
В результате опроса 56 000 человек были проранжированы факторы, связанные
с работой, по их важности.
10.02.15
Слайд 58Побудительные факторы трудовой деятельности, расположенные по убыванию их значимости для работников:
Стремление
достичь высоких результатов, качественно решить поставленные задачи;
Потребность всегда хорошо выполнять свои обязанности;
Чувство уважения вследствие хорошо выполненной работы;
Личные профессиональные цели;
Интерес к содержанию работы;
Возможность продвижения;
Возможность получать более высокую зарплату;
Контроль. Регулярная оценка выполненной работы.
Признание и одобрение со стороны руководителя.
Возможность получить самостоятельность.
Признание со стороны коллег. Стремление не подвести своих коллег.
Хорошие физические условия труда.
Стремление быть полноценным членом своей группы.
Возможность получить премию или награду.
Возможность дисциплинарного воздействия.
Потребность всегда хорошо выполнять свои обязанности;
Чувство уважения вследствие хорошо выполненной работы;
Личные профессиональные цели;
Интерес к содержанию работы;
Возможность продвижения;
Возможность получать более высокую зарплату;
Контроль. Регулярная оценка выполненной работы.
Признание и одобрение со стороны руководителя.
Возможность получить самостоятельность.
Признание со стороны коллег. Стремление не подвести своих коллег.
Хорошие физические условия труда.
Стремление быть полноценным членом своей группы.
Возможность получить премию или награду.
Возможность дисциплинарного воздействия.
10.02.15
Слайд 59
Процесс формирования интеграционных
мотивационных программ
Цель программы : объединение всех стимулирующих воздействий
и использование их для интенсификации производственной или коммерческой деятельности организации.
Этапы создания программы:
Анализ методов и форм стимулирования работников и возможностей их использования в конкретных условиях;
Анализ актуальных потребностей и удовлетворенности работников трудом;
Сопоставление результатов анализа;
Выбор методов и форм стимулирования на основе проведенного сопоставления и с учетом индивидуальных особенностей работников;
Проверка эффективности выбранных форм и методов стимулирования в организации в целом или на отдельных рабочих местах, их коррекция в случае необходимости;
Внедрение мотивационной программы и периодическая оценка ее эффективности и коррекция.
Этапы создания программы:
Анализ методов и форм стимулирования работников и возможностей их использования в конкретных условиях;
Анализ актуальных потребностей и удовлетворенности работников трудом;
Сопоставление результатов анализа;
Выбор методов и форм стимулирования на основе проведенного сопоставления и с учетом индивидуальных особенностей работников;
Проверка эффективности выбранных форм и методов стимулирования в организации в целом или на отдельных рабочих местах, их коррекция в случае необходимости;
Внедрение мотивационной программы и периодическая оценка ее эффективности и коррекция.
10.02.15
Слайд 60Элементы интеграционной мотивационной программы
1. Установление актуальных, труднодостижимых целей, которые понятны и
могут быть приняты подчиненными.
ВОПРОС: «Понимают и принимают ли подчиненные ожидания начальника?»
Три важных аспекта целеполагания:
Процесс. Целеполагание может рассматриваться как дополнительный мотивирующий фактор, если подчиненные участвуют в выработке целей и сознательно принимают обязательства по их достижению. Этот элемент особенно важен , когда выполнение заданий требует новых навыков, влечет за собой ухудшение взаимоотношений и т.п.
Характеристики целей:
Конкретность
Измеримые
Согласованность
Сложность
Обратная связь позволяет установить, понятны ли цели, приняты ли они и сложны ли для исполнителей.
ВОПРОС: «Понимают и принимают ли подчиненные ожидания начальника?»
Три важных аспекта целеполагания:
Процесс. Целеполагание может рассматриваться как дополнительный мотивирующий фактор, если подчиненные участвуют в выработке целей и сознательно принимают обязательства по их достижению. Этот элемент особенно важен , когда выполнение заданий требует новых навыков, влечет за собой ухудшение взаимоотношений и т.п.
Характеристики целей:
Конкретность
Измеримые
Согласованность
Сложность
Обратная связь позволяет установить, понятны ли цели, приняты ли они и сложны ли для исполнителей.
10.02.15
Слайд 61Элементы интеграционной мотивационной программы
2. Удаление личностных и организационных препятствий к выполнению.
Создание благоприятных условий для достижения целей.
ВОПРОС: «Считают ли подчиненные, что цели могут быть достигнуты?»
Лучшие результаты достигаются тогда, когда подчиненные уверены в помощи и поддержке со стороны руководителей , даже если они к этой помощи и не прибегают. Для достижения хороших результатов достаточно , чтобы руководитель время от времени задавал подчиненным вопросы:
Как продвигается работа?
