Игорь Ансофф – отец стратегического управления
Основные труды Игоря Ансофф:
"Корпоративная стратегия" (1965)
"Стратегический менеджмент "(1979)
"Имплантация Стратегический менеджмент" - соавтор (1984)
"Новая корпоративная стратегия" (1988)
Управление в условиях стратегических изменений
Содержание
Ключевой проблемой в стратегии являются правильные решения, а существующие системы и процедуры позволяют эффективно претворять стратегические решения в жизнь.
Сопротивление изменениям возникает всякий раз, когда организационное изменение влечет за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления (определение).
Существенные стратегические преобразования вызывают сопротивление не только планированию, а всему процессу перемен. Это сопротивление — не случайность, а фундаментальная проблема.
1
2
5
3
4
Существенные изменения в стратегической ориентации фирмы, внесенные либо на основе формальных процедур стратегического планирования, либо неформально встречают сопротивление со стороны организации.
После внедрения изменений, отмечается характерное отставание в получении результатов от них, медленно приносятся ожидавшиеся плоды.
Признаки сопротивления: «Терпение и труд все перетрут» (отказ); «Начнем новую жизнь с понедельника» (откладывание на потом); «Не сыграть бы в ящик» (неопределенность); «Чем больше тратим краски (на лозунги), тем меньше верим в сказки», (стратегическая неэффективность) и др.
Сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.
1
2
5
3
4
В организации отмечаются попытки отнесения эффекта, полученный от изменений, на счет ранее существовавших порядков.
Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений.
Факторы неуверенности руководителя в изменениях: вынужден рисковать, чувствует, что при изменениях он может оказаться лишним; не способен выполнять новую роль; чувствует, что он потеряет «лицо» в глазах руководства; не способен и(или) не желает обучаться новому ремеслу и новому стилю поведения.
Сила сопротивления, оказываемая группой, пропорциональна характеру и масштабу угрозы ее власти.
Возникающие изменения нарушают признанные ценности и нормы, их соответствие информации, расцениваемой как имеющей отношение к делу, а также тому, отличается ли предлагаемая модель реальности от той, которой придерживается данная группа.
1
2
5
3
4
Групповая реакция и влияние группы существуют наряду с индивидуальным. Их характеризует стабильность и постоянство в гораздо большей мере, чем индивидов.
- длительностью периода внедрения изменения;
угрозой потери престижа и власти и связанными с ними другими затруднениями для высших управляющих;
- силой культурно-политических ориентации в соответствующих центрах силы.
Поэтому из-за искаженного понимания действительности сопротивление подчас превышает ситуационно оправданный уровень.
1
2
5
3
4
- последствиями изменений для организации;
преданностью работников организации («положительной» или «отрицательной»);
Для преодоления недостатков применяются рычаги власти: нерадивым работникам и группам отдаются приказы, за невыполнение плана и превышение расходов назначаются наказания.
Если у сторонников перемен преждевременно притупляется бдительность, то организация скатывается к старым добрым временам.
По мере увеличения дестабилизирующих факторов во внешней среде управляющие должны уметь реагировать на перемены быстрее и эффективнее.
1
2
5
3
4
Если этой власти нет или «рычаги воздействия» неэффективны, преобразования заходят в тупик и организация возвращается «на круги своя».
Если разработка стратегии ушла далеко вперед и стала порождать активное сопротивление, затормозите на время эту программу и сконцентрируйте усилия на благоприятном восприятии достигнутого прогресса.
Следует распределить власть и ответственность между предпринимателями, линейными управляющими высшего звена, толковыми исследователями-разработчиками и управляющими по маркетингу.
Нужны гибкие организационные культуры, умение подвергать сомнению «модели мира», сложившиеся в прошлом. Важно повсеместно распространять преданность фирме, новаторский, корпоративный дух.
1
2
5
3
4
Необходимо узаконить идею о необходимости не одного, частного изменения, а поступательного процесса изменений.
Борьбу с сопротивлением полезно начать с создания «стартовой площадки». Для этого необходимы: стратегический анализ, прогноз поведения работников, устранение излишнего сопротивления, создание «опорной базы» из числа сторонников, разработка и включение в план внедрения изменений мер по нейтрализации сопротивления.
Если установлено, что спонтанное явление случайно и за ним не последуют другие, изменение следует планировать как единичное мероприятие.
Если существует вероятность повторения явлений, на фирме необходимо разработать гибкую стратегию и потенциал для осуществления перестройки производства.
1
2
5
3
4
С началом внедрения изменений следует выделить силы для устранения остаточного сопротивления. Изменение стратегии следует узаконить и продолжать до того, как закончится перестройка производства.
В ходе стратегических изменений сопротивление будет расти всякий раз, когда заранее не созданы условия для их осуществления, т. е. когда процесс изменений будет опережать подготовленность к ним кадров управляющих.
- сопротивление возникает в момент изменения стратегии, когда подготовка соответствующих кадров отстает от процесса изменений. Сопротивление будет пропорционально разрыву между ними;
- сопротивление возникает всякий раз, когда характеристики управленческой компетенции не соответствуют друг другу.
1
2
5
3
4
Три основополагающих утверждения относительно сопротивления системы:
сопротивление возникает всякий раз, когда стратегическая деятельность и компетенция управляющих не соответствуют друг другу;
Управляющий должен усвоить цели, концепции, терминологию и технику анализа, прежде чем сможет грамотно заполнить необходимую для планирования форму.
Планирование обычно рассматривается и без того занятыми управляющими в качестве сверхпланового задания. После четырех-пяти плановых циклов признается, что это занятие отнимает очень много времени и может длиться до семи месяцев в году. Становится очевидным, что управляющие начинают «уставать от планирования».
Уставая от планирования и «выталкивая» его из организации, становится ясно: необходима перестройка структуры управления, чтобы обеспечить сохранение новой системы.
1
2
5
3
4
Далее принимаются меры по подготовке базы стратегических данных путем наблюдения за внешней средой, прогнозов, анализа воздействия и т. д.
Как только разрешаются вопросы организационного характера, сопротивление персонала будет упорным до третьей фазы, когда внимание сконцентрируется на культуре и структуре власти.
Если, как часто случалось в прошлом, высшее руководство ослабляло бдительность после второй фазы, сопротивление персонала начинало сводить на нет успехи, связанные с внедрением новой стратегии.
«Поведение -> Система -> Стратегия» Как видно, внося изменения в поведение персонала до того, как они коснутся организационных основ, руководство может задержать возникновение сопротивления. После того как персонал одобрил новую стратегию, а компетенция руководителей достигла необходимого уровня, внедрение стратегии проходит без сопротивления.
1
2
3
4
9
10
5
6
7
8
Если, как в ряде предыдущих случаев, третья фаза отсутствует и культуре и структуре власти не уделено внимания, сопротивление персонала будет продолжаться. Потребуется постоянное давление и для внедрения новой стратегии и для проведения организационных мероприятий.
Если не удалось найти и скачать презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:
Email: Нажмите что бы посмотреть