Управленческая экспертиза презентация

Управление инвестиционными проектами
4. Процессно-проектный принцип формирования структуры Девелопера
5. Системное использование концепции Управления Проектами
6. Проработка начальной (прединвестиционной) фазы проектов
7. Эффективное сопровождение и координация проектов (мониторинг, контроль, управление изменениями) в течение всего проектного цикла
8. Наличие сертифицированной системы качества
9. Наличие целостной системы корпоративного планирования
10. Адаптивная система проектного финансирования
11. Организация работ по проекту
12. Задачи компании-девелопера
13. Характеристика организационной структуры
14. Пример расчета численности работников девелоперской компании
15. Организационные структуры управления девелоперскими компаниями
16. Концепция ЕРС/ЕРСМ
17. Участники девелоперских проектов
18. Главные (базовые) функции

индивидуумов) по определению является коллективной: успешный девелопмент возможен только в результате совместных усилий команды.
Размеры, профессионально-квалификационнный состав, а также источники формирования девелоперской компании могут быть различными (включая аутсорсинг, привлечение консультантов и др.).
Девелоперская компания может быть основана даже одним человеком при минимальных затратах и при отсутствии офиса. Более того, небольшие компании могут успешно конкурировать с крупными благодаря, в частности, невысоким накладным расходам. Успех небольшой девелоперской компании, помимо доступа к капиталу, определяется качеством девелоперской команды.
Важнейшей формой сотрудничества, по крайней мере на начальном этапе, являются партнерства/товарищества (partnerships), создаваемые для выполнения одного или нескольких проектов. Так, партнерами девелопера часто становятся землевладельцы, обладающие не только необходимыми средствами, но и правами вывести из делового оборота землю на период получения необходимых разрешений и организации финансирования. Партнерство может быть предложено и основным арендаторам. Вместе с тем все участники стремятся минимизировать свои риски путем создания общества с ограниченной ответственностью.

развития характеризуется различными рисками и возможностями:
стадия выхода на рынок имеет целью достижение двух целей — успешного завершения нескольких первых проектов и накопления денежных средств для последующего развития. В этот период компании функционируют как торговые строительные компании (merchant builders), продавая свои проекты после их завершения, а не как инвестиционные строительные компании (investment builders), которые сохраняют проекты в качестве долгосрочных инвестиций. Распространенные ошибки: создание излишне громоздкой структуры и наем избыточного персонала.
В мировой практике много примеров того, как множество проектов выполнено при штате в несколько человек, нанимавших для ведения практически всех работ консультантов и субподрядные компании;
стадия роста предполагает наличие определенного опыта и достижение определенных успехов. Успех растущей компании во многом зависит от ее способности избежать бюрократизма, присущего крупным компаниям. Работники, привыкшие к свободной атмосфере, характерной для начинающих компаний, нередко сопротивляются формализованным управленческим процедурам. Таким образом, перераспределение ролей в растущей компартии является сложной задачей. Следует также учитывать и возможный конфликт поколений, при котором сталкиваются целевые установки старшего и молодого поколений;
зрелость компании наступает тогда, когда в результате успешного завершения ряда проектов образовалась разветвленная сеть связей с финансовыми, политическими и профессиональными кругами и образовался устойчивый доступ к финансовым средствам. Эти компании тяготеют к участию в крупных и сложных проектах, тем более что теперь этот процесс не сопровождается острой конкурентной борьбой.

рамках инжиниринга комплекс задач, в том числе управление строительством.
В общем случае в такую команду входят: архитекторы (в том числе по ландшафту), специалисты по землеустройству, инженеры-проектанты, инженеры-экологи, консультанты-экологи, топографы, специалисты по парковкам, подрядчики по строительству.
За рубежом услуги в области недвижимости предоставляются специализированными фирмами, такими как консультанты по маркетингу, оценщики, юристы, компании, работающие с правами собственности (title companies), компании-гаранты, брокеры по операциям с недвижимостью и агенты по продажам, рекламные и PR-агентства, компании по управлению недвижимостью.

с Девелопером предусматривается выполнение (или управление) последним всех указанных в нем функций или определенной условиями контракта части — например, с прекращением договорных отношений после успешного завершения гарантийного периода эксплуатации/продажи объекта.
Взаимоотношения Девелопера с участниками проектов строятся на контрактных началах — с подрядными организациями и другими участниками проекта в соответствии с требованиями проект-менеджмента (в части координации действий и информационного обмена).

