ניהול הספרייה הציבורית. המבנה הארגוני презентация

המקומית ומהרשות המרכזית

מקורות משניים
תרומות מיחידים ומארגונים
רווחים מהכנסות של פעולות מסחריות
רווחים מהכנסות עבור ביצוע שירותים מיוחדים כגון: צילומים, כריכה
רווחים מהכנסות גביית קנסות

תזכורת: גבייה עבור שירותי הספרייה הבסיסיים המקובלים: איתור מידע, השאלה ועיון במקום אסורה על פי החוק.

לפקח על המסגרת הארגונית והפיננסית ועל פעילות הספרייה הציבורית.

הועד המנהל מורכב מנציגי הקהילה ותפקידו לדאוג לתפקודה המועיל והיעיל של הספרייה הציבורית .

הועד המנהל קובע את המבנה הארגוני, את המסגרת התקציבית ואת היקף הפעילות. הוא גם ממנה את מנהל הספרייה.

מנהל הספרייה מדווח לוועד המנהל.

טיב הניהול, הרמה והאיכות של שירותי הספרייה תלויים בהחלטות הועד המנהל של הארגון המפעיל אותה.

מנהל הספרייה מדווח לממונה עליו ברשות המקומית.
לרב הממונה הוא ראש מחלקת החינוך או ראש מחלקת התרבות.

יש רשויות מקומיות שיש להן ועדת ספרייה. בדרך כלל, אין דירקטוריון.
מנהל הספרייה מדווח ישירות לועדה זו או שהממונה עליו מדווח לה.

ברשויות מקומיות שונות הספרייה היא חלק מחברת בת של הרשות. במקרה זה יש דירקטוריון.
מנהל הספרייה מדווח למנהל חברת הבת, המדווח לועד מנהל של החברה

ספרייה שהיא חלק מהמתנ"ס מדווחת למנהל המתנ"ס אשר מדווח לועד המנהל של המתנ"ס.

שירותי הספרייה תלויים בהחלטות הועד המנהל של
הארגון המפעיל אותה.

המרכיבים הבאים משפיעים על תפקוד הספרייה ועל רמת השירות:

המבנה הארגוני

התרבות הארגונית

כח האדם בדרגי הניהול והביצוע: מנהלים, ספרנים ומידענים, מומחים, נותני שירות מסוגים שונים

הכלכלה של הארגון

התדמית של הארגון

לקבץ את הפעולות למבנה הגיוני להפעלתן.

יש להגדיר את התפקידים הנחוצים להפעלת הפעולות.
מה הן הפונקציות שימלא(ו) בעל(י) התפקיד(ים) ומה אחריות המוטלת על כל אחד מהם ועל כולם כקבוצה.

יש לתכנן מנגנוני תיאום ותקשורת למאמצים של יחידים ושל קבוצות.

בתכנון הארגון האפקטיבי יש להתחשב בסביבה בה הוא פועל ולעצב את המבנה בהתאם.

התנאים המשתנים של הסביבה מחייבים לשנות ולהתאים את מבנה ארגון קיים, בהתאם לשינויים שחלים בסביבה.

הוא פועל, לשקול ולהחליט מה התכונות הרצויות של המבנה הארגוני:

תפעול הוליסטי.... מידור למדורים
נקודת שירות אחת.... ריבוי נקודות שירות
מודל ניהול היררכי..... מודל ניהול שיתופי
מירכוז.... ביזור
משרות קו .... משרות שטח

שתפקידו לקבל החלטות, אשר הדרגים הנמוכים יותר (דרגי הביניים) דואגים לביצוען על ידי הדרגים הזוטרים.
התקשורת בארגון מסוג זה היא אנכית מלמעלה ללמטה

ארגון ריכוזי הוא ארגון שבו מוטת השליטה של המנהל היא רחבה.
מנהל הארגון מרכז בידיו את קבלת ההחלטות ואת הפיקוח על הביצוע של כל היחידות המדווחות אליו.

ההיררכיה וריכוזיות ארגונית מתאימים לסביבה יציבה שאינה משתנה בתדירות גבוהה.

רב הספריות הציבוריות הוקמו בעידן המודרני ואימצו מבנה היררכי וריכוזי.

המודרני של המאה העשרים שימש בארגונים מודל ניהול היררכי

בעידן הפוסט מודרני לארגונים.

הארגון הפוסט מודרני הוא, בדרך כלל, ארגון שטוח עם מינימום של דרגי ביניים.

ההחלטות מתקבלות בשיתוף פעולה והמטלות מתחלקות בין העובדים.

סביבתה

סביבת הארגון דינאמית ומשתנה. היא מאופיינת בחוסר וודאות, בפרדוכסים ובאפנות משתנות.

סביבת הארגון היא תחרותית.

סביבת הארגון מזמנת הזדמנויות ואיומים על הארגון לנצל את ההזדמנויות ולעקוף את האיומים

סביבת הארגון היא גלובאלית ולא רק לוקאלית.
על הארגון להסתגל לתנאים שונים של העסקת עובדים (עבודה מרחוק, פיזור של העובדים בארגון, גיוון תרבותי של עובדי הארגון).

