УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ (HRM) презентация

сословных мирах, где складывались традиционные профессии.
Их питательная среда — индивидуальная (частная) собственность, возможность свободно продавать свой труд, свои услуги, полноправное распоряжение произведенным продуктом. И способ их организации — не сословия, а профессиональные сообщества. Свободные профессионалы — это люди, которые сознательно выращивают свой собственный потенциал как человеческий и социальный капитал, и их задача состоит в том, чтобы содействовать и помогать в преумножении капиталов других.

истоков в конце XVIМасонство берёт своё начало из малоизвестных истоков в конце XVI — начале XVII векаМасонство берёт своё начало из малоизвестных истоков в конце XVI — начале XVII века, предположительно — оперативных цехов каменщиков.
Название «масон» или «франкмасон» происходит от фр. franc-maçon (в старофранцузском masson, англ. freemason), употребляется также буквальный перевод этого названия — вольный каменщик.

относятся к 643 году.
В эпоху готики возведение громадных церковных зданий длилось целые столетия, в течение которых рабочие и художники, поселявшиеся близ построек, постепенно вступали в тесное общение.
Эти сообщества с течением времени приняли цеховую организацию: были выработаны правила касательно отношений между членами, приёма новых товарищей, разрешения возникавших между сочленами споров и прочее. Вместе с тем был установлен известный церемониал на разные случаи товарищеской жизни.

специализированного массового серийного производства. Появляется вторая волна профессионалов, и вторая профессиональная революция — это формирование массовых профессий. Происходит возвращение к традиционным бюрократизированным, пирамидальным организациям, которые позволяют удерживать массовые профессии в рамках иерархических систем воспроизводства деятельности. Ключевым социокультурным процессом второй профессиональной революции оказывается процесс стандартизации,

70-е годы прошлого столетия, в эпоху глобальной неопределенности. 1968 — 1973 годы — это время окончательного крушения надежд левых, а, значит, и попыток пойти альтернативным модернистским путем. То, что Советский Союз не пошел по пути модернизации, а остался на тех самых позициях первой половины XX в., с самого начала предопределило его печальный исход.
Содержание третьей профессиональной революции может быть символическим образом выражено так: традиционные организации — массовые профессии «внизу», а свободные профессионалы «наверху»; пирамида, которая основанием обращена вниз.

УЧР, выте­кают из организационной стратегии.
Оба подхода признают, что линейные менеджеры отвечают за управление работниками. Кадровая служба предоставляет ме­ неджерам необходимую консультационную поддержку для вы­ полнения своих обязанностей.

трактуют «уважение к личности», равновесие организационных и индивидуальных потребностей и развитие людей для достижения ими максимального уровня компетен­тности, что способствует росту личной удовлетворенности и достижению целей компании.

подборе людей, соответствующих посто­янно меняющимся потребностям компании - подбор подходя­щих людей для соответствующих позиций и развитие работ­ников на местах.
• Оба подхода используют один и тот же набор инструментов для проведения отбора, анализа компетентности, управления эффективностью труда, обучения, развития управленческих кадров и процесса вознаграждения.
• Управление персоналом, подобно «гибкой» версии УЧР, при­дает большое значение коммуникационным процессам и ак­тивному участию работников в системе трудовых отношений в компании.

не занимающих руководящие посты, в то время как УЧР, не имея достаточно четкой направленности, тем не менее, определенно нацелено на штат руководящих работников.
2. УЧР гораздо в большей степени представляет собой интегрированную деятельность линейных менеджеров, в то время как управление персоналом пытается влиять на линейных менед­жеров.
3. УЧР подчеркивает важность участия менеджеров высшего звена в процессе формирования культуры, в то время как управление персоналом всегда подозрительно относилось к развитию компании и связанным с ним идеям унитарного и социльно-психологического характера.

животный вид на земле, который создал собственную и абсолютно искусственную среду обитания.

Человек представляет собой целый набор ресурсов: интеллектуальный, социальный, экономический, трудовой, эмоциональный и т.д.

ряда параметров психики, сформировавшихся в результате эволюции мозга.
Специфика эволюции мозга обусловлена, во-первых, ее темпами (это был один из наиболее быстрых, наиболее бурно протекающих процессов макроэволюции в истории позвоночных, если не в истории животного мира вообще), а во-вторых, его феноменальным последствием — возникновением такого уникального явления, как психика.

религиозной вере в мир о сотворении человека Богом (Ветхий завет)
- Человек наделен божественным началом (разумом), позволяющим ему познать жизнь, ее идеальное содержание. Разум отличает его от животных (Анаксагор, Платон, Аристотель)

Выводы
- Человек должен управлять собой в пределах строго определенных норм (заповедей)
- У человека есть разум, позволяющий познать мир, Бога, са­мого себя

а не разумом.
- Человек — это тупик жизни вообще, он способен лишь к развитию пустых суррогатов (язык, орудия и т. п.). Он создал государство, право, производство из-за биологической слабости.
- Человек является тайной для себя, он соответствует миру в целом. Человек не совпадает целиком со своей сущностью, у него нет заранее способностей к познанию себя, он не связан законами...может опуститься до положения животного и подняться на вершину духовности, в него заложены семена для любой деятельности и образа жизни.

