Анализ и моделирование бизнес-процессов презентация

спокойного прошлого не подходят для бурного настоящего. Мы рассматриваем новую ситуацию, поэтому нам нужно думать и действовать по новому
Авраам Линкольн
(1809-1865)

М.: Весть-МетаТехнология, 1999.
Каменнова М.С., Громов А.И., Ферапонтов М.М., Шматалюк А.Е. Моделирование бизнеса. Методология ARIS. – М.: Весть-МетаТехнология, 2001.
Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. – М.: РИА Стандарты и качество, 2003.
Оболенский Ник Практический реинжиниринг бизнеса. – М.: Лори, 2004.
Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. – М.: Юнити, 1997.
Учебно-методический комплекс «Моделирование и анализ бизнес-процессов». –М.:ГУ-ВШЭ, 2007 (http://new.hse.ru/C10/C15/kaf-miobp).

Процесс и его компоненты
Эталонные и референтные модели
Методологии описания деятельности
Инструментальные системы для моделирования бизнеса
Методики описания различных предметных областей деятельности
Методы анализа процессов
Контроллинг и мониторинг процессов

большинство людей воспитывались с убеждением, что это не только самый естественный и эффективный способ организации, но и вообще единственный способ организации. Так было еще до того, как структуру организации стали изучать с помощью научных методов в конце 19 века.
Научный подход к управлению (Scientific Management), разработанный Фредериком Тейлором, является, возможно, самым лучшим выражением этих идей. Он утверждал, что работа может быть выполнена наиболее производительно, если разбить ее на простые элементы и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной простой части работы. Он также верил в важную роль управления. "Только через более полную стандартизацию методов, ускоренное внедрение лучших достижений и условий труда, а также усиление кооперации можно обеспечить более быстрое выполнение работы. И обязанность по соблюдению стандартов и увеличению кооперации лежит только на руководителях»
Естественным следствием этих взглядов стало распространение функционально-ориентированных организаций

и взаимоотношений (ИСО 9000:2000)
Организация – систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующих достижение определенных целей посредством выполнения определенных действий
Организация – социальная технико-экономическая система

спецификой выполняемых действий
Управление, ориентированное на выполнение однородных действий

Функционально-ориентированная организация – организация, структура которой неизменна, имеет вертикальную топологию, построенную в соответствии с выполняемыми функциями, и строгую иерархическую подчиненность «сверху - вниз»

воздействия

Отдел продаж

Производственный
отдел

Конструкторский
отдел

Отдел снабжения

природы вертикальной иерархии
Буфер на пути инноваций – защита от изменений, которые могут привести к неоправданному риску
Нет ориентации на клиента, главный потребитель - вышестоящий начальник
Непроизвольная разрушительная конкуренция между подразделениями, принадлежащими к различным функциональным структурам
Нет заинтересованности работающих в конечном результате - системы их оценки оторваны от результативности работы
Рост накладных расходов – сначала процесс разбивается на множество операций, а затем «склеивается» через управленческий аппарат («отрицательная экономия на масштабе» - предприятия больше платят за «клей» чем за работу)
Каждое подразделение - обособленный островок методов управления и автоматизации
20% - время выполнения операции, 80% - передача результатов

соотношение
Затраты производства + Желаемая прибыль = Цена
Т.е существовал РЫНОК ПРОИЗВОДИТЕЛЯ
С 70-х годов ХХ века условия начали изменяться, и к 90-м годам формула успешного бизнеса трансформировалась в другую
Цена - Затраты на производство = Прибыль
Рынок производителя превратился в РЫНОК ПОТРЕБИТЕЛЯ
В этих условиях успех производителя зависит от скорости его реакции на запросы потребителя, явные и предполагаемые
В ответ на изменение рынка стали появляться различные системы менеджмента

– Customers, Competition, Changes
Изменился статус «продавец-покупатель»
решение принимает клиент. Не работает принцип «они купят все, что мы произведем»
Компания должна быть клиентно-ориентированной
Использование методологии CRM - Customer Relationship Management - управление взаимоотношениями с клиентами
Жесткая и многообразная конкуренция
Для выживания на рынке необходимо иметь:
наименьшую цену
наивысшее качество
лучшее обслуживание
Нормальное состояние современной компании - постоянные изменения
глобализация экономики, повышение мобильности бизнеса
технологический прогресс, сокращение жизненного цикла продукта/услуги и как следствие время разработки нового и выхода с ним на рынок
Требуются ГИБКОСТЬ и БЫСТРАЯ РЕАКЦИЯ