Что Вас удовлетворяет (не удовлетворяет) в наибольшей степени?
Не нужна ли моя помощь для достижения успеха?
ВОПРОС: «Считают ли подчиненные, что цели могут быть достигнуты?»
Лучшие результаты достигаются тогда, когда подчиненные уверены в помощи и поддержке со стороны руководителей , даже если они к этой помощи и не прибегают. Для достижения хороших результатов достаточно , чтобы руководитель время от времени задавал подчиненным вопросы:
Как продвигается работа?
Что Вас удовлетворяет (не удовлетворяет) в наибольшей степени?
Не нужна ли моя помощь для достижения успеха?
10.02.15
Слайд 62Элементы интеграционной мотивационной программы
3. Использование вознаграждений и наказаний для предотвращения нежелательного
поведения и поощрения отличного исполнения.
ВОПРОС: «Понимают ли подчиненные, что хорошее исполнение вознаграждается в большей степени, чем плохое или среднее?»
Результаты исследования: 42% из 125 компаний в течение 3-х лет изменяют свою систему вознаграждений с целью усиления связи «оплата – исполнение».
4. Обеспечение соответствующих внутренних и внешних побуждений.
ВОПРОС: «Полагают ли подчиненные, что награда за высокие достижения будет соответствовать усилиям?».
5. Справедливое распределение вознаграждений.
6. Обеспечение своевременности вознаграждения и правдивой обратной связи о результатах исполнения.
ВОПРОС: «Понимают ли подчиненные, что хорошее исполнение вознаграждается в большей степени, чем плохое или среднее?»
Результаты исследования: 42% из 125 компаний в течение 3-х лет изменяют свою систему вознаграждений с целью усиления связи «оплата – исполнение».
4. Обеспечение соответствующих внутренних и внешних побуждений.
ВОПРОС: «Полагают ли подчиненные, что награда за высокие достижения будет соответствовать усилиям?».
5. Справедливое распределение вознаграждений.
6. Обеспечение своевременности вознаграждения и правдивой обратной связи о результатах исполнения.
10.02.15
Слайд 63Основные инструменты мотивации
Изменения в работе - один из существенных факторов мотивации.
Программа
изменений в работе, направленная на то, чтобы сделать ее более интересной и разнообразной, предполагает:
10.02.15
Изменения в индивидуальной деятельности
а) Ротация
б) Изменение задач
в) Расширение обязанностей
г) Обогащение труда
Изменения деятельности групп
а) Интеграция работы групп
б) Обособление группы
в) Качественные сдвиги
Слайд 65Формирование компенсационного пакета
Компенсационный пакет - все виды вознаграждений и льгот, получаемых
работником от компании.
Разработка различных КП для всех выделенных в компании категорий работников – одна из важнейших стратегических задач управления человеческими ресурсами.
! Состав КП должен удовлетворять потребности сотрудников и быть сбалансированным.
Разработка различных КП для всех выделенных в компании категорий работников – одна из важнейших стратегических задач управления человеческими ресурсами.
! Состав КП должен удовлетворять потребности сотрудников и быть сбалансированным.
10.02.15
Слайд 66Компенсационный пакет включает:
10.02.15
1. Постоянная (фиксированная часть з/платы):
Базовый оклад
Доплаты и надбавки
2.
Переменная часть
з/платы:
Премии
Бонусы
Комиссионные
Др.
Премии
Бонусы
Комиссионные
Др.
3. Дополнителные льготы
4. Нематериальная мотивация (в зависимости от результатов труда)
5. Пенсионные и сберегательные программы
6. Другие выплаты
Слайд 67Дополнительные льготы
Дополнительные льготы - вознаграждения, не связанные с количеством и качеством
труда. Сотрудники получают их за факт работы в данной организации.
10.02.15
Слайд 68Что относится к дополнительным льготам?
Медицинская страховка на сотрудников и членов их
семей
Оплата дополнительных отпусков
Оплата питания
Компенсация транспортных расходов
Компенсация расходов на мобильную связь или предоставление корпоративного номера
Предоставление служебного транспорта
Страхование жизни и от несчастных случаев сотрудников и членов их семей
Оплата обучения сотрудников (второе высшее образование, MBA, обучение иностранным языкам и пр.)
Оплата дополнительных отпусков
Оплата питания
Компенсация транспортных расходов
Компенсация расходов на мобильную связь или предоставление корпоративного номера
Предоставление служебного транспорта
Страхование жизни и от несчастных случаев сотрудников и членов их семей
Оплата обучения сотрудников (второе высшее образование, MBA, обучение иностранным языкам и пр.)