- У человека кроме сознания есть бессознательное, которое определяет его поведение


- Человек мыслит лишь потому, что у него "не работают" инстинкты, как у животных


- Человек может быть мастером, строителем самого себя

человека до сих пор остаются непонятными;
изучение происхождения человека продолжается — как отдельного индивида, так и человеческого рода в целом;
возможно, что эволюция человека, в которой соединились силы материи и духа, продолжается, и мы стоим на пороге возникновения принципиально нового вида человека.

Европы и России
Нелегальная миграция
Легальная миграция (приход дешёвой рабочей силы)
Смена профессиональных стереотипов (смена жизненных установок у современной молодёжи)
Политическая нестабильность
Дискриминация

социообразующих профессиональных кластеров (образование, культура, медицина)
Переоценка «иждивенческих» профессиональных кластеров (госслужащие, армия, МВД и т.д.)
Постоянный рост затрат на содержание репрессивно-карающей государственной системы
Демотивирующий МРОТ (на 01.01.2014г. 5554р.)
Отсутствие благоприятных условий для развития ИП и МБ.
Отсутствие внятной политики в отношении будущих пенсионеров.
Низкая продолжительность жизни.

трудовых ресурсов на 2014-2016 годы, согласно которому сокращение численности населения трудоспособного возраста в 2013-2016 годах повлечет за собой снижение численности трудовых ресурсов (на 0,8-0,9 млн человек ежегодно). В сообщении, опубликованном на сайте Минтруда указано, что демографические тенденции будут смягчены ростом численности работающих лиц старше пенсионного возраста (их удельный вес в численности трудовых ресурсов возрастёт с 10,2% в 2012 году до 11,0% в 2016 году) и иностранных трудовых мигрантов (с 2,9% до 3,2% соответственно). В результате численность занятых в экономике в 2014 году снизится на 0,2 млн человек, в 2015 году – на 0,4 млн человек, в 2016 году – на 0,4 млн человек. Прогноз баланса трудовых ресурсов ежегодно разрабатывается Минтрудом России в целях:
оценки сбалансированности потенциального предложения на рынке труда и потенциального спроса на рабочую силу;
определения структурных пропорций предложения и спроса на рынке труда;
выявления перспективных направлений развития рынка труда с учетом стратегий развития отдельных сфер и отраслей экономики;
повышения эффективности регулирования процессов формирования и использования трудовых ресурсов, а также принятия управленческих решений.

формирования и реализации потенций человека в трудовой или иной общественно-признаваемой деятельности. Если такие условия есть, то человеческий потенциал может реализоваться как человеческий капитал, выступая источником дохода для своего носителя, экономического роста и социального прогресса — для общества.

и скрытых свойств населения страны, отражающая уровень и возможности развития ее граждан при определенных природно-экологических и социально-экономических условиях.

на следующих основных принципах:
Производительность труда (люди должны иметь возможность повышать продуктивность своей деятельности и участвовать в процессе формирования дохода, поэтому экономический рост, динамика занятости и оплаты труда являются составляющими моделей человеческого развития).
Равенство возможностей (ликвидация барьеров, связанных с расой, полом, местом проживания, уровнем благосостояния, которые препятствуют участию в политической, социальной и экономической жизни).
Устойчивость развития (отсутствие финансовых, социальных, демографических, экологических долгов, по которым придется платить будущим поколениям, обеспечение справедливого распределения возможностей развития между поколениями).
Расширение возможностей (содействие самостоятельности, повышение ответственности людей за свою судьбу, активное участие населения в процессах принятия решений и повышение роли гражданского общества).
Общественные благополучие (необходимость в социально ответственных формах развития свободных рыночных отношений, наличие чувства социальной сплоченности).

рассчитываемый ежегодно для межстранового сравнения и измерения уровня жизни (ИРЧП) — интегральный показатель, рассчитываемый ежегодно для межстранового сравнения и измерения уровня жизни, грамотности (ИРЧП) — интегральный показатель, рассчитываемый ежегодно для межстранового сравнения и измерения уровня жизни, грамотности, образованности и долголетия как основных характеристик человеческого потенциала исследуемой территории. Он является стандартным инструментом при общем сравнении уровня жизни различных стран и регионов. Индекс публикуется в рамках Программы развития ООН в отчётах о развитии человеческого потенциала и был разработан в 1990 г.