שלו בהתאם ליעדים המשתנים.

הארגון האורגני מתאים מאד לסביבה סוערת ומשתנה שאיננה יציבה. בסביבה זו הארגון נדרש להשתנות בזריזות: לשנות יעדים ומטרות, להתרחב או להתכווץ כדי לשרוד
התקשורת בארגון האורגני היא אנכית וגם רוחבית.

ספריות קטנות יכולות לאמץ את המבנה האורגני. אך ספריות גדולות מתקשות לאמץ אותו.

להצלחת ארגון אינם המשאבים הטבעיים.
בספרייה הפוסט מודרנית האוסף הוא לא המשאב החשוב ביותר.
המשאב החשוב הוא המשאב האנושי : ספרנים ומידענים

מידע, ידע (למידה ועדכנות): המומחיות של הספרנים בכל תחומי פעילותם

חדשנות ויצירתיות: היכולת לחדש ללקוחות.

טכנולוגיות מתקדמות: שימוש בטכנולוגיה חדשנית לתועלת ללקוחות

דגש על איכות השירות. הצרכן במרכז והארגון צריך לגרום לו להשתמש בשירותיו

העשרים רווח המבנה ההיררכי או שטוח, אך ריכוזי.
לספריות גדולות היה מבנה היררכי וריכוזי מובהק.

סביבת הספרייה בעידן הפוסט מודרני אינה יציבה כבעבר ושינויים נדרשים כדי להתאים את הספרייה לסביבה המשתנה:
ביזור: הצרת מוטת השליטה וחלוקת הסמכות והאחריות
שיתוף: שיתוף דרגים שונים בארגון בתהליך קבלת ההחלטות
תקשורת: שיפור את התקשורת הארגונית האנכית (תקשורת גם מלמטה למעלה) והרוחבית (בין מחלקות).
הנעה:רתימת כל הדרגים למימוש המטרות והיעדים

ועדות הממונות על ידי ההנהלה לתקופת כהונה קבועה. מוענקת להן הסמכות להמליץ המלצות ולהעבירן לשיקול דעת ההנהלה. בוועדות מיוצגות כל המחלקות של הארגון.
וועדות אד-הוק:
וועדות ממונות לתכלית מסויימת (למשל, בדיקה של נושא והמלצות).
וועדות אד הוק מתפזרות לאחר שסיימו את משימתן.
צוותי משימה:
צוות שממונה לצורך ביצוע מטלה מסוימת (תכנון וביצוע פרויקט) הצוות כולל נציגי מחלקות, בהתאם לנחוץ לביצוע המשימה

ארגונית:חוזרים, ונהלים

שימוש באינטרנט:
שימושים בדאר אלקטרוני, פורומים, צטים

שימוש בכלי WEB 2 באינטרנט:
פורטל אירגוני
וויקי
בלוג

לתכנן, לארגן, ליישם ולהעריך את השירותים המקצועיים בתחומים השונים.
לנהל את המערכות המקצועיות העוסקות בתחומים השונים
פיתוח אוספים ומשאבים,
ארגון האוספים והמשאבים
סיוע למשתמשים באיתור מידע
ניהול שירותים המיועדים לסוגי קהלים שונים.
למשל, ניהול מערך השירותים המיועדים לילדים, או לבני נוער, או למבוגרים

באספקת שירותי הספרייה:
השאלה
טיפול יומיומי באוספים ובמשאבים: החזרת פריטים למקומם, הוצאת פריטים בלויים,
שירותי מזכירות

לעוזרי ספרנים מגע יום-יומי עם הציבור וחשוב שהם יהיו בעלי כישורי תקשורת בין אישית ובעלי תודעת שירות .

בספרייה
מערכות מחשבים
מערכת פיננסים
מבנה הספרייה

כח עזר:
אבטחה
נקיון
אחזקה ותיקונים

לעבודת הספרייה ממניעים אישיים שונים (בדידות, מסגרת וסדר יום קבוע, רצון לתרום לחברה). ביניהם פנסיונרים של הספרייה, פנסיונרים שרואים בספרייה מקום נעים להתנדב ולתרום לחברה,

חלק מהמתנדבים הם תלמידים שמעוניינים למלא את חובתם במחויבות אישית בספרייה

יש ספריות שבהם משרתים במסגרת השירות לאומי.

ניסיונם, כישוריהם, ובהתאם לזמן שהם מקדישים להתנדבות.

חשוב להתייחס למתנדבים כאל משאב ולא כאל מטרד או איום על עובדי הספרייה.

חשוב שהמתנדבים יתייחסו לעיסוק בספרייה כאל עבודה ושתהייה להם מחויבות אליה.

כדי להפיק תועלת, הספרייה חייבת לטפח ולהכשיר את המתנדבים לתפקידים אותם הם אמורים למלא, כפי שהיא אמורה לטפח ולהכשיר עובדים מן השורה.