бизнес-процессов предприятий в рамках холдинга или вертикально-интегрированной компаний

ГИБКОСТЬ – быстро приспосабливаться к изменениям рынка
ЭФФЕКТИВНОСТЬ – побеждать в ценовой конкуренции
ИННОВАЦИОННОСТЬ – товары и услуги должны быть технологически «свежими»
ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ на клиента – обеспечение продуктами и услугами наивысшего качества

Эволюция организации бизнеса

многих десятилетий.
Теория бизнес-процессов появилась менее 25 лет назад
Основная часть руководителей предприятий часто не ориентирована на процесс - они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, людях, структурах и т.д.
Интерес к бизнес-процессам был существенно активизирован массовым внедрением идей менеджмента качества
Процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы (ИСО 9000)
Процессно-ориентированная организация – это организация, в которой деятельностью и ресурсами управляют как процессом

и обратная связь

Требования и обратная связь

процесса

Владелец процесса

Участник процесса

Участник процесса

Участник процесса

Участник процесса

Участник процесса

Участник процесса

Участник процесса

Участник процесса

Участник процесса

Привлечение потребителей

Привлечение клиентов

Привлечение потребителей

Оформление договоров

Привлечение потребителей

Проектирование продукции

Привлечение потребителей

Изготовление опытных образцов

и их ресурсное окружение
Цели и их измерители
Функции
Документы (носители информации)
Информационные системы
Знания и полномочия персонала
Технические ресурсы
Материалы и продукты/услуги
Риски
Данные
Используемая терминология

Процессы – периодически повторяемый поток работ

Проекты – разовые действия или комплексы действий

инструкции) к полному формализованному графическому описанию деятельности, интегрирующим стрежнем которого является модельное представление бизнес-процессов
Выделить и использовать процессы в качестве объектов управления (раньше управляли функциями, выполняемыми тем или иным подразделением)
Сменить ориентацию вектора управления компании от «вертикальной» («на начальника») к «горизонтальной» («на Заказчика»). Заказчик может быть как внешним, так и внутренним. Независимо от этого, именно он оценивает результаты выполнения процессов, а не начальник, стоящий выше по иерархии

Процессный подход позволяет

Описание деятельности организации (в том числе и процессов), сделанное с достаточной степенью полноты, исключительно трудоемко. Поэтому описание следует вести поочередно, начиная с критически важных для компании предметных областей, к которым относятся организационная структура, процессы и т.д..
При моделировании за «деревьями» процессов важно видеть «лес» всей деятельности реализуемой на данном предприятии (систему процессов)

Функции, так же, как и процессы, являются равнозначными понятиями управленческой деятельности, и не могут существовать в отрыве друг от друга. При этом результатом и функционального, и процессного подходов является проектирование одновременно организационной структуры (т.е. функциональных областей) и порядка взаимодействия в ее рамках (т.е. процессов). Разница только в исходных точках проектирования: распределять ли функциональные обязанности на основе процессов или проектировать процессы взаимодействия между функциональными областями
У этих двух подходов есть существенное сходство в базовых посылках: и то и другой подход постулируют изначальный набор типовых процессов/функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию
Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?», процессный «Как делать?»
Противоречий между двумя подходами не существует - они не только дополняют друг друга, но и в известной степени должны применяться параллельно

2

Регламентированный интерфейс взаимодействия процессов

Владелец процесса 3

Процесс 3

подразделения

Регламент должности

Регламент должности

Регламент должности

Регламент должности

Регламент должности

Основные положения и словарь
ИСО 9001. Системы менеджмента качества. Требования
ИСО 9004. Системы менеджмента качества. Руководство по улучшению деятельности
ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь
ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования
ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности

Сертификат соответствия

Госстандарт РФ

безопасности
Система рационального использования зданий и сооружений
Система стратегического менеджмента
Система риск-менеджмента

Процессный подход – это систематическая идентификация и управление применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов

М.: Весть-МетаТехнология, 1999.
ИСО 9000:2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
ИСО 9001:2000. Системы менеджмента качества. Требования.
ИСО 9004:2000. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.
Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. – М.: РИА Стандарты и качество, 2003.