душу населения по паритетной покупательной способности),
социальных (уровень грамотности взрослого населения страны и совокупная доля учащихся, О (образование))
и демографических показателей (средняя продолжительность предстоящей жизни при рождении, Ж):

и ту же сумму денег, пересчитанную по текущему курсу в национальные валюты, в разных странах мира можно приобрести одно и то же количество товаров и услуг при отсутствии транспортных издержек и ограничений по перевозке.
Под паритетом покупательной способности может подразумеваться также фиктивный обменный курс двух или нескольких валют, рассчитанный на основе их покупательной способности безотносительно к определенным наборам товаров и услуг.

стран с показателем 0,788, таким образом входя в группу стран с высоким ИРЧП. Россия входит в регион — Восточная ЕвропаРоссия сегодня занимает 55 место в списке из 187 стран с показателем 0,788, таким образом входя в группу стран с высоким ИРЧП. Россия входит в регион — Восточная Европа и Центральная АзияРоссия сегодня занимает 55 место в списке из 187 стран с показателем 0,788, таким образом входя в группу стран с высоким ИРЧП. Россия входит в регион — Восточная Европа и Центральная Азия, в котором находится 31 страна, располагаясь на 17 месте в данной группе. Лидером группы является СловенияРоссия сегодня занимает 55 место в списке из 187 стран с показателем 0,788, таким образом входя в группу стран с высоким ИРЧП. Россия входит в регион — Восточная Европа и Центральная Азия, в котором находится 31 страна, располагаясь на 17 месте в данной группе. Лидером группы является Словения — 0,884 (21 место в мире), замыкает группу Таджикистан. Однако, следует учитывать, что индекс составляется с отставанием в два года, поэтому цифры, опубликованные ООН относятся к 2012 году и ранее.

(4 место в группе/34 место в мире), Литва, Россию опережают Эстония — 0,835 (4 место в группе/34 место в мире), Литва — 0,810 (9/40), Латвия, Россию опережают Эстония — 0,835 (4 место в группе/34 место в мире), Литва — 0,810 (9/40), Латвия — 0,805 (10/43) и Белоруссия, Россию опережают Эстония — 0,835 (4 место в группе/34 место в мире), Литва — 0,810 (9/40), Латвия — 0,805 (10/43) и Белоруссия — 0,756 (16/65). Главным образом это связано с относительным низким уровнем доступности образования и уровнем здоровья, однако Литву и Латвию кризис затронул сильнее, чем Россию. Немного уступают России — Казахстан, Россию опережают Эстония — 0,835 (4 место в группе/34 место в мире), Литва — 0,810 (9/40), Латвия — 0,805 (10/43) и Белоруссия — 0,756 (16/65). Главным образом это связано с относительным низким уровнем доступности образования и уровнем здоровья, однако Литву и Латвию кризис затронул сильнее, чем Россию. Немного уступают России — Казахстан — 0,745 (18/68),Грузия, Россию опережают Эстония — 0,835 (4 место в группе/34 место в мире), Литва — 0,810 (9/40), Латвия — 0,805 (10/43) и Белоруссия — 0,756 (16/65). Главным образом это связано с относительным низким уровнем доступности образования и уровнем здоровья, однако Литву и Латвию кризис затронул сильнее, чем Россию. Немного уступают России — Казахстан — 0,745 (18/68),Грузия — 0,733 (21/75) Украина, Россию опережают Эстония — 0,835 (4 место в группе/34 место в мире), Литва — 0,810 (9/40), Латвия — 0,805 (10/43) и Белоруссия — 0,756 (16/65). Главным образом это связано с относительным низким уровнем доступности образования и уровнем здоровья, однако Литву и Латвию кризис затронул сильнее, чем Россию. Немного уступают России — Казахстан — 0,745 (18/68),Грузия — 0,733 (21/75) Украина — 0,729 (22/76), Армения, Россию опережают Эстония — 0,835 (4 место в группе/34 место в мире), Литва — 0,810 (9/40), Латвия — 0,805 (10/43) и Белоруссия — 0,756 (16/65). Главным образом это связано с относительным низким уровнем доступности образования и уровнем здоровья, однако Литву и Латвию кризис затронул сильнее, чем Россию. Немного уступают России — Казахстан — 0,745 (18/68),Грузия — 0,733 (21/75) Украина — 0,729 (22/76), Армения — 0,716 (24/86), Азербайджан, Россию опережают Эстония — 0,835 (4 место в группе/34 место в мире), Литва — 0,810 (9/40), Латвия — 0,805 (10/43) и Белоруссия — 0,756 (16/65). Главным образом это связано с относительным низким уровнем доступности образования и уровнем здоровья, однако Литву и Латвию кризис затронул сильнее, чем Россию. Немного уступают России — Казахстан — 0,745 (18/68),Грузия — 0,733 (21/75) Украина — 0,729 (22/76), Армения — 0,716 (24/86), Азербайджан — 0,700 (25/91). Страны со средним уровнем развития — Туркмения, Россию опережают Эстония — 0,835 (4 место в группе/34 место в мире), Литва — 0,810 (9/40), Латвия — 0,805 (10/43) и Белоруссия — 0,756 (16/65). Главным образом это связано с относительным низким уровнем доступности образования и уровнем здоровья, однако Литву и Латвию кризис затронул сильнее, чем Россию. Немного уступают России — Казахстан — 0,745 (18/68),Грузия — 0,733 (21/75) Украина — 0,729 (22/76), Армения — 0,716 (24/86), Азербайджан — 0,700 (25/91). Страны со средним уровнем развития — Туркмения — 0,686 (27/102), Молдавия, Россию опережают Эстония — 0,835 (4 место в группе/34 место в мире), Литва — 0,810 (9/40), Латвия — 0,805 (10/43) и Белоруссия — 0,756 (16/65). Главным образом это связано с относительным низким уровнем доступности образования и уровнем здоровья, однако Литву и Латвию кризис затронул сильнее, чем Россию. Немного уступают России — Казахстан — 0,745 (18/68),Грузия — 0,733 (21/75) Украина — 0,729 (22/76), Армения — 0,716 (24/86), Азербайджан — 0,700 (25/91). Страны со средним уровнем развития — Туркмения — 0,686 (27/102), Молдавия — 0,649 (28/111), Узбекистан, Россию опережают Эстония — 0,835 (4 место в группе/34 место в мире), Литва — 0,810 (9/40), Латвия — 0,805 (10/43) и Белоруссия — 0,756 (16/65). Главным образом это связано с относительным низким уровнем доступности образования и уровнем здоровья, однако Литву и Латвию кризис затронул сильнее, чем Россию. Немного уступают России — Казахстан — 0,745 (18/68),Грузия — 0,733 (21/75) Украина — 0,729 (22/76), Армения — 0,716 (24/86), Азербайджан — 0,700 (25/91). Страны со средним уровнем развития — Туркмения — 0,686 (27/102), Молдавия — 0,649 (28/111), Узбекистан — 0,641 (29/115), Киргизия — 0,615 (30/126) и Таджикистан — 0,607 (31/127) замыкают группу.

