УПРАВЛЕНИЕ НЕПРЕРЫВНОСТЬЮ БИЗНЕСА презентация

материальных активов, операций и окружающей среды
Сохранение стоимости компании
Институциональные инвесторы (подтверждение наличия планов по непрерывности бизнеса)
Акционеры (качество предоставляемых услуг, знания, репутация и брэнд-менеджмент)
Обеспечение непрерывности финансовых потоков (курс акций / уязвимость доверия инвесторов)
Зависимость бизнеса от системы поставок и единичных поставщиков
Концентрация и интеграция бизнес-процессов
Поставки по принципу “в нужное время” (just in time)
Современные тенденции в бизнесе
Корпоративное управление (прозрачность и социальная ответственность)
Ориентирование на лучший мировой опыт (региональные стандарты и инициативы по глобальной гармонизации)
Затраты на страхование (сравнение затрат и потерь при перерыве в деятельности)

Управление Непрерывностью Бизнеса (УНБ) Зачем?

было ограничено в часы пиковой нагрузки для обеспечения ЭЭ жилищно-коммунального хозяйства во время сильных холодов достигавших минус 34 С
ЭС были загружены на полную мощность и даже работали с перегрузкой в пиковые часы
Обеспокоенность возможностью повторения отключения ЭЭ 25 мая 2005 года при продолжительных высоких нагрузках изношенного оборудования
Россия – май 2005
Отключение ЭЭ в Москве и ближайших регионах на несколько часов оставило более 2 млн. человек без ЭЭ
Отключение подачи ЭЭ было вызвано аварией на ПС при повышении нагрузки
Начало во вторник с ПС на юге Москвы с последующим пожаром на ПС в среду утром при утреннем максимуме. Это привело к срабатыванию системы автоматического отключения перегруженной ПС

минуты с начиная 16.10 отключились 21 ЭС
Из-за отсутствия ЭЭ встали поезда, лифты, остановилось дорожное движение и жизнь в целом. В Мичигане пострадали компании по снабжению водой, т.к. перекачка осуществлялась насосами с электроприводами
Более 40 000 полицейских и пожарных были мобилизованы в течении ночи для поддержания порядка
Потребовалось три дня для восстановления подачи ЭЭ всем потребителям
По оценкам, ущерб от недополученной прибыли составил около 500 -700 млн USD, недополучение налогов – 35-40 млн. USD, расходы на оплату сверхурочной работы сотрудников – 35-40 млн. USD

целей и выявление «пробелов»

Разработка:
стратегий по устранению «пробелов»
организационной структуры в соответствии со стратегическими целями
операционной модели реагирования на кризисную ситуацию

Внедрение разработанных стратегий и документальное описание процедур

Оценка результатов через сопровождение, аудит, контрольные мероприятия, и тренинги

Постановка стратегических целей при реагировании на чрезвычайную ситуацию и восстановлению бизнеса

убытков

Группа дальнейшего реагирования

Оценка
ситуации

Группы ЧР

Эвакуация

Безопасность

Оценка ситуации

Реализация
плана

Коммуникации

Происшествие

Время

Цели и допущения

Оценка наличия и возможнос-тей внутренних ресурсов

Оценка наличия и возможнос-тей внешних ресурсов

Оценка ущерба

Первая помощь

Действие команды КУ

Внутренние
контакты

Контакты с
прессой

Внешние
контакты

Подготовка

Оценка угрозы

Структура ЧР

Специ-альные планы ЧР

Стратегия
(смягчение последствий)

Спасение
людей

Тушение
пожара

Сохранение
спасенного
имущества

Контроль
опасных
веществ

Ретро-
спективный
анализ

проработанное описание
действий ЧР, фокус на:
Эвакуации / спасении
Первой помощи
Борьбы с огнем
Форма отчета о происшествии
Форма описания ущерба
Специальные планы ЧР, такие как:
Угроза взрыва
Аварийное отключение телефонной/ интернет сети
Аварийное отключение электроэнергии
Суровые погодные условия
Разлив химикатов
Террористический акт
и т.п.

