Управление изменениями в организации презентация

Содержание

Всем доброго утра!

Слайд 1 Управление изменениями в организации

Слайд 2Всем доброго утра!

Слайд 3
Курс ориентирован на студентов, осознающих значение и сложность проблем понимания изменений

в организациях.
Он дает представление о закономерных свойствах перемен в организациях, формирует знания и ключевые навыки в выборе подходов к управлению изменениями, развивает способности различения напряженных ситуаций в организациях, открывает возможности использования успешного опыта решения проблем развивающих изменений.

Назначение курса

Слайд 4В результате освоения курса Вы сможете:
Узнать
Объективные закономерности изменений в организациях, проявляющихся

в ходе их развития;
Основные уровни изменений в организациях;
Основные инструменты осуществления изменений;
Логику осуществления управляемых изменений в организации;
Основные препятствия при осуществлении изменений;

Научиться
Вовремя определять момент, когда изменения в организации необходимы;
Управлять в дальнейшем процессом организационных изменений, внедрять их без потрясений для организации;
Справляться с сопротивлениями персонала;
Направлять организационные изменения на развитие организации;

Осознать
Насколько на данный момент Вы готовы к изменениям;
Можете ли Вы на данном этапе своей жизни справиться с сопротивлениями.

Учебные цели

Слайд 51 модуль. Закономерности изменений организации;
2 модуль. Сущность понятия «Организационные изменения»;
3 модуль.

Управление изменениями;
4 модуль. Сопротивление изменениям;





Содержание

Слайд 61.Закономерности изменений организации
Содержание
2.Сущность понятия «Организационные изменения»
3.Управление изменениями

Слайд 7Все мы в своей жизни сталкивались с изменениями, будь то человек,

природа или организация, по сути – это одно и то же, а именно: переход в качественно новое состояние.

Например, главный герой мультика «Кунг-Фу Панда»,
толстая панда По, очень хотел
овладеть техникой кунг-фу и
имел некий потенциал.
Однако какие именно изменения
ему нужно было совершить,
чтобы достигнуть цели,
он не знал.

Изменения


Слайд 8Все способны на изменения. Нужно только найти правильную мотивацию и применить

нужную схему.

Слайд 9Итак, чтобы изменения в организации НЕ проходили хаотично и непродуманно, как

мы видели на примере мультика «Кунг-Фу Панда»



Менеджеры на любом предприятии должны:
владеть теорией организационных изменений;
знать основные инструменты их внедрений.

С чем в дальнейшем мы и ознакомим Вас в своей презентации.

Слайд 10Менеджеры и садовники
Менеджеры, побуждающие организации к изменениям, бывают похожи

на садовника, который стоит над ростком и молит:

«Ну расти же! Постарайся
как следует! Давай, давай!
У тебя должно получится!»
Питер Сенге, 1999

Садовники, почему-то
так не делают…
Садовники не уговаривают,
они создают условия!

Слайд 11«Bank of America» был основан отважным
предпринимателем по имени А.П. Джаннини.


Он уделял особое внимание человеческим
ценностям, и банк хорошо обслуживал клиентов.
После его смерти в 1949 г. «Bank of America» получил в
наследство устойчивую репутацию внимательного к людям и
новаторского учреждения. В течение 60-х и 70-х годов «Bank of
America» отстал от темпов развития банковского дела а направление
усилий высшего руководства стало смещаться от заботы о людях в
сторону заботы о прибылях. Многие руководители понимали, что
«Bank of America» уходит от основополагающих ценностей, которые
были его силой.
По окончании курса вы должны будете ответить на вопрос:


Какие изменения необходимо внедрить
«Bank of America», чтобы повысить его конкурентоспособность?


Проблемная ситуация




Слайд 12Аналитиками банка были определены следующие основные проблемы:
Информация о «Bank of America»
Небоскреб

Bank of America в Нью-Йорке

Использована информация с официального сайта
«Bank of America» www.bankofamerica.com

Слайд 13После изучения модуля Вы узнаете
Что такое «Организация»;
Что такое «Жизненный цикл»;
Стадии жизненного

цикла организации по различным классификациям;
Методику оценки организации.
Содержание
Определение понятия «Организация»;
Жизненный цикл организации и его стадии по различным классификациям.

