Два уровня принятия решения в организации презентация

"ОРГАНИЗАЦИОННО
ОГРАНИЧЕННОЙ
РАЦИОНАЛЬНОСТИ"

(удовлетворенность
организации)

Организационный

Уровень
принятия
решения

Индивидуальный

Восприятие и
интерпретация
решения

"Я"

"Мы"

проблем Организационные уровни Типы решений

Структурированные

Неструктурированные

Верхнее

Звено

Организационная иерархия

Программируемые

непрограммируемые

Нижнее звено

разрешение проблемной ситуации.

Управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. Управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.
Управленческое решение - обдуманный вывод о необходимости действий, обеспечивающих достижение объектом управления своих целей.

Он, как правило, включает ряд стадий:
- выработку и постановку цели;
изучение проблемы;
выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;
рассмотрение вариантов решений;
выбор и окончательное формулирование решения;
принятие решения;
доведение решений до исполнителей;
контроль за выполнением решений.

моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в обстановке определенности и риска (неопределённости).
В условиях определённости менеджер сравнительно уверен в результатах каждой их альтернатив.
В обстановке риска максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.
Например, руководитель должен иметь возможность объективно оценить вероятности воздействующих событий. Её определение может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях. Если не была учтена вероятность. То решение всегда будет соскальзывать в сторону наиболее оптимистических результатов. Если вложив средства в проект А инвестор может получить 300% годовых, а в проект В – всего 50%, то решение ошибочно может приняться в пользу проекта А. Ну а если допустить, что вероятность успешного исхода проекта А равна 0,1, а проекта В – 0,8, то становится понятным, что наиболее целесообразным является проект В. 300 * 0,1 < 50 * 0,8.

долго-, средне- и краткосрочные решения;
по частоте принятия: общие (касающихся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные решения;
по сложности: простые и сложные;
по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.
Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приёмов и методов их осуществления.
Структурированные предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.
Алгоритмические - предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

По временному горизонту: прогнозные, плановые, оперативные;
3. По определённости результата: вероятностные, детерминированные (ограниченные);
4. По степени жесткости: директивные, рекомендательные, ориентирующие;
5. По периоду действия: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные;
6. По функциональному содержанию: организующие, координирующие,
активизирующие, регулирующие, контролирующие;
7. По широте охвата: выборочные, систематические, сплошные;
8. По объектам: производственные, финансовые, кадровые;
9. По способу принятия: единоличные, совместные, консультативные, парламентские;
10. По степени универсальности: общие, специальные;
11. По предопределенности: запрограммированные, незапрограммированные;
12. По степени альтернативности: безальтернативные, бинарные (состоящие из двух частей); многовариантные, инновационные;
13. По способу выработки: интуитивные, адаптационные, аналитические (рациональные);
14. По последствиям: рисковые, безрисковые;
15. По характеру: творческие, стандартные.

Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.
Организационные решения можно разделить на две группы:
а) запрограммированные и б) незапрограммированные.
В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
Незапрограммированные решения – это решения, требующие в определённой мере новых ситуаций; они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: какими должны быть цели организаций; как улучшить продукцию; как усовершенствовать структуру и т. п.

начале действий;
контроля;
стимулирования.

Незапрограммированные

1. Связаны с уникальными ситуациями;
2. Предлагают нестандартные действия;
3. От руководителя требуют:
исследования проблем;
разработки альтернатив;
выбора вариантов;
обучения подчинённых.

Запрограммированное и незапрограммированное решения

предполагает два
противоположных варианта действий;
3. Многовариантное – содержит несколько
различных вариантов действий, из которых нужно выбрать оптимальный;
4. Инновационное – искусственно конструируется из подходящих элементов прежде отвергнутых решений как принципиально новый вариант.

руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высокологических. Процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер.

Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.
Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.
Рациональное решение отличается от других тем, что оно не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По сути процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.

– наличие опыта, отсутствие времени;
Недостатки – отсутствие гарантии успеха.
Адаптационное решение
Основа - аналогия с прошлыми удачными действиями;
Условия - общие знания, опыт, здравый смысл.
Недостатки:
здравый смысл встречается редко;
требуемый опыт может отсутствовать;
обстоятельства могут не соответствовать прошлым.

– большие затраты времени и средств.
Этапы принятия рационального решения:
1. Анализ ситуации и формулировка проблемы;
2. Анализ проблемы;
3. Определение целей организации;
4. Оценка необходимости и возможности решения;
5. Выработка критериев принятия решения;
6. Поиск вариантов решения;
7. Окончательный выбор варианта;
8. Согласование решения с заинтересованными лицами;
9. Утверждение решения руководством;
10. Введение решения в действие;
11. Контроль за выполнением решения;
12. Анализ выполнения и корректировка решения.

решения.
Реализация решения.
Контроль за исполнением решения.

Эти решения основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток – неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных )решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.
2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. д. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений), метод «Дельфы», японская, так называемая кольцевая, система принятия решений – «кингисё».
3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ И ЭММ) больших массивов информации.