созданы. На большинстве предприятий по-прежнему используется дешёвый труд, а заработная плата рассматривается как источник экономии издержек производства, а не вид инвестиций. Поэтому, говорить о том, что наёмная рабочая сила (также являющаяся одной из социально-экономических форм бытия человеческого потенциала в системе рыночных отношений) воспроизводится в форме капитала, а не товара, в подобных обстоятельствах оснований нет.

и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений. Этот подход явля­ется одной из основных составляющих корпоративной или деловой стратегий компании.

управления персона­лом и управление ими, на основе политики в области трудо­вых отношений и кадровой стратегии, базирующихся, как правило, на «философии» компании.
3. Согласование деятельности и направлений политики УЧР с принятой бизнес-стратегией.
4. Отношение к персоналу компании как к «стратегическому ресурсу» для достижения «конкурентного преимущества». Основными

ключевых це­лей, политики и распределения ресурсов; их формулирование, как правило, происходит на самом верхнем уровне компании.
• Целенаправленность - стратегии ориентируются на потребности компании и концентрируются на ее эффективности; в свя­зи с этим люди рассматриваются прежде всего как ресурсы, требующие управления для достижения компанией своих стратегических целей.
• Комплексность - стратегии, по сути, имеют характер обобщающих схем, которые одновременно предполагают широту ох­вата, ситуационную обусловленность и интеграцию всех эле­ментов. Они включают комплекс целей и действий в области ЧР, которые должны быть адекватными условиям внешнего окружения, взаимоподдерживающими и синергическими.
• Распределение ролей - из вышесказанного следует, что процесс создания стратегий в основном является ответственностью линейных менеджеров, а персонал играет лишь вспомогательную роль.

которая нацелена на формирование приверженности, с тем чтобы вместо поведения, регулируемого санкциями и внешним давлением на индивидуума, добиться в общей массе саморегулируемого поведения и установления доверительных отношений в организации».

эффективности, призвано повлиять на эффективность работы компании путем использования людей в таких направлениях, как производитель­ность, качество, уровень обслуживания потребителей, рост, при­быль и, наконец, создание повышенной ценности для акционеров.

работникам как к партнерам по бизнесу с учетом их интересов и наделение работников правом голоса в решении касающихся их вопросов.
Це­лью данного подхода является создание климата, когда между ме­неджерами и членами команды происходит постоянный диалог, в процессе которого уточняются ожидания и происходит обмен ин­формацией по поводу организационной миссии, ценностей и це­лей.
Такой подход способствует укреплению взаимного понимания конкретной цели и способов организации и развития людей, гаран­тирующих достижение желаемых результатов в будущем.