1 модуль. Закономерности изменений организации

Слайд 14 Определение понятия «Организация»

Слайд 15 Определение понятия «Организация»

Слайд 16 В рамках нашей работы под «Организацией» мы будем понимать:

Совокупность

элементов, процессов, действий, способствующих образованию, укреплению и совершенствованию связей между отдельными частями одного целого для реализации программы или цели и действующих на основании определенных правил и процедур

Рабочее понятие


Слайд 17Модель 7S

Слайд 18Модель 7S

Слайд 19ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ (ЖЦО)
— это период, в течение которого организация

проходит такие стадии своего функционирования, как создание, рост, зрелость и упадок.

Жизненный цикл организации


Слайд 20Привет! Я -
Модели жизненных циклов организации
Привет! Я – Кунг Фу

Панда.

Я познакомлю тебя с разными моделями жизненного цикла организации. Вместе мы узнаем основные этапы, через которые она проходит и связанные с ними изменения.

А чтобы облегчить внедрение изменений, необходимо знать особенности каждого этапа в цепочке.

Слайд 21Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации,

находящейся в той или иной стадии развития.

Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.


Для чего необходимо изучать жизненный цикл организации?

Слайд 22Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой

бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов:
? Что представляет собой наша организация сегодня?
? Чего мы достигли, чего — нет?
? Какие у нас накопились противоречия и трудности?
? Почему их не удается в полной мере преодолеть?
? Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?

Методика анализа жизненного цикла организации

Слайд 23Модели жизненных циклов организации

Слайд 24Модели жизненных циклов организации

Слайд 25Модели жизненных циклов организации

Слайд 26Полный жизненный цикл организации обязательно включает следующие стадии:
Стадии жизненного цикла

организации по Д. Миллеру и Ф. Фризену

Слайд 27Первая стадия развития организации — ее формирование. На этой стадии для

организации важно найти товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке и реализовать свой товар, то она может перейти во вторую стадию — интенсивный рост.

I Формирование


Слайд 28На стадии интенсивного роста организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается

число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии — стабилизации.

II Интенсивный рост


Слайд 29На стадии стабилизации для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для

этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

III Стабилизация


Слайд 30После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию —

кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

IV Спад


Слайд 31Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только

в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии информирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом.

V Смерть


Слайд 32Жизненный цикл организации по Л. Грейнеру

Слайд 33Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу
Одна из теорий жизненных циклов

предложена американским исследователем И. Адизесом
в конце 1980-х годов, в которой этапы жизненного
цикла подразделяются на две группы: роста и старения.

Слайд 34Таким образом, теория И. Адизеса родилась на основании УПОДОБЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ЖИВОМУ

ОРГАНИЗМУ.

Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. И. Адизес определяет ряд опасностей, которые ожидают организацию на пути своего развития. Он описывает монотонно-однонаправленную эволюцию, где границы стадий размыты и условны.

Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу


Слайд 35Стадии жизненного цикла организации по Б. З. Мильнеру

Слайд 36Стадии жизненного цикла организации по Б. З. Мильнеру

Слайд 37Цикл развития бизнеса по Л. Данко

Слайд 38
I. Предпринимательский этап – период становления организации, осознания своих целей,

творческого подъема.

II. Этап коллегиальности – период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития.

III. Этап формализации деятельности – период стабилизации роста.

IV. Этап реструктуризации – период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров, предвидение новых потребностей.

V. Этап спада – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; поиск новых возможностей.

Таким образом, в жизненном цикле организации отчетливо выделяются пять этапов

Слайд 39

Таким образом, мы провели краткий анализ созданных в разное время моделей

жизненного цикла организаций, выявили основные их особенности.

Вывод


Мы рассмотрели различные модели жизненного цикла организации, увидели, что в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании.

Особенность развития, состоит в том, что изменения на ранних стадиях происходят более стремительно, чем на поздних стадиях развития.

Пока!

Слайд 40После изучения модуля Вы узнаете
Что такое «организационные изменения»;
Какие факторы влияют на

успех организации;
Какие бывают виды и уровни организационных изменений

Содержание
Определение понятия «Организационные изменения»;
Предпосылки организационных изменений;
Ключевые факторы для успеха изменения;
Уровни организационных изменений;
Виды организационных изменений.

2 модуль. Сущность понятия организационное изменение

Слайд 41

Определение понятия «Изменение»

Слайд 43Рабочее понятие
В рамках нашей работы под «Изменением» мы будем понимать

процесс движения

и взаимодействия предметов и явлений, перехода от одного состояния к другому, возникновение у них новых свойств, функций, отношений
(С.С. Фролов. Социология организаций)


Слайд 44
Организационные изменения

Слайд 45
Определение понятия «Организационные изменения»

Слайд 46 В рамках нашей работы под «Организационным изменением» мы будем понимать:
целенаправленный процесс

освоения организацией новых моделей функционирования для перевода самой организации или ее элементов в качественно новое состояние

Рабочее понятие


Слайд 47Предпосылки и уровни организационных изменений
Необходимость в проведении изменения может быть обусловлена:
внешними

факторами
внутренними причинами
личными мотивами

Слайд 48Изменения влияют не на один определенный элемент «организационной структуры и системы».