10.02.15
Слайд 69Цели системы дополнительных льгот
Обеспечение чувства безопасности и заботы о сотрудниках со
стороны компании.
Поощрение длительной работы в компании (дополнительные льготы в зависимости от стажа)
Привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в зависимости от квалификации, грейда\разряда, должности, по результатам аттестации)
Стимулирование производительности труда (по результатам эффективности деятельности)
Улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников (всем сотрудникам)
Создание благоприятного общественного мнения о компании (всем сотрудникам различные пакеты льгот)
_________________________________________________
Система дополнительных льгот должна быть приемлема для компании и привлекательна для сотрудников
Поощрение длительной работы в компании (дополнительные льготы в зависимости от стажа)
Привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в зависимости от квалификации, грейда\разряда, должности, по результатам аттестации)
Стимулирование производительности труда (по результатам эффективности деятельности)
Улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников (всем сотрудникам)
Создание благоприятного общественного мнения о компании (всем сотрудникам различные пакеты льгот)
_________________________________________________
Система дополнительных льгот должна быть приемлема для компании и привлекательна для сотрудников
10.02.15
Слайд 70На рынке приняты две системы дополнительных льгот:
10.02.15
Фиксированная система:
Разработка и предоставление льгот
сотрудникам по списку. Список может различаться по грейдам, но выбор из него сотрудник делать не может. Он имеет право только принять или отказаться от каких-либо льгот.
Гибкая система:
Список базовых льгот для всех сотрудников
Вовлечение сотрудников в выбор из меню переменных дополнительных льгот в зависимости от грейда и результатов работы
Слайд 71Преимущества гибкой системы дополнительных льгот:
Эффективное планирование затрат
Более полное удовлетворение потребностей сотрудников
Рост
ценности вознаграждения в глазах сотрудников
Привлекательность компании как работодателя
Недостатки гибкой системы дополнительных льгот:
Сложный процесс разработки
Временные затраты на разработку и внедрение
Материальные затраты на разработку и внедрение
«последствия» налогового и трудового законодательства
Привлекательность компании как работодателя
Недостатки гибкой системы дополнительных льгот:
Сложный процесс разработки
Временные затраты на разработку и внедрение
Материальные затраты на разработку и внедрение
«последствия» налогового и трудового законодательства
10.02.15
Слайд 72Нематериальная мотивация
Дополнительные льготы часто пересекаются или объединяются с нематериальной мотивацией
Цель нематериальной
мотивации:
создание у работников чувства причастности, признания заслуг сотрудников, их вовлеченности в жизнь компании, поощрение за высокие результаты
Нематериальная мотивация может иметь денежное выражение или форму морального поощрения.
создание у работников чувства причастности, признания заслуг сотрудников, их вовлеченности в жизнь компании, поощрение за высокие результаты
Нематериальная мотивация может иметь денежное выражение или форму морального поощрения.
10.02.15
Слайд 73Виды нематериальной мотивации
Участие в работе комитетов, комиссий, рабочих групп
Программы признания заслуг
сотрудников или подразделений (конкурсы на лучших работников в различных номинациях)
Премии (не за результат деятельности вообще, а з конкретные достижения в номинациях)
Ценные подарки или подарочные сертификаты (в качестве награды)
Оплата членства в спорт-клубах
Экскурсии, командировки по обмену опытом
Неформальные встречи с руководством
Предоставление отдельного кабинета
Оплата членства в профессиональных сообществах и объединениях
Премии (не за результат деятельности вообще, а з конкретные достижения в номинациях)
Ценные подарки или подарочные сертификаты (в качестве награды)
Оплата членства в спорт-клубах
Экскурсии, командировки по обмену опытом
Неформальные встречи с руководством
Предоставление отдельного кабинета
Оплата членства в профессиональных сообществах и объединениях
10.02.15
Слайд 76Тенденции:
Основная тенденция формирования компенсационных пакетов в крупных компаниях:
увеличении дополнительных льгот и
нематериального вознаграждения в общей системе вознаграждений.
