- Главная
- Разное
- Дизайн
- Бизнес и предпринимательство
- Аналитика
- Образование
- Развлечения
- Красота и здоровье
- Финансы
- Государство
- Путешествия
- Спорт
- Недвижимость
- Армия
- Графика
- Культурология
- Еда и кулинария
- Лингвистика
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Маркетинг
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
? презентация
Содержание
- 1. ?
- 2. Тема 11. Структуралистский подход Тема 11. Структуралистский
- 3. Организационная структура Организационная структура – это элементы,
- 4. Структуры и задачи Структура – это способ
- 5. 1 9 6 5 6 9
- 6. Основные вопросы Из каких частей состоит
- 7. Уровни структурирования Операции Инструкция Функции Задача Работа
- 8. Организационная структура
- 9. 3 типа организационных структур Механистические Органические Виртуальные
- 10. Должностные позиции Власть – реальная способность влиять
- 11. Должностные позиции
- 12. Полномочия Линейные Штабные Рекомендательные полномочия Обязательное согласование Параллельные полномочия Функциональные полномочия
- 13. Делегирование Принцип единоначалия Принцип соответствия прав и
- 14. Объем полномочий Важность выполняемой работы Уровень стандартизации
- 15. Норма управляемости
- 16. Роли руководителя Руководитель (отношения) Администратор (власть
- 17. Механизмы координации (1) Взаимная подгонка Прямой надзор
- 18. Механизмы координации (2) Взаимная подгонка достигается координацией
- 19. Взаимная подгонка Взаимная подгонка
- 20. Механизмы координации (3) Прямой контроль предполагает, что
- 22. Механизмы координации (4) Стандартизация процесса труда означает
- 24. Механизмы координации (5) Стандартизация выпуска означает спецификацию
- 25. Механизмы координации (6) Стандартизация навыков — еще
- 26. Механизмы координации (7) Стандартизация норм предполагает, что
- 27. Технологии Технология - это комбинация умения, оборудования,
- 28. Классификации технологий Джоан Вудворт (индивидуальное и
- 29. Технологии
- 30. Задачи 3 типа групп (по решаемым задачам)
- 31. Шесть базисных частей организации Стратегический апекс Срединная
- 32. Типы совместной деятельности (1) Совместно-взаимодействующий Совместно-последовательный Совместно-индивидуальный Совместно-творческий
- 33. Типы совместной деятельности (2) Совместно-взаимодействующий
- 34. Типы совместной деятельности (3) Совместно-последовательный
- 35. Типы совместной деятельности (4) Совместно-индивидуальный
- 36. Типы совместной деятельности (5) Совместно-творческий
- 37. ВНЕШНЯЯ СРЕДА
- 38. Простая внешняя среда. Простые технологии. Совместно-последовательный тип деятельности. Мало подготовленный персонал. Администратор.
- 39. Умеренная неопределенность внешней среды. Умеренная неопределенность
- 40. Умеренно-высокая неопределенность внешней среды. Умеренно-высокая неопределенность
- 41. Высокая неопределенность внешней среды. Высокая неопределенность
- 42. Формы субкультуры команд
- 43. «КОМБИНАТ»
- 44. «КРУЖОК»
- 45. «КЛИКА»
- 46. «КОМАНДА»
- 47. 47 Организационный процесс имеет два основных аспекта
- 48. 49
- 49. 50 Процессная департаментализация
- 50. 51 Продуктовая департаментализация
- 51. 52 Покупательская (клиентная) департаментализация
- 52. 53 Географическая департаментализация
- 53. 54 Мультидепартаментализация
- 54. 55 Общий менеджмент А. Дятлов Матричная схема департаментализации Функциональные подразделения
- 55. 56 Дивизиональная организационная структура (группировка деятельности по продукту)
- 56. 58 Параметры организационной структуры Сложность (complexity)
- 57. 59 Функциональная структура
- 58. 60 Дивизион на основе продуктовой или
- 59. 61 Дивизион на основе географической департаментализации
- 60. 62 Матричная структура
- 61. Ваши вопросы Тема 11. Структуралистский подход
Тема 11. Структуралистский подход Тема 11. Структуралистский подход Ты все пытаешься проникнуть в тайны света,
В загадку бытия... К чему, мой друг, все это?
Ночей и дней часы беспечно
Слайд 1ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Использование научного знания в менеджменте
© Плотников Михаил Вячеславович
Москва, 2005
Слайд 2Тема 11. Структуралистский подход
Тема 11. Структуралистский подход
Ты все пытаешься проникнуть в
тайны света,
В загадку бытия... К чему, мой друг, все это?
Ночей и дней часы беспечно проводи,
Ведь всё устроено без твоего совета.
Омар Хайям
Омар Хайям
Слайд 3Организационная структура
Организационная структура – это элементы, из которых состоит организация, и
способы взаимодействия между ними.
Формируя структуру мы ставим цель – создать систему устойчивых связей, обеспечивающих достижение целей организации и её внутреннюю стабильность.