и наемных работников как имеющие идентичные интересы и, следовательно, полагает, что рабочие должны естественно сотрудничать с руководством, должны работать как единая команда и активно стремиться помогать руководству компании в достижении поставленных целей.
Таким образом, такой подход должен включать: а) унификацию усилий, б) применение мер, призванных вдохновлять и мотивировать рабочую силу, в) информирование рабочих о подробностях общих целей, поставленных перед организацией и г) разработку политики для обеспечения лояльности и преданности работников своей компании.

и управляющими по вопросу распределения прибылей компании как нормальное и неизбежное положение вещей.

при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли).
Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов.
Управление по целям — это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.
Таким образом, управление по целям можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором: с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов;
настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;
результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.

делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно.
Отличительные особенности метода парсипативного управления:
работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;
руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;
работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;
работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.
С точки зрения методологии УЧР, работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.

является результатом долгосрочного снижения численности наемных работников, состоящих в профессиональных союзах).
• Система оплаты труда, базирующаяся на индивидуальных трудовых контрактах, в которых вознаграждение работника определяется путем индивидуальных переговоров в противоположность заключению коллективного договора с участием профсоюзов.
• Рост уровня занятости временных, частично занятых и привлекаемых на случай работников.
• Представление, что менеджеры и работники имеют общие интересы в достижении целей, поставленных компанией.

постоянно ужесточающейся международной конкуренции в сфере бизнеса.
• Межличностные взаимоотношения и система коммуникаций между руководством и работниками, соответствующая стандартам высокотехнологичных отраслей производства, использующих новейшие управленческие технологии;
• Гибкая трудовая практика.
• Работа в команде, внедрение корпоративных ценностей, коллективное (в противовес индивидуальному) корпоративное обучение, идея о приоритетности потребностей клиента.

и норм, целей — совокупность правил и норм, целей и представлений — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций.

персонала.
Обучение персонала.
Система мотивации.
Оценка персонала.
Организационное развитие.
Корпоративная культура.

руководители, непосредственно работающие с подчинёнными, реализуют кадровую политику организации на уровне подразделений.
И, наконец, каждый сотрудник является не только объектом, но и субъектом кадровой политики, т. е. может внести свой вклад в её реализацию, исходя из собственных интересов.

отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.
Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду.Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

организация не имеет средств для влияния на неё. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

на любую позицию из вне.
ЗАКРЫТАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКИ – здесь, как правило, набор кадров осуществляется по закрытым каналам, а продвижение по карьерной лестнице возможно только внутри.

трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, Трудового Кодекса, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;
подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;
рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;

процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;
разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;
подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;
разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

– один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия.
Гибкость проводимой политики.
Степень учета интересов работника / производства и т.д.

Назовите один процесс, при устранении которого ваша продуктивность возрастет
Так вы выясните источник бюрократии и пустой траты времени в вашей компании. Если несколько сотрудников сошлются на один и тот же пункт или процесс, — вы напали на источник серьезного разочарования.
2. Насколько прозрачны решения, которые принимаются в компании?
Вас не призывают рассказывать сотрудникам все. Однако важно убедиться, что решения, которые принимает руководство, не ошеломляют коллектив своей неожиданностью и не вводят в ступор. Также стоит убедиться, что менеджмент не расходится с сотрудниками по ключевым вопросам и видит ту же картину, что и они.
3. Оцените закуски в корпоративной столовой
Это может показаться пустяком, но все же имеет значение.
4. Перечислите факторы, которые помогают вам делать вашу работу безукоризненно
Этот вопрос — ключевой для удержания лучших сотрудников.
5. Можете ли вы назвать свои недавние заслуги, за которые получили благодарность или поощрение, которые повысили степень вашей вовлеченности и лояльность?
Его цель — выяснить, какие действия заставляют сотрудников чувствовать свою значимость.
6. Как вы оцениваете свои возможности для роста и продвижения?
Слабость или отсутствие возможностей для продвижения в компании и лучшие условия в другом месте — одна из основных причин, почему сотрудники увольняются. 
7. Насколько вы уверены в руководстве компании?

СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Стадия быстрого роста – характерна для организаций, выходящих на рынок, а также для организаций, работающих на растущем рынке. Кроме того, подобная стадия может образоваться в жизни организации, руководство которой принимает энергичные меры к экспансии на рынке, даже если сам рынок и не растёт.
Организации, находящиеся на данной стадии, для обеспечения развития должны энергично набирать персонал и мотивировать его на высокие результаты, как правило, с помощью высоких премий, увязанных с ростом рыночных показателей организации. Одновременно происходит достаточно быстрое продвижение сотрудников, хорошо проявивших себя в качестве исполнителей, на руководящие должности. Быстрый набор персонала имеет и побочное последствие – достаточно большое количество ошибок при наборе и, вследствие этого, высокий уровень текучести персонала.

