Управление изменениями презентация

темпы , непредсказуемость изменений сейчас выше, чем когда-либо


Развитие способности управлять изменениями – залог успеха в личной карьере и в работе компании

ИЗМЕНИЯ ДОРОГИ
ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ ИЗМЕНЕИЙ НУЖНО
МНОГО ВРЕМЕНИ

С ЛЮДЕЙ – С ЛИДЕРА И КОМАНДЫ

Методология преодоления сопротивления изменениям Блэка Стюарта и Хэла  Грегерсена

завершения

2 СТУПЕНЬ –увидеть, что правильная вещь теперь является неправильной
3 СТУПЕНЬ – делать новую правильную вещь, но вначале делать ее плохо
4 СТУПЕНЬ - со временем делать новую правильную вещь хорошо

способны видеть потому, что ослеплены светом уже виденного

- мы помещаем свои искаженные ментальные карты в центр

1 - КОНТРАСТ - ПОДЧЕРКНУТАЯ РАЗНИЦА МЕЖДУ «СЕГОДНЯ» И «ЗАВТРА»
2 - КОНФРОНТАЦИЯ - ОБЪЯСНЕНИЕ, ЧТО СТАРАЯ КАРТА ОШИБОЧНА С МАКСИМАЛЬНЫМ ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ВСЕХ ОРГАНОВ ЧУВСТВ

1. Сконцентрироваться на ключевых 20% различий
2. Увеличить (даже преувеличить) отличия между старым и новым
3. Создать визуальные представления , или картины, старого и нового

и старой картах снова и снова и еще раз
2. Создавайте неизбежные конфронтации с высоким уровнем воздействия
3.Сосредотачивайте опыт на контрастах, которые по , вашему мнению, являются ключевыми
4.Убедитесь, что в данном опыте задействовано как можно больше органов чувств
5. Сделайте так, чтобы людям не удалось с легкостью уклониться от данного опыта

МЕНЯ ДОШЛО»

НЕ ХОТЯТ ПЛОХО ДЕЛАТЬ НОВУЮ ПРАВИЛЬНУЮ ВЕШЬ И СТРЕМЯТСЯ ДЕЛАТЬ ХОРОШО СТАРУЮ НЕПРАВИЛЬНУЮ - НИКТО НЕ ХОЧЕТ ДЕМОНСТРИРОВАТЬ СВОЮ НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ

Убедиться, что люди отчетливо видят назначение и цель
2. Обеспечить их знаниями, ресурсами и инструментами, необходимыми для достижения цели
3. Во время движения к новой цели не забывать о поощрениях

1. усталость людей, непосредственно осуществляющих изменения
2. недостаточная степень доверия к лидеру
3. разочарование от первых результатов внедрения изменения в связи с еще низкой компетентностью, неуверенность в том, что двигаются верно

очень большую
притягательную силу

1. Наличие лидера изменений, способного поддерживать первые усилия
2. составление карты прогресса
3. «приборный щиток» прогресса

необходимых усилиях,
а не о результатах
3. Противопоставлять естественным негативным последствиям позитивные результаты

(сообщать всю - хорошую и плохую информацию)
В отсутствие какой-либо информации или выводов от руководства
люди формируют
свои собственные
выводы

ключевыми единицами измерений
КАК вы будете оценивать результаты измерений
КОГДА вы начнете измерения и с какой периодичностью будете их производить
необходимо установить ЦЕЛЕВЫЕ уровни прогресса

ЧЕМ ПРОСТО ЧИСЛОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

ДИАГРАММЫ ,ОТОБРЖАЮЩИЕ ДОСТИГНУТЫЙ ПРОГРЕСС ВО ВРЕМЕНИ ПО ОТНОШЕНИЮ К КОНЕЧНОЙ ЦЕЛИ , ПОМОГАЕТ ЛЮДЯМ НЕ ПОТЕРЯТЬСЯ В ПУТИ

ВИДЕНИЕ+ДЕЙСТВИЕ+ЗАВЕРШЕНИЕ

– НАИБОЛЕЕ РАСПРОСТРАНЕННОЕ
КРИЗИСНОЕ – НАИБОЛЕЕ ДОРОГОСТОЯЩЕЕ, НАИМЕНЕ ТРУДНОЕ

Лидеры, осуществляющие упреждающие изменения получают больше преимуществ !