Управления Проектами (Project Management) или Управления Строительством (Construction Management).
Различие между системами состоит в том, что во втором случае отсутствует прямой контракт между Управляющим Строительством и подрядчиками: каждый из подрядчиков (как и компания — Управляющий строительством) заключает контракт непосредственно с Заказчиком-Титулодержателем;
используется, при необходимости, концепция Реинжиниринга Бизнес-Процессов (Business Process Reengineering), основанная на фундаментальном переосмыслении и радикальном перепроектировании деловых процессов для достижения резких улучшений в решающих показателях деятельности компании;

методологии IDEF
Принципиальная структура управления девелоперской Компанией по наиболее эффективной для крупных формирований — смешанной (дивизиональной и проектно-матричной) схеме показана на рис. 2.2.1.
Структура управления проектами Компании приведена на рис. 2.2.2.
Структурная схема головной управляющей компании (на первом этапе формирования) приведена на рис. 2.2.3.
Структура управления проектами силами команды проекта приведена на рис. 2.2.4.

течение всего проектного цикла

Представляется необходимым создать/использовать современную информационную технологию, для чего следует:
разработать проект комплексной информатизации деятельности Компании, имея в виду обеспечение мониторинга, контроля, управления изменениями в течение всего проектного цикла;
приобрести и адаптировать специализированные программные комплексы;

и непосредственно на строительных площадках;
создать и постоянно обновлять фирменный банк данных;
провести обучение специалистов компании.

работы и конкурентоспособность компании как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Наличие сертификата качества является практически обязательным условием победы в международных тендерах (такими сертификатами обладают все известные девелоперские компании).
Сертификацию систем качества осуществляют на основе стандартов ISO 9001: 2000 силами известных инофирм, чьи сертификаты признаны во всем мире, — BVQI, SGS Int, Lloid Register Quality Assurance, TUV CERT и некоторых других.
Для решения указанной задачи необходимо:
разработать систему менеджмента качества, соответствующую требованиям ISO и предполагающую адекватное распределение ответственности между подразделениями компании (рис. 2.2.5);
провести силами одной из вышеперечисленных компаний оценочный аудит;
провести сертификацию системы менеджмента качества с получением соответствующего аттестата.

и корректируемого по мере возникновения и анализа новых возможностей (рис. 2.2.6).

Наличие целостной системы корпоративного планирования

проект является способом обслуживания долговых обязательств, возникающих в связи с его реализацией.
Адаптивность системы определяется тем, что в зависимости от конкретных условий может использоваться схема финансирования с различным уровнем регресса (регресс — это требование о возмещении предоставляемой в заем суммы). Предусматривается такое распределение рисков между участниками проекта, чтобы каждый из них был заинтересован в его эффективной реализации. Эта схема особенно эффективна в случае участия в проекте компании-девелопера.

проекта. Обычно все участники проекта подчиняются Менеджеру проекта. Функциональные подразделения Компании обеспечивают техническую поддержку работ по проекту.
Взаимосвязь девелоперской компании и команды проекта показана на рис. 2.3.2.

ключевыми участниками команды проекта и таблицы ответственности за материально-техническое обеспечение. Аналогичные таблицы составляются для всех видов деятельности по проекту, с целью точного распределения ответственности между участниками проекта
Ниже приведены функциональные обязанности каждого ответственного участника проекта. В общем случае для каждого ключевого сотрудника проекта составляется должностная инструкция, в которой определяются его функции, права, обязанности и ответственность.

- Координатор по закупкам
РРП - Руководитель работ на площадке
МКХП — Менеджер по контролю за ходом проекта
МКК — Менеджер контроля качества (Руководитель группы качества)
ИТБ — Инспектор по охране труда и технике безопасности
МИ — Менеджер по инжинирингу
ЭКС — Экспедитор

задачи и результаты деятельности которых излагаются ниже.
Генеральная цель девелоперской компании — организация и управление системной (оговоренной в контракте) реализацией инвестиционных проектов на отечественном/зарубежных рынках недвижимости для повышения доходов и развития компании.
Под эффективным достижением цели будем понимать гарантированное своевременное получение только высококачественных оплачиваемых результатов.

