Многозначность экономического, особенно управленческого понимания антикризисного управления обусловливается двойственной природой любого кризиса, который одновременно созидает и разрушает, формирует предпосылки и подготавливает условия для дальнейшего раз презентация

принципы организации антикризисного управления

Многозначность экономического, особенно управленческого понимания антикризисного управления обусловливается двойственной природой любого кризиса, который одновременно созидает и разрушает, формирует предпосылки и подготавливает условия для дальнейшего развития и освобождает от прежней стратегии бизнеса.
В соответствии с этим теории, акцентирующие внимание на разрушительной функции кризиса, предлагают воспринимать кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия. Кризисная ситуация в таком случае требует немедленного преодоления, локализации последствий методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств.

ориентированное на ломку старого и развитие нового, воспринимают его позитивно. Поэтому в основу заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым отношениям.
В условиях, когда предприятие состоятельно, нормально функционирует на рынке, имеет положительные экономические и финансовые результаты, антикризисное управление должно быть нацелено на профилактику (предотвращение) кризисных явлений.
Антикризисное управление можно определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, его профилактику, предупреждение и преодоление.

разбить на этапы кризиса:
Появление симптом кризиса – проводится диагностика кризиса и с целью профилактики мероприятия по антикризисному управлению (АКУ). На этом этапе можно локализовать кризис и вернуться к нормальной работе.
Наступление кризиса – может проходить в различных формах (острый, хронический) и охватывать различные сферы деятельности предприятия.
Разрешение кризиса – возможно преодоление кризиса и выход из него или ликвидация предприятия.

и их характеристики можно дать определение АКУ.
Антикризисное управление это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации. В этом определении объединены две составляющие антикризисного управления: предотвращение ещё не наступившего кризиса и преодоление уже наступившего кризиса.
В реальной практике задачи антикризисного управления часто разнесены во времени, характеризуют качественно различающиеся состояния предприятия и предполагают использование разных инструментов управления.
Решение первой задачи антикризисного управления (предотвращение кризиса) предполагает всесторонний, системный и стратегический подход к анализу и разрешению возникающих проблем. Он имеет общие для многих предприятий черты. Такой подход можно назвать антикризисным управлением в широком смысле.

это сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия. Это управление в условиях неопределенности, риска. В этом случае антикризисное управление применяется на любом предприятии независимо от его экономического положения (используется и на самых успешных предприятиях) и от его стадии жизненного цикла (используется на всех стадиях жизненного цикла).
Решение второй задачи преодоление кризиса всегда носит специфический характер, и поэтому его можно назвать антикризисным управлением в узком смысле.
Антикризисное управление в узком смысле это предотвращение несостоятельности предприятия, восстановление его платежеспособности. Это управление в условиях конкретной кризисной ситуации, оно направлено на вывод предприятия из данной кризисной ситуации и восстановление его конкурентоспособности.
Антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению.
Антикризисное управление – это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов и мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития.

принципах, которые и отличают антикризисное от обычного управления.
К числу основных принципов организации антикризисного управления предприятием относятся:
Постоянная готовность к возможному нарушению равновесия в деятельности организации.
Ранняя диагностика кризисных явлений в деятельности предприятия.
Срочность реагирования на кризисные явления.
Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию (уровень затрат для выхода из кризиса должен быть адекватен уровню угрозы несостоятельности предприятия).
Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.
При необходимости выбор эффективных форм санации организации.

существующих проблем, вида кризиса и целей, поставленных для выхода из кризисной ситуации.
Существуют три вида проблем на предприятии, которые могут возникнуть в такой ситуации.
Разрушение одного элемента системы управления. Для ее решения необходимо заменить один из элементов системы и решить следующие задачи:
Выявить элемент системы, который привел к кризису;
Проанализировать причины, вызвавшие "сбой" работы данного элемента;
Проанализировать потенциальные последствия сбоя в функцинировании данного элемента системы;
Найти пути и возможности замены элемента системы, вызвавше­го кризисную ситуацию в работе системы управления (например, заменить источник поставки сырья или самого поставщика).

требует корректировки модели управления (путем устранения или добавления отдельных элементов) или ее регулирование (управленческое решение). Задачи:
Осознать и проанализировать причины, которые привели к разрушению системы управления;
Оценить последствия и потенциальные потери, возникшие (или которые могут возникнуть) вследствие разрушения системы управления;
Разработать и принять новую, более современную модель управления;
Выработать механизм создания новой системы управления.