Формируя структуру мы ставим цель – создать систему устойчивых связей, обеспечивающих достижение целей организации и её внутреннюю стабильность.
Слайд 4Структуры и задачи
Структура – это способ упорядочивания восприятия реальности
Структура – это
объективированный (формализованный) алгоритм решения задачи.
Структура предопределяет спектр возможных задач и алгоритм решения.
Структура предопределяет спектр возможных задач и алгоритм решения.
Степень формализации Высокая Низкая
Операционная эффективность Высокая Низкая
Адаптивность Низкая Возможно, высокая
Слайд 51 9 6 5 6 9 4 1 ? ?
?
4 1 2 3 4 6 8 ? ? ?
4 1 2 3 4 6 8 ? ? ?
Структуры и задачи
1 4 9 16 25 36 49 64 81 ??? ???
100 121
Слайд 6Основные вопросы
Из каких частей состоит организация?
В каких отношениях состоят эти части?
Какая
конфигурация наиболее эффективна?
Слайд 7Уровни структурирования
Операции
Инструкция
Функции
Задача
Работа
Стратегия
Технология
Бизнес-процесс
Состояние компании
Соответствие
Регулирование и оптимизация
Проектирование работы
Уровень
Ответственность
Ориентация
Слайд 10Должностные позиции
Власть – реальная способность влиять на ситуацию и принимаемые решения.
Полномочия
– ограниченное право использовать ресурсы и направлять усилия сотрудников на решение определенных задач.
Ответственность – определяется системой наказаний в случае неисполнения поручения.
Ответственность – определяется системой наказаний в случае неисполнения поручения.
Слайд 12Полномочия
Линейные
Штабные
Рекомендательные полномочия
Обязательное согласование
Параллельные полномочия
Функциональные полномочия
Слайд 13Делегирование
Принцип единоначалия
Принцип соответствия прав и обязанностей
Принцип наилучшей информированности ЛПР
Принцип приближения решения
к работе
Принцип сохранения ответственности
Принцип нормы управляемости
Принцип сохранения ответственности
Принцип нормы управляемости
Слайд 14Объем полномочий
Важность выполняемой работы
Уровень стандартизации процессов
Уровень профессиональной подготовки сотрудника
Уровень взаимосвязанности задач
Уровень
мотивации работников и менеджера
Слайд 16Роли руководителя
Руководитель (отношения)
Администратор (власть и контроль)
Организатор (структура и технология)
Управленец (профессиональное
развитие)
Слайд 17Механизмы координации (1)
Взаимная подгонка
Прямой надзор
Стандартизация процесса труда
Стандартизация выпуска
Стандартизация навыков
Стандартизация норм
Слайд 18Механизмы координации (2)
Взаимная подгонка достигается координацией труда посредством простого информационного обмена.
Выполняющие отдельные задания сотрудники в процессе общения согласовывают свои действия, подобно тому как два гребца в одной лодке вынуждены подстраивать друг под друга скорость гребков и интенсивность своих усилий. Данный метод находит применение в организациях с простой структурой и представляет собой наиболее очевидный способ координации действий. Однако парадоксальным образом он используется и в самых сложных случаях, поскольку только он позволяет обеспечить необходимую степень надежности действий в исключительно ответственных ситуациях.
Слайд 20Механизмы координации (3)
Прямой контроль предполагает, что координацию осуществляет индивид, отдающий распоряжения
и приказы другим сотрудникам. Данный метод используется в случаях, когда над решением определенной рабочей задачи трудится некоторое число людей. Например, атакующие на своей шхуне мирный корабль пятнадцать пиратов не имеют возможности сообразовывать действия посредством взаимной подгонки, поэтому им необходим лидер, который направляет общие усилия при помощи команд.
Слайд 22Механизмы координации (4)
Стандартизация процесса труда означает спецификацию, или, что то же
самое, программирование непосредственного содержания деятельности, задание процедур, которым необходимо следовать (например, прилагаемые к большинству детских игрушек инструкции). Такое задание обычно получает аналитик, который должен программировать труд сотрудников таким образом, чтобы обеспечить наиболее тесную координацию.
Слайд 24Механизмы координации (5)
Стандартизация выпуска означает спецификацию не процесса труда, а его
результатов, что позволяет достичь высокой согласованности различных видов деятельности. Руководителю нет необходимости указывать слесарю, где именно должны быть просверлены отверстия во фланце, с тем чтобы они совпали с болтами, приваренными кем-то другим, как не нужно объяснять менеджеру подразделения, что он должен приложить усилия к увеличению объема продаж на 10%, для того чтобы корпорация в целом достигала плановых показателей. И вновь такого рода стандарты исходят прежде всего от аналитика .