со скоростью, близкой к скорости роста рынка. Если же рынок не растёт или даже падает, организация, находящаяся на стадии стабилизации, борется за удержание доли на рынке или её умеренное увеличение при удержании объёмных показателей.
На этой стадии организация не получает сверхдоходов и вынуждена заботиться о повышении эффективности своей деятельности, в том числе, за счёт улучшения работы персонала. Как правило, компании начинают развивать внутреннее и внешнее обучение персонала, разрабатывать структуру, положения о подразделениях, описания должностей, вводить на этой основе регулярную оценку (аттестацию) персонала и систему окладов.

так и после стабилизации. В условиях кризиса происходит падение всех маркетинговых и финансовых показателей компании. Если руководство организации надеется спасти её, оно принимает меры по сокращению персонала, упорядочению и сокращению окладов сотрудников. Как инструмент упорядочения окладов и сокращения штатов может применяться аттестация. В целях сохранения потенциала компании в ней может проводиться внутреннее обучение сотрудников смежным специальностям.

использования персонала, совершенствования процесса приёма на работу, организации профессионального обучения, создания основы для развития других программ управления персоналом, сокращения общих издержек на персонал.

оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;
совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;
организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;
созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет кадровой службе разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т. д.;

цели и задачи организации;
динамика движения персонала внутри организации.

наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда – источника рабочей силы для большинства современных организаций.
макроэкономические параметры;
развитие техники и технологии;
политические изменения;
конкуренция и состояние рынка сбыта.

безработицы, структурные изменения (развитие одних секторов экономики за счет сокращения других) – оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов).

в рабочей силе. Достаточно вспомнить пример персональных компьютеров, заменивших миллионы счетоводов и ликвидировавших профессию машинисток во всем мире. Специалисты службы персонала должны работать в тесном контакте со специалистами технических служб компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребности организации в персонале.

на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Снижение обязательных выплат в фонды социального страхования (в РФ – единый социальный налог) автоматически сокращает издержки на рабочую силу и может сделать прибыльным для компании привлечение дополнительных рабочих, которые прежде не могли быть наняты из-за высоких издержек.

самое прямое влияние на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы.

организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы планирования – от самых простых до сложных многофакторных моделей.

перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее.
Экспертные оценки – это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений.
Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе.

образом, в текучесть не входят увольнения по сокращению штатов, увольнения в связи с выходом на пенсию или призывом в Вооруженные силы. Количественным критерием текучести служит отношение численности уволившихся сотрудников за некоторый отрезок времени (как правило, за год) к их общей численности на момент начала этого отрезка.

разных причин увольняются и покидают организацию.
Скрытая (психологическая) текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.
Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации, и внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.
Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы

определённый период (как правило за год) в процентах: Число увольнений за период / Средняя численность персонала за период Х 100%
Индекс стабильности – показывает долю работников, проработавших как минимум один год: Число работников, проработавших в течение года / Число работников, принятых год назад Х 100%

заняты один раз = 150 уволившихся.
25 мест освободились и были заняты дважды = 50 уволившихся
10 мест освобождались и занимались трижды = 30 уволившихся
5 мест освобождались и занимались четыре раза = 20 уволившихся

нестабильные заработки);
2. Организационные (график, режим, условия работы не соответствующие ожиданиям сотрудника, отсутствие возможности карьерного роста, повышения квалификации);
3. Межличностные (взаимоотношения с руководством и коллегами).

работу до 25 лет);
квалификация сотрудника (работники низкой квалификации чаще меняют работу);
место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

новичков
Упущенный объём производства во время замены работника
Оплата сверхурочных тем, кто совмещает функционал пока идёт набор и обучение новичка
Стоимость брака и ошибок
Затраты на обучение
Административные расходы

подразделения для отбора кандидатов
Анализ загруженности сотрудника
Анализ системы вознаграждений
Улучшить систему введения в должность
Организация обучения для новичка
Улучшить возможности для карьерного роста
Улучшить физические условия труда.

ее способности подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудников потребуется организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить

ЗАНЯТИЕ Анализ вакансии

При анализе вакансии необходимо дать ответы на следующий набор вопросов:
Нельзя ли обойтись без этой вакансии, распределив работу между другими сотрудниками?
Какова ожидаемая загрузка должности (трудоёмкость работ)?
Каково наименование должности?
Кому подчиняется должность и в какое подразделение входит?
Каковы цели должности?
Каковы функции должности?
С кем взаимодействует должность?
Каковы требования к квалификации кандидата на должность?
Какими могут быть установлены зарплата и другие составляющие компенсационного пакета для этой должности?

ниже задачи:
Разработка требований к кандидату на занятие вакансии
Подготовить рекламу вакансии (объявления о работе) и распространить её
Включить вакансию в штатное расписание
Подготовить изменения планов работы
Подготовить изменения бюджета
Подготовить набор тестов для кандидатов

занимающий данную должность. Поэтому при использовании описания должности для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции.

основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенций (портреты или профили идеальных сотрудников).

основе описания должности, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранного языка, владение компьютером, управление грузовым автомобилем и т. д.), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, занимающий данную должность.

преподаватель, менеджер и т. д. Под специальностью понимается вид занятий в рамках одной профессии, более узкий вид трудовой деятельности, требующий конкретных навыков, умения, знаний, необходимых для выполнения определенной работы (врач-хирург, менеджер по персоналу и т. д.).
Квалификация работника – это вид профессиональной обученности работника, наличие навыков и умения для выполнения определенной работы. Показателем, определяющим степень квалификации, является его квалификационный разряд. Разряды устанавливаются на основании тарифно-квалификационного справочника.
Должность – установленный комплекс обязанностей и соответствующих им прав, определяющий место и роль работника в данной организации, а также его ответственность за реализацию установленных по данной должности прав.

выполнению тех или иных функций, набор типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления.

квалификации или должности.

организации

агенства
Интернет

почта). Город проживания. Желательно также указать возраст — в том случае, если он говорит в вашу пользу (несмотря на законодательный запрет дискриминации по полу, возрасту и т. д., многие эйчары с опаской относятся к «возрастным» кандидатам«). К личным данным можно отнести и фото. Разместите в резюме строгую цветную фотографию. Это особенно важно для должностей, где внешний вид играет не последнюю роль: директор, офис-менеджер, продавец-консультант, промоутер.
87% работодателей предпочитают резюме с фотографией.

вас интересует несколько вакансий, нужно написать отдельное резюме под каждую из них. Можно указать желаемый минимальный уровень зарплаты, и обязательно упомянуть, что это — стартовый оклад.

работы. Укажите период работы, название компании, сферу ее деятельности, занимаемую должность, круг обязанностей и при наличии — достижения. Если трудовой стаж слишком большой, ограничьтесь 3-4 последними местами работы либо опишите наиболее значимый опыт.
При описании достижений используйте глаголы действия, такие как: развивал, увеличил, сэкономил или сократил. Использование цифр и процентов выгодно выделяются в резюме. Например, увеличил объем продаж на 25%, выполнял план продаж в 300 000 рублей.

этот пункт должен занимать в резюме.
В первую очередь укажите образование, которое позволяет вам претендовать на указанную должность. Сведения о дополнительном образовании (курсы, тренинги) уместны, только если они связаны с вакансией.

обучения в вузе. Отдельно указывают степень владения компьютером и иностранными языками, при этом важно конкретизировать: вместо «владею компьютером» — напишите, какими именно программами владеете. Также и с языками — проясните, что именно вы можете — свободно говорить, читать техническую литературу или вести деловую переписку. Меньше лестных самооценок: «большой опыт работы», «умение работать в команде». Желательно, чтобы менеджер сам сделал нужные вам выводы из резюме. При описании навыков в частности и составлении резюме в общем воспользуйтесь методом зеркала: просмотрите объявление о вакансии и примените в своем резюме те же ключевые слова, что и работодатель в описании вакансии.

сверхурочной работе. Если уместно, пишут о наличии водительских прав, возможности использовать личный автомобиль в служебных целях, загранпаспорте, семейном положении и увлечениях.
Можно включить в этот раздел краткую характеристику своих личностных качеств, например: коммуникабельный, ответственный, инициативный и т. п. Здесь же можно указать на возможность предоставления рекомендаций.

 

на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;
сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

и превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы:
внедрение в среду;
принятие и усвоение норм и ценностей этой среды;
активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов.

сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

Психофизиологическая адаптация — приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации.

Организационная адаптация — сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в производственном процессе.

Экономическая адаптация. Каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и, что стало актуальным в последнее время, своевременность ее выплаты.

деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений).
Вторичная адаптация — приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

задачи организации, микроклимат среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной организации. По окончании этой стадии работник должен четко представлять — подходит ему данная организация и рабочее место или он ошибся.
Администрация в свою очередь проводит следующую работу по отношению к новому сотруднику:
окончательно подтверждает правильность решения о зачислении сотрудника в штат;
обеспечивает скорейший переход специалиста в режим полноценного исполнения возложенных на него функций;
выявляет потенциальные возможности работника;
окончательно определяет профессиональные категории нового сотрудника и последующего индивидуального развития в процессе дальнейшей работы.
Все вышеназванные вопросы должны быть разрешены во время испытательного срока или стажировки нового сотрудника.

до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные. В этот период новичок должен «вписаться» в коллектив.
Стадия ассимиляции
В этот период работник проходит этап полного приспособления, полностью справляется со своими должностными обязанностями, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива.

должностных обязанностей и реализации организационных целей.
Основным условием эффективной работы системы оценки персонала является ее комплексный характер.

