Управление проектами на предприятии презентация

результатов.

Признаки Проекта:

Временность

Проект

Уникальность

Постепенное уточнение

Управление заинтересованными сторонами.
Управление содержанием проекта.

руководителей проектов
разрабатывает стандарты в управлении проектами
проводит конференции и семинары
организует обучение
осуществляет профессиональную сертификацию

Отрасли, представленные в PMI

16

Институт управления проектами (PMI)

все процессы управления проектами
The Standard for Program Management Стандарт для управления программами
The Standard for Portfolio Management Стандарт для управления портфелями
Practice Standard for Work Breakdown Structures Практический стандарт для иерархической структуры работ проекта
Project Manager Competency Development Framework Руководство по оценке и развитию профессиональных навыков менеджеров проектов
Organizational Project Management Maturity Model Стандарт зрелости управления проектами
Practice Standard for Earned Value Management Project Стандарт для управления освоенным объемом в проекте

19

проектами представляет собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами. PMI использует этот документ в качестве основного справочного материала для своих программ по профессиональному развитию. Является Американским национальным стандартом.

В настоящем стандарте описываются суть процессов управления проектами в терминах интеграции между процессами и взаимодействий между ними, а также цели, которым они служат. Эти процессы разделены на пять групп, называемых «группы процессов управления проектом».

Основной целью Руководства PMBOK® является выделение той части Свода знаний по управлению проектами, которая обычно считается хорошей практикой. Хорошая практика не означает, что описываемые знания должны всегда одинаковым образом применяться во всех проектах; возможность их применения для каждого конкретного проекта определяется командой управления проектом.

3. Процессы управления проектами.
Разделы 4-13. Области знаний управления проектами.

или новой фазы существующего проекта путем получения разрешения для начала проекта или фазы.

Группа процессов планирования. Процессы, требуемые для определения общего содержания проекта, уточнения целей и определения последовательности действий, требуемых для достижения целей проекта.

Группа процессов исполнения. Процессы, применяемые для выполнения работ, определенных в плане управления проектом, для удовлетворения спецификаций проекта.

Группа процессов мониторинга и управления. Процессы, требуемые для отслеживания, анализа и регулирования хода и эффективности исполнения проекта, выявления тех областей, в которых требуется внесение изменений в план, и инициации соответствующих изменений.

Группа процессов завершения. Процессы, выполняемые для завершения всех действий в рамках всех групп процессов и формального завершения проекта или фазы.

пригласил Вильяма Ламба к себе в офис и спросил его:

«Билл, какой высоты ты можешь сделать вот такой карандаш, чтобы он не падал?»

Так началась история
ESB (Empire State Building) …

году

Срок - 1,5 года
Бюджет - $43 млн.
Разрушение гостиницы Waldorf-Astoria
16000 грузовиков строительного мусора
Март 1930 – фундамент
Ноября 1930 - конструкция здания
Произведенные трудозатраты = 7 млн. человеко-часов
4,5 этажа в неделю
В периоды пиковой нагрузки количество работников достигало 3439 человек

выше, чем небоскреб фирмы Chrysler
Сдать офисные помещения в аренду, окупить затраты и получить прибыль

Здание ESB
должно было иметь 102 этажа
и высоту 381,3 метра

1931 года

Строительство
продолжалось 1 год и 45
дней (вместо 1,5 лет)

Потратили $24,7 млн.
(вместо $43,0 млн.)

Полный успех!

Полный успех?

часть помещений

В народе стали по
другому расшифровывать
ESB = Empty State Building

Только в 1948 году
расходы на строительство
окупились

Полный провал!

Полный провал?

зданием в
мире
До 70-х годов - самым
высоким зданием в Нью-Йорке
C 2001 года ESB опять самое
высокое здание в Нью-Йорке
С 2002 года арендовано до
97% помещений
70 млн. посетили смотровые
площадки здания
Цена обычного билета 15$

Провал или успех?

выделенного бюджета
При удовлетворении заказчика

в заданных условиях его выполнения.
- краткое представление основных вопросов проекта (технических, финансовых, организационных и т. д.) в виде результатов с указанием конкретных показателей, а именно: показателей качества (технико-экономических, экологических, социальных и т. п.), и/или временных показателей (конкретные сроки, продолжительность) и/или показателей затрат (финансовых, материальных, трудовых)

в результате совместных действий.
Цель в проекте помогает ответить на вопрос «Зачем мы хотим выполнить проект?». Она звучит ёмко и отражает тему проекта:
 написать..
составить..
А теперь подумайте, чтобы достичь этой цeли, что для этого вам предстоит сделать? Это будут ваши задачи. 
Задачи – это шаги, которые необходимо сделать, чтобы достичь поставленной цели:
изучить..
описать..
установить..
выявить..

- Измеряемая

А - achievable – Достижимая

R - realistic – Реалистичная

T - timebound – Согласованная по времени

«к 31 декабря модернизировать службу поддержки клиентов так, чтобы среднее время ожидания клиентом обслуживания было менее 1 минуты, 95% клиентов обслуживались быстрее, чем за 90 сек., при количестве отказов не более 2%»

Пример:

новый продукт, услугу или результат, который планируется создать, например:
назначение или обоснование проекта;
измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха;
требования высокого уровня;
описание проекта высокого уровня;
риски высокого уровня;
сводное расписание контрольных событий;
сводный бюджет;
требования к одобрению проекта (что составляет успех проекта, кто решает, что проект оказался успешным, и кто подписывает проект);
назначенный менеджер проекта, уровень ответственности и полномочий;
имя и полномочия спонсора или другого лица (лиц), утверждающего Устав проекта.

ключевых контрольных событий (вех), предназначенный для высшего руководства.

Компоненты или части конечного продукта
Дополнительные результаты
(например, отчеты о ходе проекта или внутренняя проектная
документация)

Дата окончания проекта, сроки окончания фаз и вехи (контрольные события)

организаций, на которых будет оказывать влияние проект
Планирование управления заинтересованными сторонами – заключается в разработке стратегии индивидуального подхода к каждой заинтересованной стороне проекта и определения уровня и сроков ее вовлеченности в проект.
Управление вовлеченностью заинтересованных сторон
Контроль вовлечения заинтересованных сторон

Большие

Слабая ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТЬ Сильная

Поддерживает
удовлетворенность

Сотрудничает

Только наблюдает

Информирует

А

Б

проекте, контактная информация
Оценка: требования, ожидания, потенциальное влияние на проект, фаза ЖЦ (жизненного цикла) с наибольшим интересом
Классификация: внешний/внутренний, поддержка/нейтралитет/сопротивление

проекта)
Что для этого нужно сделать? (содержание проекта)

оставляет свободу для разных интерпретаций, заказчик всегда сможет добиться любых изменений в проекте.

части конечного продукта
Дополнительные результаты
(например, отчеты о ходе проекта или внутренняя проектная
документация)

Дата окончания проекта, сроки окончания фаз и вехи (контрольные события)

команды проекта и содержание проекта

Проект

Бюджет

Назначенные
даты и сроки

Специалиста ССС привлекать нельзя
(занят в другом проекте)

Результат Х запрещено отдавать на субподряд

однако, необходимы для успеха.

Погода…

нет

да

Руководство…

Сотрудники…

Оплата…

да

нет

да

нет

да

нет