В действительности, нарушение равновесия неизбежно повлечет за собой:

изменение задач, видов и характеристик  работ и качества их выполнения;
пересмотр неформальных
отношений (культуры
организации);
сопротивление персонала.

Принцип «Домино»

Слайд 49Уровни организационных изменений

Слайд 50Виды организационных изменений
Ведущими формами управления адаптационными процессами

на
российских предприятиях выступают АГРЕССИВНАЯ и КОРРОЗИОННАЯ формы.

Слайд 51Ключевые факторы для успеха изменения
Создание коалиции. Привлечение людей из заинтересованных групп,

обладающих реальной властью, для разработки и формулирования стратегической идеи.
Старт с хорошей идеей. Никакие затраты времени и усилий не спасут плохо сформулированное стратегическое решение.
Связь. Четкая связь со всеми людьми причастными к изменению.
Добиться участия и принятия на себя обязательств. Развивать заинтересованность персонала в течение всего процесса осуществления изменения.
Обеспеченность ресурсами. Недостаточность времени, денег, людей, навыков и внимания высшего руководства, скорее всего, приведут к неудаче.
План или стратегия осуществления изменения. Проблемы, которые могут возникнуть, должны быть определены, сформулированы и продуманы адекватные ответные реакции. Не следует излишне полагаться на энтузиазм и оптимизм, при проведении команды, через трудные этапы изменений. Должен соблюдаться баланс между подробной и малой детализацией.

Слайд 52Во втором модуле нашей презентации мы ознакомились с разными трактовками двух

ключевых понятий «Изменения» и «Организационные изменения». Как мы убедились, различные авторы объясняют их по-разному, однако они схожи в одном – изменения затрагивают всю организацию в целом, т.е. это сложный, взаимозависящий и комплексный процесс.
Таким образом, далее мы рассмотрели уровни, на которых проходят организационные изменения и их виды.
В завершении модуля представлены практические советы общего действия для успешного внедрения организационных изменений. Но для того чтобы повлиять на сложную организационную структуру в целом, необходимы теоретические знания о моделях и этапах изменений. Помимо этого, каждый менеджер должен владеть основными инструментами внедрения изменений в организации, о которых мы и расскажем в следующем модуле.

Вывод

Слайд 533 модуль. Управление изменениями
После изучения модуля вы узнаете
Какие модели для

осуществления изменений существуют;
Что включает в себя процесс организационных изменений;
Как эффективно осуществить процесс изменений;
Какие инструменты управления используют компании во всем мире;
Этапы проведения изменений в организации с помощью 5 различных инструментов.


Слайд 54Содержание
1. Модели организационных изменений:
Модель К. Левина
Модель Л. Грейнера
Модель «Кривая перемен»
Теория Е

и О организационных изменений
Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли
2. Инструменты управления изменениями:
Бенчмаркинг;
Концепция «Шесть сигм»;
Бережливое производство;
Пять почему;
Сбалансированная система показателей.


3 модуль. Управление изменениями

Слайд 55Процесс изменения
Последовательность процесса изменения определяется действием трёх факторов:

Слайд 56Процесс изменения
Внешние силы: глобальная конкуренция, покупатели, конкуренты и др. факторы
Внутренние силы:

планы, цели, проблемы и потребности компании

Необходимость в изменении: оценка проблем и возможностей, определение необходимых изменений в технологии, продуктах, людях и культуре

Осуществление изменения: анализ силового поля, тактики преодоления сопротивления

Слайд 57Незапланированные изменения
Планируемая перестройка
Навязанные изменения
Изменения с участием
Изменения с использованием переговоров



Методики осуществления изменений в организациях:

Президент Российской Федерации – Владимир Владимирович Путин

Слайд 58Модель К. Левина
«размораживание»

«движение»

стабилизация и «замораживание»
Курт Левин (1890-1947гг.)-

немецко-американский психолог, работавший в первой половине 20-го века, является основателем социальной психологии. Он первым начал изучать групповую динамику и психологию развития организаций.
Модель организационных изменений – один из важнейших его вкладов в психологию.