в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемоё решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чьё мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают своё решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:
а) принципа большинства голосов - выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;
б) принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
в) принципа Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
г) принцип Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
д) принцип Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять своё решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

в основу моделей, различают:
а) линейное моделирование – используются линейные зависимости;
б) динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
в) вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;
г) теория игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Решения уравновешенного типа – свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.
2. Импульсивные решения - характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке.
3. Инертные решения – являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска.
4. Рискованные решения – напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики.
5. Решения осторожного типа – характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью.

факторов:
1. Соблюдение иерархии в принятии решений;
2. Использование целевых межфункциональных групп;
3. Использование прямых горизонтальных связей;
4. Централизация руководства.
Выбор лучшего варианта решения ведется путём
последовательной оценки каждой из предлагаемых
альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант
решения обеспечивает достижение конечной цели
организации. Этим и обуславливается его эффективность.
Т. е. решение считается эффективным, если оно отвечает
требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей
организации.

должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.
2. Экономичность, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.
3. Своевременность. Речь идёт не только о своевременности принятия решения, но и о своевременности достижения целей.
4. Обоснованность. Исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано.
5. Реальность. Решение должно быть реально осуществимым, т. е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

Глубина отражения первоначальной идеи;
5. Согласованность;
6. Точность;
7. Гибкость.

решений на основе использования различных моделей существует ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. Для повышения качества принимаемых решений используются различные методы принятия управленческих решений:
1. Метод аналогии - использование аналогичных ситуаций из других областей знаний или из прошлого опыта;
2. Метод эмпатии – рассмотрение проблемы с позиции кого-либо;
3. Метод фантазии - идеализированные предложения фантазии с попыткой натолкнуться на идею решения проблемы;
4. Метод «мозгового штурма» - свободное высказывание идей без критики и обсуждения;
5. Метод упрощения – отбрасывание, пренебрежение несущественных и выделение определяющих факторов;

структуризации – разделение на части, развертывание проблемы;
8. Метод дневников - подготовка предложений (вариантов решений) заранее и предварительный анализ лидером;
9. Индукции - умозаключение от отдельных фактов к общему утверждению;
10. Дедукции – вывод по правилам логики, от общих закономерностей к частному результату;
11. Таблицы принятия решения (платёжная матрица) - описание комбинации условий и рекомендуемых действий в форме таблицы;
12. Дерево принятия решений – описание возможных действий с учетом их последовательности и альтернативных ситуаций.
Два последних метода являются наиболее распространенными.

управленческого персонала любой организации. Непродуманное решение может дорого стоить компании. На практике результат одного решения заставляет нас принимать следующее решение и т. д. Когда нужно принять несколько решений в условиях неопределенности, когда каждое решение зависит от исхода предыдущего решения или исходов испытаний, то применяют схему, называемую деревом решений.
 Дерево решений — это графическое изображение процесса принятия решений, в котором отражены альтернативные решения, альтернативные состояния среды, соответствующие вероятности и выигрыши для любых комбинаций альтернатив и состояний среды.
 Рисуют деревья слева направо.
Места, где принимаются решения, обозначают квадратами;
- места появления исходов — кругами;
возможные решения — пунктирными линиями --------;
возможные исходы — сплошными линиями ——.
 Для каждой альтернативы мы считаем ожидаемую стоимостную оценку (EMV) — максимальную из сумм оценок выигрышей, умноженных на вероятность реализации выигрышей, для всех возможных вариантов.

линию, использующую новейшую технологию. Если новая линия будет работать безотказно, компания получит прибыль 200 млн. рублей. Если же она откажет, компания может потерять 150 млн. рублей. По оценкам главного инженера, существует 60% шансов, что новая производственная линия откажет. Можно создать экспериментальную установку, а затем уже решать, монтировать или нет производственную линию.

запасные части

Плохое хранение

Халатность работника

Отсутствие у работника нужных знаний

Отсутствие регулярного осмотра станка

специалист
в области управления качеством.
Родился в многодетной семье. Старший
из восьми сыновей. В 1939 году окончил
Токийский университет по специальности
«прикладная химия». Служил морским
офицером технической специальности
в 1939-1941 годах, а затем работал в
Nissan Liquid Fuel Company до 1947 г.
Научную карьеру начал в Токийском
университете. В 1978 году стал
президентом Musashi Institute of
Technology. В 1949 году K. Ишикава
присоединился к союзу японских ученых и
инженеров – Japanese Union of Scientists and
Engineers (JUSE). Данная организация занималась
исследованием вопросов управления качеством.
В рамках развития технологий управления
качеством. К. Ишикава активно продвигал в
японскую промышленность американские
методы, которые были предложены В.Э.
Демингом и Дюраном Д.

допущений насчёт будущего с целью его определения. Если прогнозирование выполнено качественно, то результаты будут представлять собой картину будущего, которую успешно можно применять для планирования. Существуют различные методы прогнозирования.
1. Неформальные методы.
К этой группе относятся: а) вербальная информация; б) письменная
информация; в) промышленный шпионаж.
2. Количественные методы.
Есть два типичных метода количественного прогнозирования: а)
анализ временных рядов; б) казуальное (причинно-следственное)
моделирование.
3. Качественные методы прогнозирования.
Наиболее распространенными методами качественного
прогнозирования являются: а) сбор мнений экспертов и нахождение
их усреднённого значения; б) совокупное мнение сбытовиков; в)
модель ожидания потребителя; в) метод экспертных оценок.