на качественно новой основе. Задачи:
Осознать и проанализировать причины, которые привели к раз­рушению системы управления;
Оценить последствия и потенциальные потери, возникшие (или которые могут возникнуть) вследствие разрушения системы управления;
Разработать и принять новую, более современную модель управления;
Выработать механизм создания новой системы управления.

второму виду проблем и предполагает необходимость корректировки модели управления. Разрешение этой проблемы требует, прежде всего, корректировки модели финансового управления предприятием.
Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от несостоятельности, которая получила название "системы антикризисного финансового управления". Суть этой системы управления состоит в том, что угроза несостоятельности диагностируется еще на ранних стадиях ее возникновения. Это позволяет своевременно привести в действие специальные финансовые механизмы защиты или обосновать необходимость определенных реорганизационных процедур. Если эти механизмы и процедуры в силу несвоевременного или недостаточно эффективного их осуществления не привели к финансовому оздоровлению предприятия, оно стоит перед необходимостью в добровольном или принудительном порядке прекратить свою хозяйственную деятельность и начать ликвидационные процедуры.

платежеспособности и восстановление достаточного уровня финансовой устойчивости предприятия во избежание его несостоятельности. С учетом этой цели на предприятии разрабатывается специальная политика антикризисного финансового управления, направленная на предотвращение банкротства.
Концептуальная установка антикризисного управления организациями выражается в следующих основных положениях:
кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
кризисы в определенной степени можно ускорять, предварять и отодвигать;
к кризисам можно и необходимо готовиться;
кризисы можно смягчать, т.к. кризисные процессы в определенной степени управляемы, управление процессами выхода из кризиса способно ускорить эти процессы и минимизировать их негативные последствия;
управление в условиях кризиса требует особых подходов, инструментов, знаний и навыков.

управления представляет собой часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающейся в разработке системы мето­дов предварительной диагностики угрозы банкротства и «вклю­чении» механизмов финансового оздоровления предприя­тия, обеспечивающих его выход из кризисного состояния.
Реализация политики антикризисного финансового управления предприятием при угрозе банкротства предусматривает прохождение определенных этапов.
1. Осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития.
2. Определение масштабов кризисного состояния предприятия.
3. Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия.
4. Формирование системы целей выхода предприятия из кризисного состояния, адекватных его масштабам.
5. Выбор и использование действенных внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия, соответствующих масштабам его кризисного финансового состояния.
6. Выбор эффективных форм санации предприятия.
7. Обеспечение контроля за результатами разработанных мероприятий по выводу предприятия из финансового кризиса.

постоянного мониторинга финан­сового состояния предприятия с целью раннего обнаруже­ния признаков его кризисного развития.
(Мониторинг – это регулярное отслеживание и наблюдение заданных объектов)
В этих целях в системе общего мониторинга финансового состояния предприятия выделяется особая группа объектов наблюде­ния, формирующая возможное «кризисное поле», реа­лизующее угрозу его банкротства. В процессе наблюде­ния используются как традиционные, так и специальные показатели — «индикаторы кризисного развития».
2 этап. Определение масштабов кризисного состояния предприятия.
При обнаружении в процессе мониторинга существенных отклонений от нормального хода финансо­вой деятельности, определяемого направлениями его финан­совой стратегии и системой плановых и нормативных фи­нансовых показателей, выявляются масштабы кризисного состояния предприятия, т.е. его глубина с позиций уг­розы банкротства. Такая идентификация масштабов кри­зисного состояния предприятия позволяет осуществлять соответствующий селективный подход к выбору систе­мы механизмов защиты от возможного банкротства.

основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия. Разработка политики антикризисного финансового управления определяет необ­ходимость предварительной группировки таких факторов по основным определяющим признакам; исследование степени влияния отдельных факторов на формы и мас­штабы кризисного финансового развития; прогнозирова­ние развития факторов, оказывающих такое негативное влияние.
4 этап. Формирование системы целей выхода предприятия из кризисного состояния, адекватных его масштабам. Цели антикризисного финансового управления конкретизируются в соответствии с масштабами кризисного состояния предприятия. Они должны учитывать также прогноз развития основных факторов, определяющих угрозу банкротства предприятия. С учетом этих условий финансовый менеджмент на данном этапе может быть направлен на реализацию трех принципиальных целей, адекватных масштабам кризисного состояния предприятия:
устранение неплатежеспособности предприятия;
восстановление финансовой устойчивости предприятия (обеспечение его финансового равновесия в краткосрочной перспективе);
изменение финансовой стратегии с целью обеспе­чения устойчивого экономического роста предприятия (достижение его финансового равновесия в долгосрочной перспективе).