Слайд 59Стадии организационного изменения

Слайд 60Модель Л. Грейнера

Слайд 61Этапы изменений в модели Грейнера

Этап 1. Давление на высшее руководство. Осознание

руководством необходимости изменений. Давление со стороны внешних факторов - возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Давление со стороны внутренних факторов - снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, большое количество жалоб работников.

Этап 2. Посредничество на высшем уровне. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает
восприятие новых точек зрения.

Слайд 62
Этапы изменений в модели Грейнера
Этап 3. Диагностика проблемной области. Сбор соответствующей

информации, выявление истинных причин возникновения проблем. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем

Слайд 63
Этапы изменений модели Грейнера

Слайд 64Кривая перемен
Процесс изменений включает в себя последовательность предсказуемых и управляемых событий

— динамических фаз. Эта последовательность получила название кривой перемен. Модель «кривой перемен» Дж. Дак включает пять фаз:

Слайд 65Кривая перемен

Слайд 66Теория Е и О организационных изменений
Теория Е и теория О –

две полярные концепции, созданные профессорами Гарвардской школы бизнеса — Майклом Бир и Нитин Нориа. Выбор зависит от: характера и масштаба проблемы, стоящей перед организацией; личностных характеристик сотрудников; характера и содержания работы в организации и др.

Слайд 67Сравнительные характеристики теорий Е и О организационных изменений

Слайд 69Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли

Слайд 70Преобразование
Рефрейминг
Реструктуризация
Оживление
Обновление
Сознание
Собственно организм
Дух
Организм и окружающая среда
Четыре элемента преобразования

Слайд 71Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли

Слайд 72
Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли

Слайд 73Полезные советы

Слайд 74Инструменты проведения организационных изменений

Слайд 75Понятие «Бенчмаркинга»
Бенчмаркинг (от англ. benchmark — начало отсчета, зарубка)

Слайд 76Основные этапы бенчмаркинга

Слайд 77Управление изменениями Методы изучения западных аналогов

Слайд 78 4 подхода управления изменениями
Конкурентный - сравнение своей продукции и бизнес-процессов

с аналогичными позициями прямых конкурентов
Функциональный - используют для сравнения эффективности определенных функций (по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам.
Общий – анализ опыта у компаний, действующих в других отраслях
Внутренний - это сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок

Слайд 79Этапы реализации бенчмаркингового проекта

Слайд 80

Американская авиакомпания Southwest Airlines решила улучшить свои финансовые показатели. Опросив клиентов, менеджеры поняли, что необходимо сократить время пребывания самолета на земле. Но как это сделать? Обратившись к опыту других авиапредприятий, компания обнаружила, что она и сейчас вне конкуренции.
Кто-то из служащих обратил внимание на то, что эталоном скорости обслуживания транспортного средства считаются автогонки. А затем внедрили эти же
принципы у себя. Конечно,
авиакомпания не смогла обслуживать
самолеты с такой же скоростью,
с какой в "Формуле-1" обслуживают
машины, однако время на эту процедуру
сократилось с 45 до 15 минут,
а количество рейсов увеличилось.

Пример компании

Слайд 81 Инструменты проведения организационных изменений

Слайд 82- это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить

причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на
критически важных
параметрах
для потребителя.

Концепция «Шесть сигм»

Слайд 83Почему стоит обращать внимание на дефекты?
Неудовлетворенный потребитель сообщает о своем неудачном

опыте девяти-десяти другим людям.

Тот же самый потребитель расскажет о проблеме только пятерым, если она будет успешно решена.

31% потребителей, сталкивающихся с проблемами сервиса, никогда не регистрируют свои жалобы, потому что это «слишком сложно», поскольку отсутствует простой канал обратной связи или они полагают, что это никого не волнует.

Из этих 31% только 9% в дальнейшем будут иметь дело с данной компанией.





Слайд 84





Показатель «сигма»
Знаком сигма в статистике обозначается стандартное отклонение в некой генеральной

совокупности.

Величина сигмы показывает, насколько вы соответствуете требованиям потребителя.

Слайд 85Процесс можно назвать «процессом Шести сигм», если он не выдает больше

чем 3,4 дефекта на миллион возможностей воспроизвести дефект.

«Шесть сигм»

Слайд 86

«Шесть сигм» — это:

Слайд 87 Пример:
Допустим, что из 500 пицц 25 были доставлены с опозданием, 10

оказались остывшими, 7 — повреждены и 16 содержали не те ингредиенты, что были заказаны.
Чтобы подсчитать уровень сигм, берем общее число дефектов и делим на общее число
доставленных пицц,
умноженное на число требований:
(25 + 10 + 7 +16) /(500*4)=
=58 : 2000 = 0,029.