Слайд 25Механизмы координации (6)
Стандартизация навыков — еще один, хотя и несколько менее
эффективный, способ обеспечения координации действий. В этом случае стандартизация затрагивает не рабочий процесс или его результаты, а, скорее, работника, который должен использовать в своей деятельности определенный объем знаний и навыков. Такого рода стандартизация обычно происходит вне самой организации — например, в университете или профессиональной школе еще до того, как индивид приступает непосредственно к труду. В этом случае стандарты исходят уже не от аналитика, а воспринимаются оператором в ходе его профессиональной подготовки как «входное условие» профессии.
Слайд 26Механизмы координации (7)
Стандартизация норм предполагает, что все работники организации разделяют некий
общий набор убеждений, на основе чего и осуществляется координация действий. Например, если каждый член религиозного ордена убежден в необходимости привлечения неофитов, они будут прикладывать совместные усилия к достижению общей цели.
Слайд 27Технологии
Технология - это комбинация умения, оборудования, инфраструктуры, инструментов и знаний, необходимых
для осуществления желательных преобразований в материалах, информации или людях.
Слайд 28Классификации технологий
Джоан Вудворт (индивидуальное и мелкосерийное, массовое, поточное производство)
Дж. Д. Томпсон
(многозвенные, посреднические, интенсивные)
Слайд 29Технологии
низкая
высокая
Неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения
низкая
высокая
Неопределенность в знании относительно
того, как делать работу
Слайд 31Шесть базисных частей организации
Стратегический апекс
Срединная линия
Операционное ядро
Техноструктура
Вспомогательный персонал
Идеология (организационная культура)
Слайд 32Типы совместной деятельности (1)
Совместно-взаимодействующий
Совместно-последовательный
Совместно-индивидуальный
Совместно-творческий
Слайд 38
Простая внешняя среда.
Простые технологии.
Совместно-последовательный тип деятельности.
Мало подготовленный персонал.
Администратор.
Слайд 39
Умеренная неопределенность внешней среды.
Умеренная неопределенность технологий.
Совместно-взаимодействующий тип деятельности.
Более подготовленный персонал.
Администратор. Организатор
Слайд 40
Умеренно-высокая неопределенность внешней среды.
Умеренно-высокая неопределенность технологий.
Совместно-индивидуальный тип деятельности.
Хорошо подготовленный персонал.
Администратор. Организатор.
Руководитель. Управленец.
Слайд 41
Высокая неопределенность внешней среды.
Высокая неопределенность технологий.
Совместно-творческий тип деятельности.
Прекрасно подготовленный персонал.
Администратор. Организатор.
Руководитель. Управленец.
Слайд 4747
Организационный процесс имеет два основных
аспекта
Взаимоотно-шение полномочий
Департамен-тализация
Слайд 5658
Параметры организационной структуры
Сложность (complexity) – определяется дифференциацией и интеграцией деятельности предприятия.
Формализация
– это степень стандартизации работ внутри предприятия.
Централизация – степень контроля информации одним лицом, которое держит в своих руках нити всего процесса принятия решений.
Централизация – степень контроля информации одним лицом, которое держит в своих руках нити всего процесса принятия решений.
Слайд 5759
Функциональная структура
Преимущества
Недостатки
1.Стимулирует деловую и професси-
ональную специализацию.
2.Уменьшает дублирование усилий
и потребление материальных ре-
сурсов в функциональных областях.
3.Улучшает координацию в
функциональных областях.
Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.
В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.
Слайд 5860
Дивизион на основе продуктовой или
клиентной департаментализации
Преимущества
Недостатки
1.Возможности адекватных реакций на изменение спроса.
2.Сотрудники сконцентрированы на удовлетворении потребностей потребителей.
3.Сотрудники функциональных отделов вовлекаются в деятельность, направленную на предоставление конкретных товаров или услуг, укрепляется их связь с производством.
Возможен конфликт между продуктовыми группами, связанный с доступом к источникам внешних ресурсов.
Интересы компании в целом могут быть принесены в жертву потребностям группы.
Нередко возникает непроизводительная конкуренция между группами.
Слайд 5961
Дивизион на основе географической
департаментализации
Преимущества
Недостатки
1.Накапливается опыт работы с различными группами потребителей.
2.Все механизмы находятся под контролем регионального менеджмента.
3.Устраняются проблемы контроля и управления дисперсными единицами.
Дублирование функций в каждой географической области.
Высокая вероятность автономизации подразделений и проведение ими собственной политики.
Возможно, необходимо ужесточение процедур контроля центра за работой регионального менеджмента.
Слайд 6062
Матричная структура
Преимущества
Недостатки
1.Стимулирует кооперацию функциональных специалистов.
2.Работа над различными проектами и в разных командах позволяет сотрудникам приобрести разнообразный опыт.
3.Возрастает доступность специализированных знаний и навыков.
Высокие издержки, возможно, неэффективное использование ресурсов.
Требует от менеджеров развития межличностных навыков общения.
Возможны проблемы с подотчетностью двум руководителям.
Возможны конфликты по поводу распределения сотрудников по конкретным проектам между продуктовыми и функциональными менеджерами.
