Гурков И.Б.
www.gurkov.ru
gurkov@list.ru
- Главная
- Разное
- Дизайн
- Бизнес и предпринимательство
- Аналитика
- Образование
- Развлечения
- Красота и здоровье
- Финансы
- Государство
- Путешествия
- Спорт
- Недвижимость
- Армия
- Графика
- Культурология
- Еда и кулинария
- Лингвистика
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Маркетинг
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Принципы эффективного организационного дизайна в условиях экономической рецессии презентация
Содержание
- 1. Принципы эффективного организационного дизайна в условиях экономической рецессии
- 2. Удар финансового кризиса Переход от учета текущих
- 3. Удар финансового кризиса как перепозиционирование бизнеса
- 4. Частный конкурентный сектор – стратегический выбор между
- 5. Траектория 1 – переход в состояние «Защитник
- 6. Траектория 2 – переход в состояние «Проспектор»
- 7. Модель Бартона-Обела – характеристики организации в зависимости от стратегического типа
- 8. Стратегии Использование (exploitation) Открытия (exploration) Низк.
- 9. Стиль руководства Избегание неопределенности (uncertainty avoidance) Желание
- 10. Типы организационного климата Групповой климат Развивающий
- 11. Параметры организационного климата уровень взаимного доверия в
- 12. Групповой климат Фирма напоминает расширенную семью.
- 13. Климат внутренних процессов Стабильное и структурированное место
- 14. Климат рациональных целей Фирма нацелена на четко
- 15. Развивающий климат Динамичное и предпринимательская организация.
- 16. Организационный климат Напряженность (tension) Готовность к изменениям
- 17. Детализированные характеристики стратегических типов
- 18. Экспериментальный опрос Генеральные директора российских компаний --слушатели
- 19. Результаты для кандидатов в защитники Предписываемые Формализация
- 20. Результаты для кандидатов в проспекторы Предписываемые Формализация
- 21. Выводы (1) В течение 2009 г. компании
- 22. Выводы (2) Руководители воспринимают «подвижки» организации как
- 23. Послесловие Развернутый вариант доклада – см. www.gurkov.ru
Удар финансового кризиса Переход от учета текущих к учету полных издержек Рост ощущаемых цен (как % общих затрат покупателя на потребность) Стремительное разрушение корневых компетенций (потеря non-proprietary know-how и связей)
Слайд 1Принципы эффективного организационного дизайна в условиях экономической рецессии – проблема организационного
(не)соответствия при реализации антикризисных стратегий
Слайд 2Удар финансового кризиса
Переход от учета текущих к учету полных издержек
Рост ощущаемых
цен (как % общих затрат покупателя на потребность)
Стремительное разрушение корневых компетенций (потеря non-proprietary know-how и связей)
Стремительное разрушение корневых компетенций (потеря non-proprietary know-how и связей)
Слайд 4Частный конкурентный сектор – стратегический выбор между реструктуризацией (1) и инновационным
развитием (2)
Цена
Качество
КК
низкая
высокая
Издержки
1
1
2
2
Слайд 5Траектория 1 – переход в состояние «Защитник издержек» (Defender - low
cost)
Низкая цена, умеренное качество, низкие издержки.
Цена
Удельные издержки
К
КК
низкая
высокая
низкое
высокое
Слайд 6Траектория 2 – переход в состояние «Проспектор» (Prospector)
Высокое качество обширные компетенции,
низкие издержки, умеренная цена
Цена
Удельные издержки
К
КК
низкая
высокая
низкое
высокое
2
Слайд 8Стратегии
Использование (exploitation)
Открытия
(exploration)
Низк.
Низк.
Выс.
Выс.
А
B
D
C
Защитник
(Defender)
Анализатор
(Analyzer)
Проспектор
(Prospector)
Реактор
(Reactor)
А
B
D
C
Слайд 9Стиль руководства
Избегание неопределенности
(uncertainty avoidance)
Желание делегировать
полномочия
(preference for delegation)
Низк.
Низк.
Высок.
Выс.
А
B
D
C
«Каптер»
(менеджер)
«Караульный»
(producer)
Лидер
«Пахан»
(maestro)
Слайд 10Типы организационного климата
Групповой климат
Развивающий климат
Климат рациональных целей
Климат внутренних процессов
Слайд 11Параметры организационного климата
уровень взаимного доверия в организации;
уровень конфликтности в организации;
тип увлеченности
работников порученным делом (мораль);
тип политики вознаграждения (равномерное/неравномерное, по результатам/по процессам);
уровень сопротивления изменениям;
доверие работников руководителям организации («кредитоспособность руководителей»);
распространенности практики избегания ответственности за принятые решения (scapegoating).
тип политики вознаграждения (равномерное/неравномерное, по результатам/по процессам);
уровень сопротивления изменениям;
доверие работников руководителям организации («кредитоспособность руководителей»);
распространенности практики избегания ответственности за принятые решения (scapegoating).