Слайд 88(25 + 10 + 7 +16) /(500*4)=58 : 2000 = 0,029
Данный

показатель 0,029 называется DPO (Defects Per Opportunity) — число дефектов на одну возможность.
Обычно рассматривается 1 млн. возможностей для появления дефектов. Поэтому результат нужно умножить на 1 млн, и мы получим
29 000 дефектов на миллион возможностей (DPMO — Defects Per Million Opportunities).

Пример (продолжение):

Слайд 89Система контроля качества «Шесть сигм» родилась в компании Motorola и была

впервые введена при производстве пейджеров и мобильных телефонов из-за слишком высокого процента бракованных транзисторов в 1987 г.
За 4 года применения системы Motorola добилась экономии в
2 млрд долл и показателя 5,7, что означает
отсутствие дефектов в 99,99996% случаев.

В настоящее время эту систему используют:

Применение в мире






Слайд 90 Инструменты проведения организационных изменений

Слайд 91(lean production, lean manufacturing — англ. lean — постный, стройный, без жира; в

России с 2004 года принят перевод «бережливое», хотя ранее встречались варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», сейчас также встречается вариант с транслитом «лин») —

концепция менеджмента, созданная на Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь.

Бережливое производство

Слайд 92Всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого

производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Бережливое производство

Слайд 93Бережливое производство

Слайд 94Бережливое производство

Слайд 95Бережливое производство

Слайд 96Известно, что один из секретов Тойоты — это TPS, легендарная философия

бережливого производства Toyota Production System.

Оборот Тойоты сравним с бюджетом небольшого государства
Прибыль исчисляется десятками
миллиардов,
Автомобили славятся
феноменальной надежностью.
И если еще 40 лет назад Toyota
выпускала лишь 0,5 млн машин
в год, то теперь объем
достиг 8 млн:
первое место в мире!

Пример компании

Слайд 97Инструменты проведения организационных изменений

Слайд 98«ПЯТЬ ПОЧЕМУ» - это простой метод поиска причин возникших несоответствий, который

позволяет быстро построить причинно-следственные связи.

Метод был разработан
в 40-х годах
основателем компании
Toyota - Сакиши Тойода.

Концепция «5 почему»

Слайд 99Для того чтобы найти причину несоответствия необходимо последовательно задавать один и

тот же вопрос – «Почему это произошло?», и искать ответ на этот вопрос.



Концепция «5 почему»

Падение рентабельности
Снижение объемов выпуска
Высокий
износ оборудования
Несоблюдение техники безопасности

Несвоевременное техобслуживание и замена на новое

Неправильная эксплуатация


Высокие цены на сырьё
Редкость, ограниченность ресурсов



Повышение цен на сырьё



Слайд 100
Концепция «5 почему»

Слайд 101 Инструменты проведения организационных изменений

Слайд 102Профессоры Гарвардского университета Р.Каплан и Д.Нортон в 1990 г. разработали Сбалансированную

Систему Показателей (ССП) (англ. — Balanced Scorecard (BSC)),

которая поддерживая измерение финансовых показателей, предусматривает управление и нефинансовыми показателями, такие как:
инвестиции в персонал,
оптимизацию бизнес-процессов и технологии,
взаимоотношения с клиентами и поставщиками.

Сбалансированная система показателей

Слайд 103Сбалансированная система показателей Структура
ССП определяет четыре стратегических зоны, отражающих соответствующие перспективы компании:
?
?
?
?

Слайд 1041. Определение путей развития отрасли, роли компании в ней;
2. Разработка миссии

компании;
3. Определение ключевых аспектов деятельности компании;
4. Определение стратегических целей;
5. Определение ключевых факторов успеха;
6. Разработка системы показателей, выявление причинно-следственных связей, согласование краткосрочных и долгосрочных целей;
7. Разработка корпоративной стратегической карты (пример на след. странице).


Сбалансированная система показателей Алгоритм внедрения СПП

Слайд 105Сбалансированная система показателей Пример стратегической карты




Слайд 1068. Разработка формата и системы показателей для стратегических карт отдельных подразделений;
9.

Определение конкретных целей;
10. Разработка плана мероприятий;
11. Внедрение стратегических карт.


Эффективное управление компанией, при контроле небольшого количества КПЭ (Ключевые показатели эффективности).

Сбалансированная система показателей Алгоритм внедрения СПП


8. Разработка формата и системы показателей для стратегических карт отдельных подразделений;
9. Определение конкретных целей;
10. Разработка плана мероприятий;
11. Внедрение стратегических карт.


