проблемы и стоимости этого решения с точки зрения покупателя.
Сегмент рынка – целевая группа, определенная с пониманием того, что у разных сегментов рынка разные потребности. Иногда потенциал инновации раскрывается лишь при переключении внимания с одного сегмента рынка на другой.
Структура цепочки создания ценности – положение и деятельность фирмы в цепочке создания ценности и способ получения фирмой своей доли ценности, создаваемой в цепочке. Также включает определение конкурентов, партнеров и различных сетевых эффектов, которые могут быть использованы для того, чтобы создать и доставить покупателю больше ценности.
Модель получения доходов и прибыли – схема того, как генерируется доход (продажи, аренда, подписка, услуги и т.п.), структура себестоимости и планируемая прибыль.
Конкурентные стратегии – как компания будет пытаться создавать устойчивое конкурентное преимущество и использовать его для укрепления своей конкурентной позиции на рынке.
Стратегии роста – как фирма собирается быстро развиваться и расти в течение длительного периода.
Отличия бизнес-модели от модели создания прибыли
Бизнес-модель – это широкий термин, который используется для описания метода (позиция в цепочке создания ценности, выбор покупателя, продукты, ценообразование) ведения бизнеса.
Модель создания прибыли описывает процесс, с помощью которого фирма зарабатывает деньги, и точно определяет, как фирма собирается назначать цену за свои продукты и услуги.
Новые бизнес-модели
Классическая бизнес-модель, которая диктовала структуру почти каждой фирмы от General Motors до Microsoft, настолько не соответствует современным течениям в бизнесе, что должна вскорости исчезнуть. И она исчезнет. Традиционные корпорации чрезмерно структурированы, заорганизованы и законтролированы. В них слишком много внимания уделяется управлению и слишком мало – лидерству. Менеджеры верхнего эшелона должны фокусироваться на небольшом числе ключевых задач лидерского управления, которые принесут успех фирме в будущем. Поэтому возникает новая бизнес-модель, в которой большинство ключевых миссий компании распределены среди множества индивидуальных игроков, а единство рождается благодаря энергии людей и свободному обмену знаниями, а не обременительному контролю центральной штаб-квартиры.Coca-Cola поместить бутылочки «Коки» на расстояние вытянутой руки от каждого потребителя в мире.
cecsi.ru
Книги серии Ten3 Бизнес-коуч
Новые бизнес-модели
Образцы разворотов книги
в Ozon.ru
в Бизнес книге
в этих магазинах
Содержание книги
Где купить книгу?
Компания Dell Computer Corporation, созданная в 1984 г. 18-летним Майклом Делом со стартовым капиталом в 1000 долл., к 2005 г. выросла в мирового лидера в области компьютерных продуктов с объемом продаж, превышающим 50 млрд долл. «Прямая модель» — становой хребет Dell Computer Corporation и основной источник ее необыкновенного успеха. Прямая модель основана на прямых продажах – без использования посредников и розничных сетей – и сама по себе не является новой. Но то, как Dell ее применила и модифицировала, в корне отличается от подходов других фирм.
У Dell есть три золотых правила: не создавай запасов продукции;
всегда прислушивайся к покупателю;
никогда не продавай через посредника.
Поскольку сотрудники Dell постоянно беседовали и поддерживали тесный контакт как с потенциальными покупателями, так и с людьми, которые уже приобрели их продукты, в компании было точно известно, что нужно клиентам, чем они полностью удовлетворены, а что Dell может улучшить. Таким образом сотрудники Dell могли развивать и совершенствовать свой бизнес на основе истинных потребностей покупателей.
Важным элементом виртуальной интеграции Dell со своими покупателями была сегментация потребителей различного типа. Сама по себе сегментация не является новой идеей. Но, как и во многих других случаях, этот прием сработал в Dell так хорошо, поскольку фирма подошла к решению вопроса нетрадиционным путем. Первоначально сегментация была применена как концепция продаж, чтобы удовлетворить потребности различных групп покупателей наиболее эффективным образом. Скоро эта модель привела к развитию ряда самостоятельных бизнес-единиц — подразделений, каждое из которых обладает своими собственными отделами продаж, обслуживания покупателей, информационных технологий, технической поддержки, финансовым и производственным.
Критически анализируя прямую модель компании, специалисты Dell обнаружили, что эффективное управление запасами продукции было не только одной из наиболее сильных сторон фирмы, но и могло открыть для нее невообразимые возможности, о которых конкуренты еще даже не начали догадываться. Прямая модель выворачивает традиционную модель производства наизнанку. Она абсолютно не требует создания запасов исходных материалов, но нуждается в интенсивной работе с динамичной информацией о потребностях покупателя. Чем больше ты знаешь о потребностях покупателя, тем меньше запасов тебе надо создавать. Меньшие запасы означают меньшие потери от их морального устаревания, что весьма критично для компьютерной отрасли, где смена технологий происходит очень быстро. Быстрота использования запасов стала для сотрудников Dell настоящим увлечением . Благодаря постоянной постановке новых дерзких целей им удалось сократить запасы до уровня, который считался абсолютно невозможным, а достигнутые результаты удивили как конкурентов, так их самих сотрудников Dell