повышает качество принимаемых индивидуальных решений.
3. Оценка влияет на представление сотрудника об организации и на его преданность.

руководство рациональной основой для принятия таких административных решений в области управления персоналом, как оплата труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение.

помощью оценки рабочих показателей работник получает информацию со стороны руководства о том, как он выполняет порученное ему дело. Такая обратная связь призвана направлять усилия персонала в нужное русло, проясняя требования, предъявляемые к работе, мотивировать к улучшению рабочих показателей.

эффективности работы персонала, когда она не ограничивается лишь констатацией существующего положения. Оценка должна работать на будущее, на перспективу, на развитие работников. Оценивая труд подчиненных, руководитель часто вынужден учитывать их ндивидуальные характеристики.

из методов контроля за работой персонала с целью поддержания установленных стандартов работы. Если выясняется, что работа персонала не соответствует этим стандартам, то организация в зависимости от выявленных причин неудовлетворительной работы может принять следующие шаги:

− реорганизовать трудовой процесс: упростить работы, изменить организацию труда и др.;
− изменить нормы выработки;
− обучить или переобучить работников;
− разработать и внедрить программы, направленные на повышение уровня мотивации и приверженности персонала своей организации;
− перевести работников, не справляющихся со своими обязанностями,
на другие должности;
− уволить неподходящих работников и набрать новых.

связаны с работой
Критерии оценки должны основываться на поведении, а не на чертах личности
Критерии оценки должны быть связаны со специфическими функциями

рабочей роли.
Мотивация.
Отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим
руководством.
Отношения с товарищами по работе.
Трудовая мораль.
Профессиональные знания и навыки.
Состояние здоровья.
Отношение к работе и организации со стороны знакомых или членов семьи работника.

вентиляция, вибрация и др.).
Стиль руководства и сложившаяся практика
управления.
Знания и квалификация руководителя.
Действующая в организации система стимулирования труда.
Особенности организационной культуры.
Организационная структура.
Оборудование: его качество, состояние и соответствие современным требованиям.
Обеспеченность необходимыми ресурсами.

человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
метод системы произвольных характеристик — руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;
оценка выполнения задач — элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;
метод «360 градусов» — предполагает оценку сотрудника со всех сторон — руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
групповая дискуссия — описательный метод — которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

суммы оценок, при котором каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравниваемый с идеальным;
система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп — от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
метод балльной оценки — за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
свободная балльная оценка — каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее определения уровня соответствия работника занимаемой должности и (или) месту на которое он претендует. Сотрудники большинства организаций с налаженным менеджментом проходят процедуру аттестации, как правило, раз в год

в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: вышестоящего руководства, коллег и членов команды, прямых и функциональных подчинённых, внешних клиентов, поставщиков.
Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность.

личностных и профессиональных качествах, знаниях и умениях сотрудника (не только руководитель может оценивать);
Не только выявляет наличие качеств, но и показывает, как именно они проявляются в работе;
Способствует сплочению команды и индивидуальному развитию работников;
Позволяет получить всестороннее мнение (оценка);
Каждый работник компании, независимо от статуса и занимаемой должности, получает оценку в числовом эквиваленте;
Может использоваться как инструмент обратной связи;
После получения результатов могут быть приняты решения об обучении, повышении квалификации сотрудника, повышении/понижении в должности.

от стиля управления (который используется руководством);
Возникновение психологических трудностей и напряжённости у сотрудников (в случае получения результатов);
Субъективность со стороны коллектива;
Могут быть получены недостоверные сведения.

которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация).
Цель системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений.

от выполнения его персональных KPI За каждым закреплена ответственность за определенный участок работы Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании Минусы KPI: Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе Реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников
Итого: Система KPI сулит специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему - болезненным.

качественно решаются управленческие задачи, стоящие перед руководителями разного уровня. Это в первую очередь задачи, относящиеся к следующим сферам деятельности:
− планированию деятельности и распределению ресурсов;
− управлению в критических ситуациях;
− работе с документами;
− делегированию;
− мотивации подчиненных;
− обучению подчиненных;
− уровню сотрудничества между руководителями и подчиненными;
− организации взаимодействия с другими подразделениями организации;
− трудовой морали;
− инновациям.

оценке подчиненных или аттестационная комиссия при аттестации работника, это структурированное интервью с оцениваемым, имеющее четко определенные цели. Его основная цель – получить ответы на следующие вопросы:
− что планировалось сделать за отчетный период?
− что было сделано из запланированного?
− что из запланированного не было сделано?
− что помешало выполнению запланированной работы?
− что работник должен делать дальше?
− что отрицательно повлияло на количественные и качественные показатели работы оцениваемого?

– пристрастность оценки в зависимости от собственных установок оценщика.
Ошибки центральной тенденции – тенденция в собственных оценках усреднять результаты.