Эффективное управление компанией, при контроле небольшого количества КПЭ (Ключевые показатели эффективности).

Слайд 107Результаты после внедрения ССП:
Более 300 брендов
127 тысяч сотрудников
№ 1 в

рейтинге наиболее инновационных компании по производству потребительских товаров (SymphonyIRI Group)
№ 6 в рейтинге наиболее уважаемых компаний в мире (Fortune)

Сбалансированная система показателей
на примере компании Procter & Gamble

Слайд 108В данном модуле рассматривались модели и инструменты, с помощью которых можно

управлять процессом проведения изменений. Многими авторами предлагаются различные модели организационных изменений, которые в большинстве своем предполагают вначале оценку сложившейся ситуации, затем процесс изменений и их внедрение с отслеживанием результата.
При осуществлении изменений менеджер должен пользоваться соответствующими инструментами, которые помогут ему грамотно и эффективно управлять процессом изменений.
Однако не всегда внедрение изменений проходит гладко. В процессе проведения изменений в жизнь могут возникнуть противоречия и конфликты. О том, как бороться с сопротивлениями и достигать максимального результата, Вы узнаете в следующем модуле.

Вывод

Слайд 109После изучения модуля вы узнаете
На каких уровнях происходит сопротивление изменениям;
Особенности организационных

сопротивлений;
Причины сопротивления изменениям в организации;
Способы преодоления сопротивления.

Содержание
Ситуация;
Ключевые понятия;
Принципы сопротивлений;
Причины сопротивлений;
Методы преодоления сопротивления изменениям.

4 модуль. Сопротивление изменениям

Слайд 110Корпорация Land’s End - небольшая фирма, специализирующаяся на торговле парусным снаряжение

по почте. Её служащим нравилась простая рабочая атмосфера. Когда оборот компании вырос до $1 млрд., у неё появилось несколько зарубежных филиалов и она обошла главного конкурента L.L. Bean. Достигнутый успех подвиг руководство Land’s на серьёзный управленческий эксперимент – организацию команд, экспертные оценки, отмену фиксации времени прихода и ухода со службы. Для осуществления задуманного на работу в компанию были приглашены талантливые менеджеры. Но сотрудники Land’s End восприняли грядущие перемены без энтузиазма. Им надоели еженедельные производственные заседания, из-за которых не остаётся времени на работу, а рекламная шумиха вокруг предстоящей реорганизации носила весьма назойливый характер.

Пример неудачного внедрения изменений в Land’s End

Слайд 111Как высказался один из сотрудников фирмы: «Нет надобности, чтобы откуда-то сверху

нам приказывали делать то, что мы уже и так делаем». В компании воцарились раздражение и неразбериха, доходы сократились на 17%. В итоге главный менеджер был смещён, и новый президент настоял на возвращении к традиционному для Land’s End стилю работы. Команды были распущены, перспективные инициативы отложены до лучших времён, а сотрудники вновь приступили к выполнению своих несложных обязанностей.

А теперь выясним, почему же сотрудники данной фирмы так сопротивлялись изменениям и почему в итоге компания вернулась к прежней системе функционирования.

Пример неудачного внедрения изменений в Land’s End


Слайд 112«Люди сопротивляются изменениям, потому что они кажутся угрозой привычному поведенческому стереотипу,

статусу или материальному вознаграждению. Если человек чувствует, что от изменения ему будет хуже, любое сопротивление с его стороны совершенно рационально, так как он
исходит из собственных интересов. Интересы организации и человека не всегда совпадают»
Джеймс Брайан Куинн

Слайд 113







Определение понятия «Сопротивление»

Слайд 114Аксиома
Сопротивление изменениям в организации возникает всегда. И реструктуризация, и внедрение новой

продукции, и переезд в новое помещение - любые изменения вызывают сопротивление.


Слайд 115Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность.
Виды сопротивлений изменениям

Слайд 116По мнению Марковского, существуют четыре основных урока, которые стоит усвоить по

поводу сопротивления изменениям:

Принципы сопротивлений изменениям

Слайд 117Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах. В качестве

барьеров на уровне организации выступают:


Причины сопротивления изменениям на уровне организации

Слайд 118Причины сопротивления изменениям на личном уровне

Слайд 119
Классификация причин сопротивлений в коллективе по Коттеру и Шлезингеру

Слайд 120Классификация причин сопротивлений в коллективе по Коттеру и Шлезингеру

Слайд 121С.С. Фролов выделяет технические, политические и культурологические причины.
ТЕХНИЧЕСКИЕ ПРИЧИНЫ связаны с

соединением человеческих и технических ресурсов в организации.