10.02.15
Слайд 77Различные политики компании в сфере оплаты труда могут привести к разным
последствиям:
1. «У наших работников зарплата выше среднего уровня на рынке труда – они сами могут купить все необходимые услуги»:
Минимизация усилий работодателя в выстраивании системы мотивации;
Сотрудник не идентифицирует деньги с данной компанией, а только со своим трудом;
Сотрудника легче «перекупить»
10.02.15
Слайд 78Различные политики компании в сфере оплаты труда могут привести к разным
последствиям:
2. «Мы держим среднюю и ниже среднего уровня зарплату, но снимаем часть забот с работника и повышаем его уровень жизни и защищенности при хорошей работе в нашей компании»:
Дополнительные усилия и ресурсы
Сотрудник отождествляет доход и компанию
Сотрудник чувствует заботу и индивидуальный подход
Положительное влияние на лояльность и чувство коллективизма
10.02.15
Слайд 79Сложности нематериальной мотивации
Определение методов влияния на эффективность работы сотрудников - это
объясняется индивидуальностью системы мотивации каждого человека (набор потребностей может быть одинаковым, однако сила и актуальность разных мотивов у каждого своя)
Разработка системы мотивации в компании – очень сложно выстроить систему мотивации, которая учитывала бы интересы всех членов команды;
Нестабильность системы мотивации: любая система мотивации работает некоторое время – часть потребностей удовлетворяется и система теряет свою начальную привлекательность и эффективность;
Мониторинг системы мотивации – ожидания и мотивы сотрудников меняются, поэтому ранее работающие инструменты мотивации со временем могут перестать работать.
Разработка системы мотивации в компании – очень сложно выстроить систему мотивации, которая учитывала бы интересы всех членов команды;
Нестабильность системы мотивации: любая система мотивации работает некоторое время – часть потребностей удовлетворяется и система теряет свою начальную привлекательность и эффективность;
Мониторинг системы мотивации – ожидания и мотивы сотрудников меняются, поэтому ранее работающие инструменты мотивации со временем могут перестать работать.
10.02.15
Слайд 80Принципы построения системы мотивации
Доступность. Условия должны быть понятными для работников.
Ощутимость. Существует
некий порог действенности стимула.
Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, каким бы высоким он ни был.
Сочетание материальных и нематериальных стимулов. Необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного воздействия на каждого работника.
Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, каким бы высоким он ни был.
Сочетание материальных и нематериальных стимулов. Необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного воздействия на каждого работника.
10.02.15
Слайд 81Система мотивации не может быть универсальной для всех сотрудников. От того,
к какой категории относится сотрудник зависит метод нематериального стимулирования для него!
Диагностика позиции сотрудника по отношению к компании:
10.02.15
Индивидуалисты
ориентированы на максимальную материальную мотивацию
Коллективисты
отождествляют свои интересы с интересами компании
Слайд 82Принципы формирования коллективной мотивации:
1. Цель.
Четкое понимание цели
работы является одним из факторов успеха. Но этого достаточно лишь для кратковременного проекта – для долгосрочной мотивации необходимо, чтобы эта цель совпадала с личными потребностями каждого члена коллектива.
2. Вызов.
Известны случаи, когда не слишком выдающиеся коллективы показывали прекрасные результаты под влиянием сложности задачи, которая сама становилась отдельным фактором мотивации. Но нужно учитывать степень сложности.
3. «Чувство локтя».
Для успешных коллективов характерны как компетентность, так и эффективность организации межличностных отношений. Для таких групп сотрудников характерны взаимные симпатии, уважение, поддержка и стремление развить эти качества.
2. Вызов.
Известны случаи, когда не слишком выдающиеся коллективы показывали прекрасные результаты под влиянием сложности задачи, которая сама становилась отдельным фактором мотивации. Но нужно учитывать степень сложности.
3. «Чувство локтя».
Для успешных коллективов характерны как компетентность, так и эффективность организации межличностных отношений. Для таких групп сотрудников характерны взаимные симпатии, уважение, поддержка и стремление развить эти качества.
10.02.15
Слайд 83Принципы формирования коллективной мотивации:
4. Ответственность.
Как коллективы, так и
отдельных сотрудников можно эффективно стимулировать, помогая им осознавать ответственность за определенный участок работы. Но ответственность может быть и демотивирующим фактором. В каком случае?
5. Рост.
Профессиональное развитие
Делегирование полномочий
6. Лидерство.
Лидер может быть катализатором мотивации на короткий период времени, но лучшие лидеры создают такие условия, благодаря которым их команда сама себя мотивирует. Для этого необходимо понимать важность коллективной задачи, ее вызова, «чувства локтя», ответственности, роста и постоянно работать над этими факторами.
5. Рост.
Профессиональное развитие
Делегирование полномочий
6. Лидерство.
Лидер может быть катализатором мотивации на короткий период времени, но лучшие лидеры создают такие условия, благодаря которым их команда сама себя мотивирует. Для этого необходимо понимать важность коллективной задачи, ее вызова, «чувства локтя», ответственности, роста и постоянно работать над этими факторами.
10.02.15
