Введение в планирование передачи и ведения деятельности. С. Дюрст презентация

OF SKÖVDE – WWW.HIS.SE/EN

человека к другому (IP и Джейкобс 2006,) независимо от того, имеет ли это лицо связи с фирмой, уже работает на фирму или не имеет с ней связей (Olbrich, 2005)
К 2040, $10.4 триллионов будет аккумулироваться в семейном бизнесе (по оценкам США)
По оценкам большое количество всех предпринимателей ЕС закроет свой бизнес в течение следующих десяти лет (Комиссия Европейских сообществ, 2006). В абсолютном выражении: около 690 000 малых и средних предприятий будут ликвидированы и 2,8 миллиона рабочих мест будут сокращены

АКТУАЛЬНОСТЬ

3

тех, что вообще доживут до второго поколения, только 12% смогут выжить в третьем поколении.
Только 3% делают это в четвертом и далее.

16 -

5

компаниях, поэтому практически эта процедура недостаточно разработана.
Знания руководителя, а также некоторых ведущих специалистов могут быть серьезным конкурентным преимуществом предприятия
➔ Недостаток необходимых знаний после осуществления процедуры

ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРОБЛЕМЫ 1

6

для более важных мероприятий
Не менее важен эмоциональный аспект взаимодействия потенциальных преемников с действующим руководством

ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРОБЛЕМЫ 2

7

работников(ESOP)

СТРАТЕГИИ ВЫХОДА (США)

16 -

10

по исследованию проблем малого и среднего бизнеса, 2004; OSEO, 2005; Предпринимательство фонд, 2010)
На таких предприятиях уже созданы рабочие места
(Пасанен и Лаукканен, 2006)
Изменение демографических тенденций и снижение интереса членов семьи к ведению бизнеса может привести к отсутствию наследников (Предпринимательство фонд, 2010)
Большинство бизнес-операций осуществляются с внешними партнерами(Van Teeffelen и др., 2011)

ЭКОНОМИЧЕСКИ БОЛЕЕ ОПРАВДАНЫ ВНЕШНИЕ ПРОДАЖИ (ЕВРОПА)

11

компании, в отличие от внутренних
Им приходится тратить большое количество времени для поиска и анализа необходимой информации
У них очень мало времени для внедрения эффективного управления компанией
Долгосрочное взаимодействие с действующим руководством способствует установлению доверительных отношений и получению необходимой информации

ОТЛИЧИЯ МЕЖДУ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ ПЕРЕДАЧЕЙ КОМПАНИИ

12

преемственность считается более перспективной, поскольку они имеют более широкие взгляды на ведение бизнеса.
В этом случае достаточно сложно оценить, насколько для компании благоприятное время для ее передачи
Внешние лица заинтересованы в компаниях, которые требуют реструктуризации.

ОТЛИЧИЯ МЕЖДУ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ ПЕРЕДАЧЕЙ КОМПАНИИ

13

плане преемственности, передачи бизнеса
Хотя 95% владельцев малого бизнеса признают необходимость плана преемственности, только каждый восьмой на самом деле имеет план в письменном виде

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ПЕРЕДАЧИ КОМПАНИИ

22-

15

"попытке планировать - нужное количество менеджеров и уровень их квалификации, а также - ключевых сотрудников с целью заменить ушедших на пенсию, умерших, находящихся на больничном, а также -новые должности".
Планирование преемственности, как полагают, должно помочь предприятиям решить серьезные проблемы (Pynes, 2004), так как оно может помочь формировать необходимую информацию о знаниях и умениях сотрудников, в которых нуждается организация.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРЕДАЧИ БИЗНЕСА

22-

18

p. 442)

19

Чем меньше компания, тем меньше знаний она аккумулирует
Управлению знаниями не уделяется достаточное влияние
Ограниченные ресурсы осложняют процесс сохранения знаний и управления ими
(Часто) централизация полномочий и информации и собственника-руководителя

ПРОБЛЕМА СОХРАНЕНИЯ ЗНАНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ

20

в том числе знаниям
Усиленные меры по передаче скрытых знаний
Реализация мер по хранению и распространению знаний

➔ повышение качества процесса передачи предприятия

РОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ

21

владельца и ключевых сотрудников могут быть источником конкурентного преимущества фирмы (Barney, 1991) ,

Существует тесная взаимосвязь между человеческим капиталом и размером фирмы (Huggins & Weir, 2012).

СВЯЗЬ МЕЖДУ ПЕРЕДАЧЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ И УПРАВЛЕНИЕМ ЗНАНИЯМИ

22

пакету
Шаг 2. Оценка потенциальных кандидатов
Шаг 3. Информирование преемника
Шаг 4. Информирование сотрудников компании
Шаг 5. Передача управления (и собственности). (Включает в себя передачу финансовых и нефинансовых активов)

РАЗРАБОТКА ПЛАНА

16 -

23

Передача знаний
Шаг 3. Определить обязанности должны быть переданы
Шаг 4. передача обязанностей

РАЗРАБОТКА ПЛАНА

16 -

24

3. Определить обязанности сотрудников
Шаг 4. передача обязанностей

РАЗРАБОТКА ПЛАНА

16 -

25

передачи управления

ЦЕЛЬ ИССЛЕДОВАНИЯ

27

декабрь
глубина анализа
10 владелец-менеджеры небольших фирм из Австрии и Лихтенштейна
Анализ данных
таблица

ПОДХОД К ИССЛЕДОВАНИЮ

28

группы сотрудников.
Решения, используемые: внутрифирменные тренинги, обмен знаниями  
Акцент на непрерывное обучение
  Источники новых знаний: внешние формальные и неформальные контакты

РЕЗУЛЬТАТЫ

31

знают свой риск!
Демографические изменения подразумевают необходимость принятия мер
  Сохраняя и использование ценных сотрудников после достижения пенсионного возраста
Проектирование (новых) трудовых договоров
  Изменение критериев набора персонала
  Решение по замене (в том числе в случае смерти владельца)

ВЫВОДЫ

33

законодателей: Оказание специализированной помощи руководителям, например, поддержка в процессе рекрутинга, повышение привлекательности работы в малых и средних предприятий

ВЫВОДЫ

34