ключевым связям

Проблемы

Сигналы

Происшествия

Экономия времени

Оценка заинтересо-ванных лиц

Прозрачность

Ответственность

Оценка

В случае готовности
к кризису

В случае неготовности
к кризису

убытков

Группа дальнейшего реагирования

Заявление
Компании

Стратегия

Внутренние
коммуни-
кации

Контакты с
прессой

Внешние
коммуни-
кации

Репутация

Потеря жизни
сотрудников

Терроризм

Отзыв
продукции

Последующее
заявление

Общие вопросы

Цели и допущения

Структура кризисного управления

Критерий предупреж-дения

Критерий активации

Непредвиденные вопросы

Относительно заинтересованных сторон

Оценка ситуации

Коммуникации

Происшествие

Стратегия
(проблемы и
последствия)

Подготовка

План
первосте-
пенных
действий

Стратегия

Распро-
странение
и сбор
информ.

Смена
команды
на
отдых

Время

Реализация
плана

Акционеры

Ретро-
спективный
анализ

расположения командного центра
Повестка 1-го собрания
Описания действий КУ первостепенной важности
Карта заинтересованных сторон: список и приоритеты
Руководство по взаимодействию с прессой
Процедуры взаимодействия с родственниками персонала
Руководство по оказанию помощи травмированным
Руководство по оперативному инструктажу персонала
Журнал регистрации событий и действий
Журнал регистрации всех внутренних и внешних контактов
Процедуры ретроспективного анализа

Затраты

Эффективность процесса

Профиль риска

Ключевые показатели эффективности
Доходность
Производительность
Уровень обслуживания
Управленческая информация

и допущения

Организационная структура для восстановление бизнеса

Службы поддержки
бизнеса

Нормальное состояние бизнеса

Анализ влияния на бизнес

Информация

Временные рамки на восстановление

Ресурсы

План действия в аварийной ситуации

Восстановление информации/ данных

Нормальное состояние бизнеса

«Ручной запуск бизнеса»

Выбор партнеров по восстановлению

Сценарии восстановления

Анализ затрат и выгод

Приоритеты по восстановлению

Фаза действия команды КУ

Происшествие

Стратегия
(решение проблем)

Подготовка

Стратегия
восстановле-
ния

Элементы
УНБ

Фаза
команды
КУ

Внутренние
коммуни-
кации

Контакты с
прессой

Внешние
коммуни-
кации

Время

Ретро-
спективный
анализ

относительно восстановления бизнеса
Первостепенные мероприятия
Временные рамки восстановления
Необходимые ресурсы
Зависимости восстановления бизнеса
«Древо» звонков
Процедура мобилизации команды
Документация УНБ:
ИТ план
План перебазирования бизнес операций
План физического восстановления
План восстановления данных / информации

в компании не соответствовало требованиями и нуждалось в развития
Планы на ЭС были хорошо разработаны, но они не были связаны с корпоративным руководством
Самостоятельная работа в рамках проектной группы по созданию УНБ заняло около года, но развитие было минимальным
Марш провел работу по выявлению преград и сложностей для Компании, которые возникли при самостоятельной разработке плана. Работа координировалась на уровне проектной группы и Правления

политики и стандарта УНБ
Разработка корпоративной структуры кризисного управления и планов управленя в кризисных ситуациях
Обучение команды Корпоративного Кризисного Управления, отдела кадров и административно-хозяйственныого персонала
Риски УНБ и анализ их влияния на производственные подразделения
Обучение Анализу Влияния на Бизнес, что являлось началом разработки планов для ЭС
Создание связей и системы отчетности между ЭС и корпоративным руководством

работоспособности планов по УНБ как для конкретных ЭС, так и на уровне корпорации
Проведение обучения по действиям согласно планам УНБ

/ строительство
Обрабатывающая промышленность
Горно-рудная промышленность
Телекоммуникации / информационные технологии
Отельный и туристический бизнес

Индустрия развлечений
Сфера коммунального обслуживания
Транспорт / логистика
Пищевая промышленность
Розничные продажи
Финансовые институты
Государственный сектор
Медицина
Энергетика
Спорт