и использование действенных внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия, соответствующих масштабам его кризисного финансового состояния. Внутренние механизмы финансовой стабилизации призваны обеспечить реализацию срочных мер по возобновлению платежеспособности и восстановлению финансового равновесия предприятия за счет внутренних резервов. Эти механизмы основаны на последовательном использовании определенных моделей управленческих решений, выбираемых в соответствии со спецификой хозяйственной деятельности предприятия и масштабами его кризисного развития.
6 этап. Выбор эффективных форм санации предприятия. Если масштабы кризисного финансового состояния пред­приятия не позволяют выйти из него за счет реализации внутренних методов и финансовых резервов, предпри­ятие вынуждено прибегнуть к внешней помощи, кото­рая обычно принимает форму его санации. (Санация Санация — система мероприятий по улучшению финансового положения предприятий, проводимых с целью предотвращения их банкротства). Санация предприятия может проводиться как до, так и в про­цессе производства дела о банкротстве. В первом случае предприятие само может выступить инициатором своей санации и выбора ее форм. В процессе санации необ­ходимо обосновать выбор наиболее эффективных ее форм (включая формы, связанные с реорганизацией предпри­ятия) с тем, чтобы в возможно более короткие сроки достичь финансового оздоровления и не допустить объяв­ления банкротства предприятия.

контроля за результатами разрабо­танных мероприятий по выводу предприятия из финансо­вого кризиса.
Учитывая важность реализации разрабо­танных мероприятий для последующей жизнедеятельности предприятия, такому контролю уделяется первостепенное внимание. Он возлагается, как правило, непосредственно на руководителей предприятия. Основная часть этих мероприятий контролируется в системе оперативного контроллинга, организованного на предприятии. Результаты контроля периодически обсуждаются с целью внесения необходимых корректив, направленных на повышение эффективности антикризисных мер.
В условиях антикризисного управления резко повышаются требо­вания к менеджерам всех уровней, которые должны знать, какие факторы надо привести в действие для скорейшего преодоления кризисных явлений.

управления должен представлять собой модель, состоящую из отдельных блоков:
системы антикризисного управления;
механизма антикризисного управления;
процессов антикризисного управления;
процессов интеграции или дезинтеграции антикризисного управления.
Таким образом, основной целью антикризисного управления предприятием является разработка и реализация антикризисных мероприятий, направленных на его выход из кризисного состояния.

управления состоит из следующих основных элементов (подсистем): 1. Диагностика финансового состояния, которая позволяет определить общие, типовые и индивидуальные причины его попадания в зону неплатежеспособности. 2. Оценка бизнеса предприятия. 3.Маркетинг. 4. Организационно-производственный менеджмент. 5.Управление персоналом. 6. Финансовый менеджмент. 7. Антикризисная инвестиционная политика. 8. Антикризисное бизнес-планирование. 9. Организация ликвидации предприятия.
К правовым механизмам антикризисного управления относятся: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.
Наблюдение осуществляется в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа его финансового состояния. При наблюдении временный управляющий обязан: принимать меры по обеспечению сохранности имущества должника; проводить анализ финансового состояния должника; выявлять кредиторов должника; вести реестр требований кредиторов; уведомлять кредиторов о введении наблюдения; созывать и проводить первое собрание кредиторов.

арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов. Одновременно с вынесением определения о введении финансового оздоровления арбитражный суд утверждает административного управляющего. В определении о введении финансового оздоровления должен указываться срок финансового оздоровления, а также содержаться утвержденный судом график погашения задолженности. Определение арбитражного суда о введении финансового оздоровления подлежит немедленному исполнению. В ходе финансового оздоровления органы управления должника осуществляют свои полномочия с ограничениями.
Главная цель внешнего управления – финансовое оздоровление должника, достигаемое за счет продажи части имущества должника, а также при помощи организационных и экономических мероприятий.

управления – финансовое оздоровление должника, достигаемое за счет продажи части имущества должника, а также при помощи организационных и экономических мероприятий.
Срок конкурсного производства не может превышать один год; суд может продлить этот срок на шесть месяцев. При открытии конкурсного производства арбитражный суд назначает конкурсного управляющего в порядке, предусмотренном для назначения внешнего управляющего.
Обязательным условием ведения мирового соглашения является погашение задолженности кредиторам первой и второй очереди.
Мировое соглашение заключается на равных условиях для всех кредиторов и оформляется в письменном виде. В его тексте должны быть отражены размеры, порядок и сроки исполнения обязательств должника и (или) сказано о прекращении обязательств должника предоставлением отступного, новацией обязательства, прощением долга.