привлекательности компании в первую очередь за счет:
создания устойчивого имиджа надежного партнера высокого (в соответствующих случаях — международного) класса;
достижения существенных конкурентных преимуществ по всему спектру временных, затратных и качественных требований к современному участнику инвестиционного рынка;
четкого разграничения ответственности участников (учредителей) и управляющих, развития механизмов корпоративного управления.

системы связей с общественностью (Public Relations) с целью создания положительного имиджа проекта и его участников;
проектный анализ с оценкой эффективности и рисков;
предпроектные исследования, включая Обоснования инвестиций и задание на разработку ТЭО;
планирование реализации инвестиционного проекта;
подготовка и оформление исходно-разрешительной документации;

финансовыми потоками;
подготовка (участие в подготовке) договоров с проектными организациями на разработку и корректировку проектной документации и ведение авторского надзора;
обеспечение проекта проектной документацией и НИОКР;
организация материально-технического обеспечения (закупок) проекта;
формирование предметных/отраслевых баз данных;
подбор участников проекта на конкурсной основе;
организация строительства, включая освоение строительных площадок;

использования в соответствии с технологическим назначением с минимальными издержками);
координация работы всех участников проектов в едином технологическом режиме с целью достижения максимальных конечных результатов;
обеспечение технического надзора и системного управления качеством проекта на основе методов TQM (Total Quality Management — всеобщего управления качеством) и в соответствии со стандартами ISO 9000;

технологий);
юридическое обеспечение проектов;
оформление актов сдачи-приемки работ;
организация сдачи-приемки и гарантийного обслуживания проекта;
решение текущих вопросов с органами местной власти и общественностью.

полном объеме перечисленные выше функции. Обычно набор функций Девелопера определяется условиями конкретного (генерального) контракта с Заказчиком-титулодержателем. Соответственно, в различных, даже однотипных, проектах различна и стоимость услуг Девелопера.

(в том числе девелоперской) компании, а также результаты и исполнители.
В табл. 2.4.2 приведен пример матрицы распределения ответственности руководящих должностных лиц девелоперской/управляющей компании.

структуры, представляющей собой непрерывно развивающуюся систему из объединения компаний и предприятий для осуществления совместной деятельности по проектам.
Деятельность Компании принято делить на три группы: основную, инвестиционную и финансовую.
Основная деятельность включает деятельность по реализации главного (оплачиваемого заказчиками) и обеспечивающих его процессов.
Инвестиционная деятельность связана с эффективным вложением привлеченных и собственных средств в инвестиционные проекты с целью повышения рыночной стоимости (цены) компании.
Финансовая деятельность обеспечивает использование временно свободных финансовых средств Компании для вложения в эффективные финансовые инструменты с целью получения дополнительной прибыли, не связанной с основной и инвестиционной деятельностью.
Организационная структура девелоперской компании обычно образуется группами «Маркетинг», «Финансовый менеджмент», «Подготовка проектов», «Управление проектами», «Управление недвижимостью» и «Общий мониторинг». Каждая группа состоит из совокупности специализированных подразделений, обеспечивающих перечисленные направления деятельности.

мощность подобных компаний занимает определенное время — порядка полутора-двух лет, представляется целесообразным предусмотреть двухэтапное формирование организационной структуры. Развитие структуры в этот период характеризуется, помимо общего роста численности (соответствующего планируемой динамике объема работ), постепенным переходом от относительно традиционной (линейно-функциональной с элементами матричной) к проектной схеме управления с комплексным решением задач компании-девелопера.

повышение качества) за счет сосредоточения в руках Девелопера практически всех организационно-управленческих функций;
прямая экономическая заинтересованность Девелопера в положительных финансовых результатах проекта;
обеспечение профессионального контроля за временными и затратными показателями проектов;
дополнительные возможности снижения инвестиционных рисков для Заказчика.

Компании) всех видов деятельности, которые планируется осуществлять;
определение всех функций, которые должны исполняться для осуществления указанных видов деятельности;
распределение функций по уровням управления; определение вертикальных и горизонтальных связей;
группировка элементных функций в укрупненные блоки, объединяющие близкие по функциональному назначению обязанности, с тем чтобы эти блоки могли возглавляться руководящими специалистами Компании;
внутри блоков каждую группу совсем близких функций возлагают на одного специалиста и определяют его должность, в результате чего возникает схема организационной структуры фирмы;
«клетки» должностей заполняют фамилиями работников и разрабатываются должностные инструкции — схемы выполнения функций.