חשוב לעקוב אחר תפקוד המתנדבים ו"להוציאם לגימלאות" אם הם אינם יכולים לעמוד בדרישות העבודה מסיבות כאלו או אחרות.

רצוי לקבוע גיל מקסימאלי להתנדבות כדי למנוע מצבים מביכים.

להיות אפקטיבי על הספרייה כארגון :
לשכוח ולהפטר מנורמות ישנות ומהנחות שגויות .
ללמוד מחדש ולפתח תפישות חדשות,
להיות מסוגלת להבין הבנה עמוקה של הסביבה כדי שניתן יהיה לראות את המתווה לעתיד

ארגון לומד הוא זה שמיומן ביצירה, רכישה, העברה של מידע, שינוי בהתנהלות: שינוי המשקף ידע חדש ותובנות שהוא רכש (GARVIN, 1993)

דרכים אפקטיביות לשיתוף מידע בארגון:
רוטציה בעבודה והזזת עובדים מתפקיד לתפקיד
אירועים ותכניות המספקות הזדמנויות ללמידה

אוירה מעודדת ומטפחת של צוות העובדים.
יש להתייחס לטיפוח העובדים כאל השקעה בהון האנושי של הספרייה ולא כהוצאה.
הספרייה כארגון צריכה להקצות משאבי זמן ותקציב:
לפיתוח המיומנויות של עובדים מכל הסוגים
לרפלקציה על הרגלי עבודה,
לניתוח צרכים של לקוחות,
לחשיבה על דרכים לשיפור תהליכים ושירותים.
שיתוף הידע בין עובדי הארגון הוא מרכיב מרכזי בלמידה הארגונית
במקביל יש לאפשר לעובדים ליישם את התובנות שהם מפיקים מתהליך הלמידה הארגונית.

מרכיב מרכזי בלמידה הארגונית
כשרון אישי הוא דבר טוב, אבל הוא יכול לעזוב את הארגון.

צוותים בין תחומיים שומרים על הכישרון האישי ומעניקים לו ביטוי פורמאלי והופכים אותו להון, כי במסגרת זו הכישרונות הבודדים הופכים יחדיו לכשרון משותף, שפחות תלוי באדם מסוים אחד.
גם אם חברי הקבוצה עוזבים , הם משאירים את הידע מאחוריהם.

כשהארגון מספק סביבת למידה: בין שזה חומר לוהט של החשיבה החדשה והמתקדמת ביותר בתחום ובין שזוהי חשיבה מתמחית. הספרייה תהייה הנשכרת העיקרית מהלמידה בשטח

הלקוחות - הון לקוחות,
זהו הון לא מוחשי. אבל ארגונים יכולים לזהות
סימנים של הון לקוחות ולהפוך אותו לנכס:

שיתוף הלקוחות:
בדיקת עמדות הצרכנים באמצעות: עריכת סקרים, משאלים, קבוצות מיקוד, תיבת מסרים והצעות פיזית ואלקטרונית וכד'

שיתוף והתחשבות בחוות דעת של הלקוחות בתהליכי קבלת החלטות

תשומת לב וטיפול בתלונות ובהצעות

מידע אודות היקף נתח השוק של לקוחות פוטנציאליים,
מידע אודות הסיבות לנאמנות או לנשירה של לקוחות,
מידע דמוגראפי על הלקוחות

בתקופתנו לא ניתן להסתפק במידע שהארגון מזהה בעצמו בצורה אקראית בלבד.
הארגון צריך גם לקבל ידע ומידע אודות הלקוחות בצורה מובנית ומסודרת. גם ידע ברמת הפרט

הראיה לחשיבות של מידע מסוג זה בא לידי ביטוי בכך, שחברות גדולות שיש להן מאגרי נתונים ברמת הפרט שומרות עליהם אצלן. הן רוכשות מיצרנים מוצרים ומשווקות אותם ישירות לצרכנים.

קבוצות מיקוד, תיבת מסרים והצעות פיזית ואלקטרונית וכד'

שיתוף והתחשבות בחוות דעת של הלקוחות בתהליכי קבלת החלטות.
למשל לגבי שעות פתיחה, רכישות של משאבי מידע

תשומת לב וטיפול בתלונות ובהצעות.
ניתן להפיק תובנות מועילות מתלונות והצעות של לקוחות.
יש לבדוק אותן בתשומת לב ולראות אם התלונות מבוססות וכיצד לוודא למזער סיבות לתלונות בעתיד באותם הנושאים.
יש לבדוק באיזו מידה ניתן לאמץ הצעות ,

וצרכנים לצורך פיתוח של שירותים חדשים.

הידע שהצרכנים יתרמו במסגרת זו יתרום להבנת הצרכים ולשילוב פתרונות לצרכים במסגרת השירות המתוכנן.

שילוב הלקוחות בקבוצת התכנון עשוייה לתרום גם בשיווק השירות