Слайд 12Групповой климат
Фирма напоминает расширенную семью.
Руководители воспринимаются как менторы и «родители».
Организация скрепляется лояльностью и приверженностью традиции.
Успех определяется в терминах чувствительности к нуждам потребителей и работников.
Высокое внимание придается командной работе, консенсусу и участию в принятии решений.
Слайд 13Климат внутренних процессов
Стабильное и структурированное место работы.
Руководители воспринимаются как координаторы.
Организация, скрепляемая процедурами и правилами, стремится к предсказуемости, стабильности и эффективности
Слайд 14Климат рациональных целей
Фирма нацелена на четко измеряемый результат.
Организацию скрепляет стремление
выиграть.
Руководители требовательны и суровы.
Успех определяется в терминах чистой прибыли.
Руководители требовательны и суровы.
Успех определяется в терминах чистой прибыли.
Слайд 15Развивающий климат
Динамичное и предпринимательская организация.
Лидеры воспринимаются как инноваторы.
Организация сплачивается
стремлением к экспериментаторству.
Успех определяется в терминах степени уникальности продуктов (товаров и услуг).
Успех определяется в терминах степени уникальности продуктов (товаров и услуг).
Слайд 16Организационный климат
Напряженность
(tension)
Готовность к изменениям
(readiness to change)
Высокая
Низк.
Низкая.
Выс.
А
B
D
C
«Воронья слободка»
(internal process)
Rational goals
(магазин самообслуживания)
«Турпоход»
(developmental)
«Кладбище»
(group)
Слайд 18Экспериментальный опрос
Генеральные директора российских компаний --слушатели программы Доктор делового администрирования АНХ
Опрос
по русскому переводу анкеты Бартона-Обела
Обработка – по оригинальной программе Бартона-Обела Organizational Consultant, version 7.0
Опрос проводился до презентации модели и обработки индивидуальных результатов, возможности подгонки ответов под ожидаемые отсутствовали
Стратегические типы – 50% близкие к защитнику, 50% - близкие к проспектору
Обработка – по оригинальной программе Бартона-Обела Organizational Consultant, version 7.0
Опрос проводился до презентации модели и обработки индивидуальных результатов, возможности подгонки ответов под ожидаемые отсутствовали
Стратегические типы – 50% близкие к защитнику, 50% - близкие к проспектору
Слайд 19Результаты для кандидатов в защитники
Предписываемые
Формализация – высокая
Централизация - высокая
Уровень доверия –
низкий
Готовность к изменениям – низкая
Делегирование полномочий – низкое
Отношение к риску - негативное
Готовность к изменениям – низкая
Делегирование полномочий – низкое
Отношение к риску - негативное
Наблюдаемые
Формализация – высокая (45%), умеренная (55%)
Централизация – высокая (30%), умеренная (70%)
Уровень доверия – низкий (45%), высокий (55%)
Готовность к изменениям – низкая (70%), высокая (30%)
Делегирование полномочий – низкое (70%), умеренное (30%)
Отношение к риску – негативное (70%), позитивное (30%)
Слайд 20Результаты для кандидатов в проспекторы
Предписываемые
Формализация – низкая
Централизация - низкая
Уровень доверия –
высокий
Готовность к изменениям – высокая
Делегирование полномочий – высокое
Отношение к риску - позитивное
Готовность к изменениям – высокая
Делегирование полномочий – высокое
Отношение к риску - позитивное
Наблюдаемые
Формализация –умеренная (100%)
Централизация – умеренная (100%)
Уровень доверия – высокий (90%)
Готовность к изменениям – низкая (30%), высокая (70%)
Делегирование полномочий –умеренное (100%)
Отношение к риску –нейтральное (30%), позитивное (70%)
Слайд 21Выводы (1)
В течение 2009 г. компании конкурентного сектора в основном сформировали
организационный дизайн «на вырост», под требования желательного стратегического типа (защитник издержек или проспектор)
При этом сохраняются типичные общероссийские черты организационного дизайна – высокая склонность руководства к риску и невысокие права менеджеров среднего звена (права по бюджету, показателям оценки подразделения, запуску новой программы, вознаграждению подчиненным)
При этом сохраняются типичные общероссийские черты организационного дизайна – высокая склонность руководства к риску и невысокие права менеджеров среднего звена (права по бюджету, показателям оценки подразделения, запуску новой программы, вознаграждению подчиненным)
Слайд 22Выводы (2)
Руководители воспринимают «подвижки» организации как временные, вынужденные меры, не вкладывая
время и силы в преобразование и закрепление новых форм организации
В этих условиях добиться полного использования ожидаемых эффектов от соответствующего стратегического типа будет сложно – защитнику издержек мешает низкая формализация, проспектору – высокая централизация управления
В этих условиях добиться полного использования ожидаемых эффектов от соответствующего стратегического типа будет сложно – защитнику издержек мешает низкая формализация, проспектору – высокая централизация управления