К причинам такого рода относятся следующие.
Отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций.
Внутренняя разобщенность организации. (социальные конфликты; культурные различия ; неправильная позиция руководителей; и др.)
Неизвестный результат или страх перед неизвестностью.
Отсутствие планов, неясность целей.
Отсутствие лидеров.
Снижающиеся издержки.
Отсутствие системы обучения и консультирования.

Классификация причин сопротивлений в коллективе Фролова С.С.


Слайд 122ПОЛИТИЧЕСКИЕ ПРИЧИНЫ сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и

культурологических изменениях в организации. В случае значительных структурных изменений перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации.

Выделяются следующие причины:
Угроза влиятельным статусам, т.е. возможной потери влияния и авторитета.
Возможность критики руководителей.
Изменение содержания процесса принятия решений.
Изменение форм властного воздействия.

Классификация причин сопротивлений в коллективе Фролова С.С.


Слайд 123КУЛЬТУРОЛОГИЧЕСКИЕ ПРИЧИНЫ сопротивления изменениям связаны с изменением ценностных ориентации и социальных

норм, действующих в организации.

К таким причинам относятся следующие.
Влияние прежних ценностей
Возврат к традициям.
Действие нормативного контроля.

Классификация причин сопротивлений в коллективе Фролова С.С.


Слайд 124Способы преодоления негативного отношения к изменениям

Слайд 125Способы преодоления негативного отношения к изменениям

Слайд 126Способы преодоления негативного отношения к изменениям

Слайд 127Существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Здесь мы

рассмотрим две группы методов, предложенные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером.

Методы преодоления сопротивления изменениям


Слайд 128Методы преодоления сопротивлений по Коттеру и Шлезингеру

Слайд 129Методы преодоления сопротивлений по Коттеру и Шлезингеру

Слайд 130Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям
Методы преодоления сопротивлений по Хьюзу

Слайд 131Методы преодоления сопротивлений по Хьюзу

Слайд 132Методы преодоления сопротивлений

Слайд 133Методы преодоления сопротивлений

Слайд 134Зачастую бывает, что нововведения в организации вызывают много противоречий и вопросов

в коллективе. Некоторые сотрудники могут почувствовать себя ущербно в новых, изменившихся условиях и пасть духом, что приводит к низкой производительности труда.

Сопротивление изменениям

Слайд 135Организация должна «жить настоящим» и своевременно внедрять изменения. При этом менеджеры

не должны «давить» на персонал в такой сложный период, как переход к новой системе управления.

Слайд 136Рекомендации по преодолению сопротивлений изменениям

Слайд 137 В данном модуле были рассмотрены основные причины сопротивления изменениям в организации,

как на уровне самой организации, так и на уровне отдельного человека.
В первом случае причинами являются инертность организационных структур, взаимозависимость подсистем организации и другое.
Во втором случае причинами послужили страх перед неизвестным, нетерпимость к изменениям, нехватка доверия и информации и т.д. Разными учёными выделяются различные причины сопротивления изменения, но суть их одна и та же. Также были предложены методы преодоления сопротивления изменениям на основе трудов учёных и выработаны рекомендации по снятию сопротивления. Для того чтобы преодолеть сопротивления, необходимо осознать их необходимость и довести это до подчинённых, создать модель идеальных последствий от проведения изменений, а также привлекать в процесс сотрудников.

Вывод

Слайд 138Чтобы повысить конкурентоспособность «Bank of
America», руководители высшего звена
приступили к

работе по изменению поведения и
ценностей в компании.

Новая система ценностей подразумевала:
1 поставь на первое место клиента;
2 извлеки максимум из применения
современной технологии;
3 плати и вознаграждай за результаты
труда.

Вернемся к проблемной ситуации


Брайан Мойнихан - новый исполнительным директором Bank of America

Слайд 139Поскольку попытка изменить работников с помощью лозунгов скорее всего породила бы

цинизм, с новыми ценностями сотрудников ознакомили, используя существующую структуру управления. Глава фирмы познакомил 100 руководителей высшего звена с новыми целями на совещании руководства компании.
В организации были созданы курсы для ознакомления с новыми управленческими задачами и обучения новым методам обеспечения этих задач, например, измененному процессу оценки результатов работы. Затем опытные линейные руководители вели эти курсы для других линейных руководителей.

Компания также уделила внимание символике организационных перемен. Был придуман значок с изображением орла
в качестве отличительного знака для тех сотрудников
на всех организационных уровнях во всем мире, которые
являются носителями стержневых ценностей компании.

Изменения

Слайд 140Перемены привели ко многим улучшениям:
На сегодняшний день «Bank of America» -

это, своего рода, национальный символ США.
На сегодня активы банка составляют почти три триллиона долларов.
Именно специалисты из Банка Америки создали первую карту Visa
Используя деньги этого знаменитого
банка был снят первый в мире
полнометражный мультфильм
от компании Дисней.

Результат


Слайд 141Спасибо за внимание!

Слайд 1421. Акулов В.Б. Рудаков М.Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента. //

Проблемы теории и практики управления. 2006. - № 4. - 12-15 с.
2. Акулов В.Б. Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. – М., 2003
3. Андреева Т.Е. Влияние организационных изменений на практику управления персоналом и эффективность компании: Автореф. дис. … канд.экон.наук: 08.00.05/ Андреева Татьяна Евгеньевна. Санкт-Петербург., 2004. -233 с.
4. Boлкoгoнoвa О.Д. Методы преодоления сопротивления изменениям. URL //http://www.elitarium.ru/2008/06/07/preodolenije_soprotivlenija.html
5. Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. -М.,: Альпина Бизнес Букс, 2012. 
6. Горбатенко Екатерина Анатольевна. Сопротивление организационным изменениям как проблема организационного развития. Обзорная статья. Материалы III-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров «Как создать и продвигать новый тренинг или бизнес-семинар»., (г. Таганрог) URL : http://www.treko.ru/show_article_580
7. Грицанов А. А. . Новейший философский словарь. URL // http://www.kultu-rolog.ru/slovar/aa-griczanov-novejshij-filosofskij-slovar/soprotivlenie/
8. Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2015. – 800 с.







Список литературы:

Слайд 1439. Джеймс Брайан Куинн. Сопротивление изменениям и методы его преодоления. URL

//http://www.elitarium.ru/2010/07/01/soprotivlenie_izmenenijam.htmlЖемчугов М. К. Жизненный цикл организации // Проблемы экономики и менеджмента. — 2012. — №9.
10. Информация о компании «Bank of America» URL: http//www.bankofamerica.com/
11. Кушелевич Е., Филонович С. Модели жизненных циклов организаций // Менеджмент: век ХХ — век ХХI: сборник статей / Под ред. О. Виханского, А. Наумова. М., 2004. С. 304–321.
12. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система. // Социс. - 2006. - № 12. - 37- 42 с.
13. Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира -М.,: Альпина Бизнес Букс, 2008.
14. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2013. — 704 с.
15. Нортон Д., Р. Каплан. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию, 2010 год, Олимп-Бизнес, 320 с.
16. Пригожин А. И. Методы развития организаций – М.: МЦФЭР, 2003 ,, 864с.
17. Теслинов А. Г. Организационное развитие и управление изменениями // Образовательный курс MBA. Москва.- 2013

Список литературы

Слайд 14418. Толковый словарь русского языка: В 4 т. / Под ред.

Д. Н. Ушакова. Т. 1. М., 1935; Т. 2. М., 1938; Т. 3. М., 1939; Т. 4, М., 1940. (Переиздавался в 1947-1948 гг.); Репринтное издание: М., 1995; М., 2000.
19. Сазанов Е.Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление // Проблемы теории и практики управления, №6, 2003.
20. Соколов Д.В., Мартынов Л.М., Морозов А.Н. Управление организационными изменениями: Учебное пособие. Издание 2, дополненное.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008.– 170 с.
21. Филанович С.Р. Кушелевич Е.И. Теории жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность //Социологические исследования.-2006. –№10. – 17с.
22. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. – М.: Гардарики, 2001.
23. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями: Учеб. пособие. – СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2005. — 432 с.
24. The Open University Business School (UK). URL // www.open.ac.uk/oubs
25. Marketing Development Center Group (FIN)/ URL // www.mdcgroup.fi

Список литературы

Похожие презентации

Управление качеством продукции 1114
Стратегический менеджмент организацией 378
Модель управления в Индии 418
Шведская модель управления 511
Корпоративные информационные системы 449
Основы организации пассажирских перевозок. Оценка качества пассажирских перевозок 353

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Что такое ThePresentation.ru?

Это сайт презентаций, докладов, проектов, шаблонов в формате PowerPoint. Мы помогаем школьникам, студентам, учителям, преподавателям хранить и обмениваться учебными материалами с другими пользователями.

Для правообладателей

Яндекс.Метрика